潮流文化娱乐公司泡泡玛特首次亮相进博会，展示了其全球化进程的成果。通过运用数字化技术和创新供应链管理，泡泡玛特重塑了玩具产业的格局。这不仅彰显了公司在新时代的发展活力和巨大潜力，也成了其在国内外市场取得显著成绩的最佳证明。
以“新时代，共享未来”为主题的第七届中国国际进口博览会（以下简称：进博会）不久前在上海国家会展中心圆满闭幕。本届进博会的参与国家数量和企业数量均超越了往届，尤其世界500强企业的参展商创下了历史新高。
其中，泡泡玛特作为中国领先的潮流文化娱乐公司，在2024年首次亮相进博会，重点展示了包括MOLLY、THE MONSTERS、PUCKY、CRYBABY以及Peach Riot等国内外艺术家的IP产品。同时，其以独具匠心的空间设计，全方位地向现场观众展示了自身的全球化进程。
得益于海外业务的强劲推动，泡泡玛特在2024年整体收入创下历史新高。数据显示，2023年，泡泡玛特全年收入为63亿元（单位：人民币，下同），毛利为38.64亿元；而到了2024年上半年，泡泡玛特仅用半年时间便实现了相当于2023年全年收入73%的业绩。2024年第三季度，港澳台及海外业务营收同比暴增440%~445%，收入占比已经上升至50%。从2018年开启全球化战略至今，泡泡玛特海外收入已占据半壁江山。
截至2024年10月底，泡泡玛特的门店总数已增至480家，其中海外门店数量达到106家，约占总门店数的22%。在员工规模方面，泡泡玛特全球员工总数约为6,000人，其中与海外业务相关的员工约为1,000人，约占全球员工总数的17%。这意味着，尽管门店数量和员工人数分别只占22%和17%，但泡泡玛特的海外业务却贡献了公司约50%的收入。
更有趣的是，泡泡玛特在全球范围内销售额最高的门店并非位于北京或上海，而是泰国曼谷的旗舰店。在中国，销售额最高的门店通常是上海南京路旗舰店，月销售额约为1,800万元，而曼谷旗舰店的销售额则高达3,000万元。此外，以Labubu为代表的“THE MONSTERS”系列IP的收入已经接近泡泡玛特的经典IP“MOLLY”。
在拓展海外业务的初期，泡泡玛特像许多中国品牌一样，采取了相对谨慎的策略，即通过B2B模式直接将产品授权给代理商。然而，2022年，泡泡玛特开始在海外开设直营门店，转而采用DTC经营模式。
泡泡玛特在韩国开设旗舰店时，正值疫情肆虐，其公司内部许多人担忧店铺可能会面临开业困难。出人意料的是，首尔旗舰店开业后，客流量激增，一时间成为泡泡玛特所有门店中月销售额TOP5的旗舰店之一。
从B2B业务的合作模式升级到DTC经营模式，泡泡玛特的海外业务如今蓬勃发展。一方面，DTC模式通过减少经销商环节，显著提升了海外业务的利润空间，同时使企业能够根据各国的习俗开展本地化的营销活动，深入市场。
另一方面，泡泡玛特集团总部在产品和IP环节对海外业务的协作效率亦大幅提升。例如，泡泡玛特在洞察到海外市场客户需求后，其生产体系团队能够在5至6个月内完成产品开发并上架。此外，利用地理优势，泡泡玛特招募当地艺术家进行新IP创作，这不仅在一定程度上缩短了产品开发的时间成本，而且形成了企业持续发展的良性循环。
截至目前，泡泡玛特的海外业务中，B2B业务的比重已经降至不足5%，而DTC业务则占据了主导地位。
敏捷供应链面临痛点
我们不禁好奇，在全球化的浪潮中，泡泡玛特是如何调整其供应链以应对快速变化的环境的？
目前，泡泡玛特的门店已经覆盖了巴黎、纽约、伦敦、东京、新加坡、中国香港以及中国台湾等全球多个地区。因此，如何快速响应海外市场需求便成了一个挑战。在供应链的敏捷性方面，泡泡玛特需要考虑如何从中国或亚太地区的生产基地快速适应海外市场的扩展，同时，在当今消费者追求高性价比的背景下，如何确保产品品质始终保持最佳。
此外，泡泡玛特面临的另一个挑战是承受无折扣的压力。可以想象，购买产品的粉丝是出于真正的热爱，而降价可能会对粉丝造成情感上的伤害。因此，泡泡玛特坚持不打折的策略，可能会带来产品库存的风险。
中国有句古话：“流水不腐，户枢不蠹”。供应链的流动性对企业至关重要。泡泡玛特专注于艺术潮流玩具，而潮流本身变幻莫测。消费者喜好多变，可能今天偏爱可爱的少女风格，明天又转向酷炫的中性风格。企业必须敏捷地把握这些需求变化，迅速捕捉市场机会，并持续进行产品研发与销售，以确保最终取得积极成效。
泡泡玛特认为多场景不仅涉及公司内部，还包括外部运营，如门店和消费者。通过线上线下渠道汇集的信息流、物流、资产流都需要保持流动性，确保各部门之间不形成壁垒，避免信息层层递减。因此，供应链各环节之间的协同对于泡泡玛特来说至关重要。
在企业内部，每个部门都不是孤立存在的。供应链成本控制所强调的是整个供应链所有环节的成本，而不仅仅是产品的出厂成本或物流成本。它包括从原料采购到最终交付消费者的全过程。尽管消费者无法感知这些成本，但企业内部需要采用更全面的视角来审视供应链的综合发展。
此外，泡泡玛特认为部门间的矛盾是正常现象。不同人员负责销售、物流、生产等不同环节，自然会有各自的立场。然而，这些立场不应成为阻碍。例如，如果员工孤立地看待物流，认为使用最便宜的快递可以降低物流成本，最终可能会受到消费者的大量投诉，这种节省成本的做法反而会导致更大的损失。因此，在日常工作中，面对不同意见，需要有一个平台来展现，并通过适应性机制达成共识。
泡泡玛特通过销售运营会议、商业决策会议等定期展示个体立场，并寻求共识。产生矛盾是正常的，但企业不应回避矛盾，而应思考如何正面解决它。这正是一家企业的功力所在。
利用数字化重塑玩具产业
实际上，一个小小的公仔玩具背后需要使用三四十套模具，涉及数十个零件，并且需要经过众多工序才能最终成型。因此，无论是迪士尼、乐高等业界老牌企业，还是像泡泡玛特这样的新兴参与者，从传统角度来看，玩具产业依旧属于相对落后的劳动密集型行业。但这并不表示企业对当前数字化趋势的漠视。
数字化升级是泡泡玛特当前的核心战略。在这一过程中，泡泡玛特不仅关注终端（下游）环节，如门店、线上电商平台、批发商等销售渠道，还特别重视物流、生产、原材料等上游环节。在供应链物流管理方面，泡泡玛特通过引入WMS（仓库管理系统）和TMS（运输管理系统），实现了仓储物流的数智化，进一步提高供应链的敏捷性和协同性。
在海外市场中，泡泡玛特还通过建立全球信息化系统，收集和分析不同地区消费者的数据，以提高决策的精确性和效率。其计划在各国布局合理的卫星工厂和仓储设施，以实现全球化下的“LOCAL FOR LOCAL”，更好地满足各地消费者的本土化需求。
坚持“3A原则”科技赋能发展
现今，企业所处的并非大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代，速度成为制胜的关键。泡泡玛特将继续遵循“3A供应链”原则，即协同性（Aligned）、适应性（Adoptable）、敏捷性（Agile），以此来管理供应链。包括打造创新材料馆，利用强大的供应链为设计提供支持；组建专注于工艺进步和创新的研究团队，持续增加投入；推动合作工厂的自动化进程，并积极布局海外供应链网络等。这些措施的实施，使得泡泡玛特的工艺迭代速度不断提升，持续加强其商业壁垒。
此外，泡泡玛特也注重科技的应用。对于AI、智能制造、数字化等术语，它们本质上是科技产品的具体展现，因此拥抱科技势在必行。
