自2003年以来，中信建设创造性地制订了“以投资、融资和为业主前期服务为先导取得工程总承包，以工程总承包带动相关产业发展”的差异化经营战略，经营战略，打造了“中信联合舰队”的商业模式，探索并形成了工程、金融、资源、实业“四位一体”的业务架构。逐步实现了从单一的“工程承包商”向集咨询、投融资、工程承包、运营为一体的“国际大型综合服务商”的角色转变。
2005年，中信建设成功获得安哥拉首都凯兰巴凯亚西2万套社会住房项目（以下简称K.K.项目），该项目总建筑面积为330万平方米，总金额40亿美元，是当时安哥拉最大的住房项目。该住房项目获得了巨大的成功，究其原因，主要可以归结为以下几点：
1. 多方合作，为业主提供全方位服务
第一，中信建设通过提供项目前期策划和可行性研究，帮助安哥拉政府进行项目立项，提供综合服务，进入项目研发与规划、可行性研究等上游，赢得政府和业主信任，获得市场先机；
第二，中信建设通过为业主提供投、融资安排，利用“资源预融资”等方式，将所在国资源未来收益提前使用，提升所在国基础设施建设速度和规模，为国家获得长期稳定的资源供给；
第三，通过获得的工程总承包项目，搭建合作共赢平台，带动国内相关产业“走出去”，推动设计、施工和运营企业的联合和互补，为业主提供最优的服务，从而实现占有更多市场份额。
2. 创新商业模式，打造工程“联合舰队”
在以往的若干重大项目实施过程中，中信建设就已经逐步形成了整合国内外优质资源，打造工程项目“联合舰队”的模式。
在安哥拉市场上，中信建设依然发挥旗舰作用，搭建了中外企业合作共赢的平台—“中信联合舰队”，中信建设领导和控制重要环节和关键资源，各合作伙伴发挥各自优势具体实施项目。
舰队成员包括中国建筑设计院、中国规划设计院等设计单位，中国铁建、中国十五冶、北京建工等施工单位，三一重工、中联重科、沃尔沃、中国建材等设备材料供应商，中外运等物流企业。
为保证“联合舰队”模式的成功运作，中信建设建立了卓有成效的管理体系：
第一，在成员单位选择中，中信建设通过在国内外公开招标，选择有实力的专业公司进入舰队，统一指挥、统一标准、统一管理。
第二，采取国际通行的管理模式和先进的技术手段，对项目全过程进行严格管控，保证项目实施与国际接轨。
第三，发挥中信建设在商务、合同、财务、税务、资金、融资、采购、法律、公共关系、国际化人才等方面的综合优势，与合作伙伴的施工能力形成优势互补。
第四，为了解决在项目实施过程中遇到的当地配套匮乏、生产生活环境艰苦等问题，中信建设投资、组织、掌控项目所需的关键资源，具体措施有：
自行购置项目主要施工设备，在当地投资建设项目所需的各类建材工厂、构件加工厂、专业试验室、医疗站、苗圃等场站十几个，实现自给自足，自我保障；
第五，创新“大物流”体系，统一采购、统一运输、统一清关、统一仓储，为联合舰队的成员单位扫清了施工过程中遇到的障碍。
第六，保证项目快速稳步推进设立了各合作伙伴一把手参加的高层领导海外现场办公联系会议制度，定期召开会议，沟通项目建设关键问题，及时决策；
第七，在提供精品工程的同时，积极履行企业社会责任，解决项目国民生问题的同时，带动当地技术、管理水平的提升，通过创建中信百年职校等方式融入当地社会，与当地政府和人民结下了深厚友谊，为项目实施创造了良好的外部环境。
3. 经验启示
首先，中国的经济结构调整需要对外转移过剩产能，引进更多的海外资源。中信建设在安哥拉的做法就能够将中国在建材、家电等领域的过剩产能在海外予以有效利用，同时为引进矿产、粮食等资源提供条件，有利于实现“引进来”和“走出去”更好结合。
此外，以“联合舰队”的模式整合中国企业资源，形成覆盖全产业链的超大型工程交付能力，从而实现与国际领先承包商抗衡的竞争优势。通过制定合作新规则，将利益与制度绑定，有利于避免恶性竞争，促进中国企业有序“走出去”，有效维护国家利益，提升中国企业的海外形象，培育参与和引领国际经济合作新优势。
