组织蜕变：从追求效率的机器到追求效果的机体

随着互联网的兴起和经济全球化，企业面临的环境从过去的线性复杂结构转变为错综复杂的网状结构。环境的改变，暴露出了泰勒所开创的科学管理，以及后来脱胎于此的、诸多以追求效率为唯一目的的管理方式的局限性。

传统管理方式的核心理念，是将各个工序还原、解构，然后逐个优化。这种管理理念催生了“深井式”组织结构，其特点为，自上而下呈垂直纵列分布，每个纵列是一个体系或部门，负责一个专门领域，水平分层则代表了权力等级。

“深井式”组织得以将科学管理的理念践行到极致，能够最大化保障组织效率，与此同时，也引发了很多副作用。

“深井式”组织导致的一个直接后果，是公司内部的“囚徒困境”。“囚徒困境”是博弈学概念，指个体针对自身利益作出的理性选择往往会导致集体的非理性。

在“深井式”组织中，每个部门的诞生，都对应着一个待解决的问题，然而，一旦这个部门出现，它就像公司内部的一个诸侯国，将自身存续作为首要目的，组织目标当做次要目的。 当每个部门都优先考虑自身利益时，就会形成内部政治，组织成员相互竞争、倾轧，导致内耗不断。

同时，由于“深井式”组织给每个部门都划定了“自留地”，导致部门之间的缝隙处无人问津，就像两家耕地边境的田埂一样，给杂草的生长留下了空间。这种缝隙地带，也极易引发推诿和扯皮。

此外，“深井式”组织等级分明，上层负责战略决策，下层负责执行。公司中的绝大多数人都是执行者，对他们而言，只需要正确地做事就可以，而什么是正确的事则是极少数领导者，甚至是唯一领导者的责任。

在小型组织中，由于层级较少，顶层设计者能够对一线状况准确把握，据此作出合理布局，“深井式”组织并不会导致太大的问题。 一旦组织体量变大，公司层级不断叠加，决策者会自然而然远离“战场前线”，公司信息传递滞后，导致组织僵化，无法及时应对市场变化。 尤其在面对当下错综复杂的环境时，这种反应迟钝常常使得昔日的市场霸主被后来者出其不意地颠覆。

曾担任驻阿富汗国际维和部队司令的美国陆军上将斯坦利（Stanley Allen McChrystal）认为，当下企业所面对的竞争环境，与他们在伊拉克和阿富汗战场面对的环境极为相似，充满各种不确定性，只有对传统组织结构进行变革，才能更好地适应新环境。他在《赋能》一书中，通过总结其在伊拉克战场所开展的，关于军队组织变革的经验，为企业组织的转变提供了参考方向。

即使在传统组织中，有一类合作模式也已屡见不鲜，即项目小组——为了某个特定的业绩目标，从各相关部门抽调相应的人员组成一个临时合作小组，打破部门壁垒进行深度合作，不同部门的人为了一个共同的目标而努力。

但是，在大多数公司，项目合作并没有引起太多的重视，项目工作也仅仅是项目成员的一小部分工作内容而已。绩效考核仍以部门任务为重，项目工作考核占比极少，甚至没有考核。很多项目成员或无法顾及或不愿倾力于项目任务，让很多项目流于表面，起不到实质作用。

尽管如此，这种打破部门壁垒，组建关键任务团队的合作形式却值得借鉴。

斯坦利在书中以美国海豹突击队的训练为例，呈现了一个高效关键任务团队的构筑过程。

尽管海豹突击队的训练对于个体实力有相当高的要求，但是更多的训练目的都是为了培养成员的团队意识。在诸多的训练中，几乎没有一项任务是需要一个人去完成的，所有任务都需要团队成员齐心协力才能完成。即使是惩罚，也必须要求队员们手臂相连一起承受。

“海豹突击队训练的目的并不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队。”斯坦利总结道，“ 海豹突击队并不是让成员根据上级明确的命令行事，而是让队员们能够在一个小团体内构筑互信，并且根据实际情况调整应对。 ”

成员之间的互信，让每一个人都能根据环境变化调整自身状态以配合自己的战友，这使得整个组织具备了快速重新布局的能力，保证了行动效果。

因此，传统组织变革的第一步，就是在不造成混乱的前提下，将关键任务团队的理念应用到组织整体，在公司层面大规模建立互信，分享组织目标。

诚然，让一个成千上万人的公司完全拷贝一个十人小组的模式并不现实。为此，斯坦利在他所领导的部队推出了嵌入计划。计划的实施方式为，各团队之间互换一个成员到对方部门去工作一段时间，被抽调成员必须是本部门最优秀的人之一。人员嵌入成功后，团队负责向自己外调的人员最大化输出组织资源，以配合合作部门的工作。通过这种方式，在不同部门之间建立起一座座桥梁，实现信息共享，构筑组织互信。

除了实施嵌入计划外，斯坦利在伊拉克主导成立了一个能够容纳很多人的联合指挥作战中心，团队成员不分等级都能在此办公。作战中心的墙壁上装满了各种显示器，随时更新有关恐怖分子的最新信息，这些信息对所有团队成员开放。办公室还有一个麦克风，不管谁发现了什么信息，都可以随时按下麦克风的开关，向现场的所有人广播信息。

斯坦利企图利用嵌入计划和联合作战中心，构筑起部队的体系思维，这要求：

首先，作为团队成员的个体，要对整个组织的状况和目标具备最基本的了解，知道自己在组织体系中的作用，将组织目标当做唯一目标，对追求结果全情投入。

其次，让组织各部分实现信息共享，不再“各扫自家门前雪”，而是将“共享意识”深植每个人脑中，消灭部门缝隙。

对一个追求效果和灵活性的组织而言，多样化的专业能力依然是必须的，而体系思维能够将这些原本分散的能力糅合起来，让它们成为一种基于组织目标的整体意识。只有这样，整个组织才能像大脑一样，通过个体的“共同认知”，形成组织的“自发智能”。

想要将组织从过去追求效率的机器，转变为追求效果的有机体，还要对决策方式进行变革。

传统管理模式下，信息自下而上传递，决策自上而下开展。这种模式的有效性需要一个前提，即组织有充裕的时间，信息传递的时间成本较低，而不顾上级意见造成失误的成本较高。

随着环境中各因素互赖性增强，环境整体的可预见性不断下降，导致宏观管理成本不断上升。意外事件频发，很多新涌现的问题并不存在常规的解决办法。当环境瞬息万变时，只有给“听得到炮火的人”赋能，才能使组织灵活应对各种问题。

“各家公司必须越来越依赖于他们的员工去做出决定。”哈佛商学院教授罗莎贝斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）总结道，“故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权利的机会。”

赋能并非简单的放松管控和权利下放，其伴随着一系列的事先指导和培训，包括信息共享机制。领导者要刻意培养被赋能者，让他们拥有宏观视角，具备顶层思考能力。每一个获得权力的人，都必须具备相应的视野和知识，并在此基础上采取明智行动。

而原先的顶层决策者，则要努力遏制自己的管理欲望，“双眼紧盯——双手放开”。设定准则，监控流程。

“ 我开始觉得在新环境下要做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手 。”斯坦利重新定义了新环境下领导者的作用，“更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。”

在错综复杂的环境中，组织的应对之策也必须能够迅速调整。这种背景下，一个组织可能遭遇的问题，已经不再是某个设计师能够遇见和掌控的，不论其多么雄才大略。只有用互信和明确的目标团结组织成员，在培养共享意识的基础上赋能个体，通过体系思维有效整合资源，将团队打造成一个无缝衔接的有机体，才能有效应对错综复杂的环境。

正如惠普IT及战略部前负责人安妮·默里·艾伦（Anne Murray Allen）和俄勒冈大学社会网络研究者丹尼斯·桑多（Dennis Sandow）的研究所发现的那样，在工业时代，是以还原论和机械论这样的物理学的哲学支配着这个世界。而在一个错综复杂的新环境中，如果依旧以此作为指导理念，常常会顾此失彼。

在新的环境下，我们需要一种新的哲学指导理念，不再聚焦于局部，而是聚焦于整体，不再聚焦于拆分，而是聚焦于整合，将信息、人和组织视为有生命的体系。在信息时代的世界里，生物哲学将成为最有效的指导原则。