来 源 |张丽俊（ID:
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作者 | 张丽俊
推 荐丨睡前君
很多管理者都谈到，选择大于培养。
在招聘中，如果选择的人不对，培养不会有效，考核也不会有效，激励更不会有效。而且这部分人创造的价值越大，舍弃他们的机会成本也越多。
本文作者走过了很多坑，她说，“创业对所有人都是公平的，不会因为你曾经有过管理经验，也不会因为曾经你有品牌，你就会少犯错误。”
这些宝贵经验，相信对你会有启发。
招来价值观不一致的人
公司差点垮掉
我们公司是2014年成立的，刚成立的时候只有两条业务线；
一条叫招聘，一条叫咨询，俞朝翎最擅长咨询，而我最擅长招聘。
当时我觉得，如此成熟的业务线，而且所有的流程我们都会管控，KPI 细节管得非常清晰，所以我们应该可以马上复制这种模式。
2015 年我们招了两批人：
第一批是一批 90 后应届毕业生，进来后我们进行培养；
第二批我觉得应该招聘非常成熟的管理者，就从其他的猎头公司挖到三个明星员工。
这三个人年纪轻但资历很深，加上我们又招了三个非常厉害的人，一共组建了一支由我亲自带领的六人团队。
我就每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。
我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。
那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。
结果 2015 年底的时候，我们很痛心地让这顶尖的六个人离开了。
因为我发现他们的核心价值观与我们不一样。
我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖。
但他们最关心的不是陪伴和成就，也没有兴趣去发掘你是一名什么样的 CEO。
他们最关心的事只有一件：
老板，今年能不能口袋里再给我多放80万？
当时我跟俞头特别痛苦，如果开掉他们，公司一下垮了，整个招聘团队就没有了，刚毕业一年的年轻员工也没有人带了。
如果说要他们留下，我们就会和自己的愿景使命背道而驰。
这根本不是我们想做的事情，我们今天创业不是想通过这个事情赚多少钱，原本我们俩就不那么缺钱了，我们就是想帮别人。
招来价值观不一致的人，我们用一年的时间付出代价。
再次犯错
初级管理者空降
2016 年，我们又犯了一个错误。
我们 2015 年的时候招来一群成熟的猎头，价值观跟我们相悖。这一年我们吸取教训，去找价值观一样的人。
我们在原来阿里的体系内，招了一批看起来成熟的管理者。
他们管过很大的团队，有十多年的销售管理经验，跟我们的文化价值观极度一致。
结果没想到，
一年下来后，我们公司原来的90后员工们，80%都离职了，为什么？
1）跟着这帮老大赚不到钱，做不出业绩。
2）因为老大每天都开会，一开会五六个小时，让他们很烦。
后来我就明白一个道理——不要去空降初级管理者。
初级管理者原来可能是个城市经理，他们刚刚担任比较低的管理岗位，当老板心态是最重的。
1）他们
特别
喜欢权威
的感觉。
2）他们
没有能力去融会贯通
，因为两个是不同的行业，不同的业务。
3）他们的
心态已经弯不了腰了
，每天坐在办公室里，看管理报表，开管理会议，想通过管理会议去解决问题。
他坐在那里不知道现在发生什么样的情况，就每天占用晚上的时间，长时间的开会。
但开会不能真正地解决问题，也不能帮助员工拿到结果，还要作威作福地当他们的老板，所以员工都不愿意跟着他们。
员工跟着老板就图两样，
第一有肉吃，第二能学到东西。
当两者都没有的时候，如何留得住人心呢？
经历 2015 和 2016 年的坎坷之后，我们在 2017 和 2018 年自己带出来一批人，后面发展就顺利很多。
我讲自己的故事，是为了告诉你
在公司管理当中最难最痛的点，就是招聘。
你真正想要招的人
长什么样？
前几年我跟很多董事长一起工作，亲自服务超过 900 个大大小小的企业，通过这么多的样本以积累我们的方法论。
我发现绝大多数的老板里面都存在的问题：
第一，90%的老板不知道自己要招聘什么样的人；
第二，可怕的是老板跟HR描述他要一个什么样的人，HR招来的人100%跟描述的人不一样，差别巨大。
第三，更可怕的是HR联络了一批所谓的猎头公司来帮他招人，这些猎头公司只根据传递的岗位描述，在猎聘、51Job、智联上大规模的去翻简历。
甚至为了提高效率，HR一次性合作搞十个猎头公司。
接下来所有人进入一个恶性循环，十家猎头公司每天送一百份简历，HR 进入疯狂的打电话过程，扰乱整个市场，恨不得全天下人都知道这个岗位在招聘。
打完之后好不容易选到几个人，老板一看又都枪毙了。
这就是招不来合适人的原因。
要找到适合企业的人，需要分三个维度：
1、基础素质素养
招聘合适的人，首先需要画出人才画像。
第一层是怎样做出自己，判断其基础素质，这个是最重要的。
基础素质中根据不同层级岗位需要不同的基础素质。
1）招募合伙人
成为合伙人，必须符合三个条件，第一个叫共同愿景，第二个叫背靠背的信任加包容，第三个叫互补。
①共同愿景
在合伙人层面，是不可以一厢情愿的，不能说因为你有才，所以你非要强嫁给我。
而必须要因为天生喜欢。他对你从事的这个行业是天然有兴趣的，这叫共同愿景。
②背靠背的信任加包容
第二件事情叫做背靠背的信任加包容。
信任的第一层意思是“信任是一种选择，我们先选择去相信别人”。
第二层信任是一种境界，要做到“疑人要用，用人要疑”。
合伙人其实与婚姻并无不同，包容很重要。
CEO当中很重要的潜质是开放包容，
因为创业的时候每个人的基础是不一样的，在这条赛道往前跑的时候，一个CEO进步的速度，是开放包容的程度决定了的。
③互补
互补分两部分，
一部分叫做能力的互补，另一部分叫做性格的互补，
缺一不可。
能力的互补，比如说一个公司要有人懂产品，有人懂技术，有人懂销售，有人懂市场。
如果我是一个技术背景的人，最好搭一个商业化的合伙人，做出来的产品都能卖得掉。
但如果我是一个销售出来的人，最好搭一个有产品思维，有技术思维的人，能够平级的去考虑问题。
性格的互补性特别重要，否则团队里面就会有很多的内耗。
我跟俞头合作这四年多的时间，我们两个从外表看是180度平行相反的。
他是一个非常谨慎严谨的人，我是一个非常灵动、没有边界的人。我们特别不一样。
