现在及未来创意工作是高度组织化的，也就是说，它是依托群体、在群体中完成的。
要关注的不是个体的创意，而是群体的创意；重点不是新想法的迸发，而是体系的构建；目的不是得到新想法，而是有创意地解决问题。
那么问题来了，怎么让创意工作者与组织相容？这是在个体创意的挣扎、产品化思路之后要探讨的创意管理要素。
作 者 | 方军
编 辑 | 亦萱
来 源 | 正和岛（ID:zhenghedao）
▌组织化的创意
突然之间，现在所有人都期待这个世界变得有创意，不再满足于长期以来管理学、商业理论所讲述的理性世界。结果就是一些创意公司的神话，比如知名设计公司IDEO或北欧设计典范的宜家，比如当下最热的苹果、皮克斯与乔布斯，比如对新奇公司（从微软到雅虎再到脸谱网）的特别钟爱。这种神话是一种反抗，故意选择忽视其中的痛苦，展现神话般的创意过程与成果，为商业重新注入魅力。
这种神话进一步激发对创意的期待，但到某一刻，我们会意识到，神话仅仅是走向创意的第一步。
围绕创意的最大误解之一就是依托少数“天才”这回事，认为创意创新是少数天才的事。其实，个体的“发明”早已被有组织的“研发”取代。伊梅尔特在试图把通用电气带向新阶段时，他从通用电气的根源寻找出爱迪生精神来激发组织的创新氛围。他重新发现的不是发明家个体，而是在研发体系上的大力投入。
当代很多创意成果都是组织的产物，远的如研制原子弹的曼哈顿工程、IBM的360系统开发，近的如苹果iPhone的开发。
创意的组织化能力不是简单的分工能解决的，它考验的是领导（对事的愿景和对人的洞察）、架构（对事的拆分与组合）和协调（让人、事、组织平滑运转的能力）。
我们可以做这样一个类比来呈现“组织化的创意”场景：创意工作者是参加嘉年华狂欢的人，而不是舞台上那个唯一耀眼的大明星，明星很光鲜但其实只是背景。
因此，我们讨论的创意不是个人的灵光一现，而是组织里群体的协同与合作，最终成果是组织的创意。个体天才仍占据重要位置，但已不是唯一和核心，组织与群体是创意成果产生的主体。
麻烦的是，虽然创意逐渐成为组织生存的核心，很多时候组织却和创意人是不相容的。创意人在绝大多数组织中处于“边缘”，虽然这种边缘往往是创意迸发的原因。
创意管理的关键任务是让组织激发创意，让创意人与组织相容，让组织不要阻塞创意。
▌组织为什么成为创意的障碍
创意时代让组织化生产的两个方式失效或部分失效。
其一，组织化生产的一个基本思路失效了：让数量众多的人做同样的工作。这样的重复在创意工作中基本上已经消失，没有人在做完全相同的事。团体操思维早已过时，但取而代之的不会是一个人的现代舞独舞，而是人数众多、千姿百态的创意嘉年华。
其二，分工的概念部分失效。创意工作虽有领域之分，但大规模的分工却变得不可能，紧密的创意小组是常态，创意小组的成员共同组成不分彼此的“集合的大脑”。创意的组织化挑战就是你能组成多大的团队，让多人像一个人一样极具创意潜能并产出成果。
把某些创意组织奉为典范甚至捧成神话并不能解决创意和组织互斥的问题。简单地模仿创意神话中的工作氛围、创意方法，通常也不会奏效，照抄工作空间的装饰是失败的案例。
走出神话，我们发现，组织的创意还是要与商业里所有的经验与知识谱系接上。创意的核心想法出现之后，需要组织里很多非创意的东西支撑才能发挥成效。
就组织的创意而言，如下这几个方面在管理著作和经验实践中都可以找到参考：
• 创意的人——如何解放与激发人的创意；
• 创意过程——如何让创意过程顺畅无障碍；
• 创意组织——如何分配职责、协调分工、奖优惩劣；
• 创意成果——如何确保最终成果是优秀的。
从现代企业组织出现之初，创意人和组织很大程度上是不相容的。但又不能无视大趋势：创意的份额与重要性都在快速上升，创意人是组织的活化分子，兼具着实际意义和象征意义。
创意人需要自己争取，组织也要为创意和创意人创造出施展的空间。
▲ 本文摘自《创意，未来的工作方式》，中信出版社2016年11月出版
▌让组织和创意人相容
有三种方法。
01 隔离法
在现实中，创意人多处于组织边缘。这是因为当创意形成之后，往往还要花十倍、百倍的工夫使之实现，在这个过程中几乎所有人都忘记了创意的价值，创意人被放逐或自我放逐了。
很自然地，让创意人和组织相容的方法就是遵循现实实践，采用“隔离法”。这并不是什么新方法，比如在讨论创新时常说的“臭鼬工厂”（ 这个名字是洛克希德·马丁公司在战时机密研发计划的别称，它研发了很多著名军用飞机型号，和公司总部完全隔离），就是通过隔离来避免组织内部的创意被官僚主义限制。
2003年，时任宝马全球设计总监的克里斯·班戈（ChrisBangle）在《哈佛商业评论》撰文，讲述宝马如何把商业和艺术结合起来，其中，他讲了一位汽车设计师如何被工程师直截了当的评论伤害的故事，班戈极有说服力地说明了隔离的价值：
保护艺术家，意味着不要让他们听到那些不懂艺术的人做出的虽无恶意却时而有伤害性的评论。如果让一位艺术家知道太多并不成熟的反对力量，他就会冲动地选择放弃——这对你从事的项目来说可谓釜底抽薪。一句无心的评论可能极具毁灭性。
为了挡住这些意见，宝马设计部的入口被贴上“止步：严禁入内”的标牌，在无人陪同时，工程师和成本分析人员不得进入设计部，即使应邀进入，通常也是在设计师吃午饭的时间。
克里斯·班戈在宝马采取的是非常极端的做法，不是每个从事纯粹创意领域的人都能得到类似的待遇。
当组织中有一群高水平的创意人时，隔离始终是不错的选择：让他们独立存在，相互激发。他们和外界的唯一联系就是“保护人”，像班戈、施乐帕克研究中心（PARC）历史上的传奇领导者帕克与泰勒、曼哈顿计划中的格罗夫将军与奥本海默等。
2、支撑法
组织的最高领导者常常被视为有创意的，或被期望有创意。谈到一家公司的创意时，人们经常将成就归功于他们。这是一种有趣的误解。虽然他们中的确不乏极具创意的人物，但他们甚少是狭义的创意人，而是挑选创意的人与保护创意的人。他们推动组织最终把创意实施出来。
组织的最高领导者拥有一种支撑结构，或说善于建立支撑创意与行动的结构。这个结构可能是组织的，可能是人际的，可能是知识的，可能是财务或法律上的，也可能是外部资源上的。这恰巧是创意人最缺乏的，他们缺少这样的补给线，优秀创意多半在挣扎的过程中消失了。
这正是为什么我们把“支撑法”列为让创意人和组织相容的方法之一。
组织要以优秀领导者，特别是被视为有创意的领导者为榜样，建立支撑创意的结构，即构建能产生创意与实施创意、相互竞争与相互支持的组织机制。
如果说创意人是问题解决者和体系构建者，组织的最高领导者更多地偏向于体系构建者，而不是提出精彩想法的那一个体。如果他们仍在发挥提出精彩想法的个体创意者的角色，那组织可能是扭曲的，因为那会压制其他人的创意。如果把组织的最高领导者视为产出最有创意想法的那个人，那么可能造成很糟的情形：所有人都在等待他怎么说，当他说出一种想法时会被大家奉承，这个想法的成功或失败都被归功于这个人。
之所以需要建立支撑结构，是因为创意人通常缺乏自己建立支撑结构的能力，他们通常也并未被授权这么做。
服务于创意人的创意支撑结构，既可能复杂到是一个完整的发现、优化、执行创意的团队，也可能简单到就是一个搭档，两人一起协同处理创意的理性面与感性面。很多优秀公司或项目归结到最后就是两三个人之间的互动。
应该特别注意，组织的最高领导者不宜充当创意的“保护人”，那样的成本可能比收益要大得多，因为他们的影响力太大了，会导致资源极有可能因此被全部投向错误的项目，等醒悟时为时已晚。
于其说组织的最高领导者个人拥有创意，不如说他们拥有领导力的必要成分，比如概念化的能力、建立架构的能力、推动他人行动的能力和洞察人性的能力。
组织的最高领导者很多并非最优秀的狭义创意人（提出绝佳的想法），他们多是因善于洞察人性而上升到这个高度。换个角度说，他们可能是最务实之人，又因追求极致而显得有创意。
3、闲适法
关于创意的产出，有一组对立的看法：一面是，让创意人适当处于闲适状态，可激发出创意；另一面是，创意人持续不间断地工作，更可能在这种“练习”过程中产生创意。
这两者可能都对。独立的创意人大多是闲适的，因而需要强调不间断地工作，比如许多优秀作家保持每日像上班一样有规律的创作习惯。在组织环境中，可能更要强调的是给创意人以闲适空间，组织是为效率、效果而创建的，闲适是它所欠缺的。
一般而言，快与忙，通常意味着被外界驱动，大多是无意识行动；慢与闲，则意味着我们自己掌握主动。掌握主动的选择权、有意识地行动是创意的起点。
在企业中，为特定创意人创造闲适空间，减少目标的压力，是让组织与创意人相容的必要一步。
组织是否有创意，可以从它是否有这样的闲适团队、有几个来进行粗略的判断。在20世纪，在公司中设立独立的战略规划部门受到非常多的批评，但是，回顾看和现在看各类公司，脱离日常实际业务的战略规划部门为战略这一重大事项创造了必要的空间。它之所以受到批评，只是因为走得过于极端，从幕僚变成了主角。
闲适法，是从自上而下的角度看。“臭鼬工厂”式创意团队是自发的、隐藏的，是自下而上的，是团队为自己“争”或“骗”得自由空间。它们的共同点是，获得闲适空间的团队都掌握了行动的主动权，有意识地、清醒地做自己的选择，并最终因这种清醒获得成果。
有一定历史的优秀组织（持久发展仍未消亡的）有一个共同特点，内部常有一些奇特的人，单独看非常优秀，但又似乎被浪费、闲置，却在意想不到之时大放光彩。这是组织因历史累积而来的从容与闲适创意空间。
让组织和创意人相容，这里所说的隔离法、支撑法、闲适法都是关于人的体系。此外，还涉及到事的体系的构建。那是另一个话题。
