曾鸣 | 湖畔大学教务长，阿里巴巴集团参谋长。
企业之道，最简单地讲，就两个字：人、事。这是一个动态的匹配，战略或者管理都是在动态中找平衡。刚开始，阿里并不能找到很好的人，但是事情做好之后，你会再吸引到更好的人，更好的人来之后，你能做更大的事情。这是一个螺旋上升的过程，也是为什么企业内部一定会有新旧的矛盾，因为你的人才不可能一步到位，人和事是一个动态的平衡。
在这个基础上，我还要讲一句冲突的话。如果有可能，做到人才的超前配备肯定是有好处的，超前配备的人才不是靠钱吸引来的，是靠使命和愿景吸引来的。
一、愿景是战略制定的前提，怎么制定？
战略是基于你对未来的判断，愿景是你战略制定的前提。愿景错了，战略一定错。怎么形成愿景？怎样才能够比别人的愿景更好一点？这里有方法，但没有捷径。因为说穿了都是常识，就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口诀，最后发现，找到的都是常识。
愿景怎么去做？
1、你一定要在最前沿
你要想看清未来，你就得在最前沿去游泳。春江水暖鸭先知，得在水里泡着，才能感受到水暖、春天，所以一定要在最前沿。
2、要多想，不能傻干
干了以后，你还得想，这到底意味着什么？别人为什么要做这个？行为的背后是什么？思考也是一个手工活，想得越多，然后就能看到别人看不到的一些问题，所以要有想的时间。
二、董事长的想法要形成战略共识
讲一个很重要的体会是：战略不是董事长脑子里的想法。战略是公司VP（副总裁）至少能开口说出来的那张图。这个事情，举个例子：
那时候去跑案例的时候，只要跟董事长聊天，董事长总是讲一句话：我们公司啥都好，就是缺人。聊完董事长再聊副总裁，四个副总裁你会发现至少三个副总裁说：我们公司战略不清楚，不知道老大想什么。我当时很困惑，你们不是天天泡在一起吗？
后来，我意识到一个问题。董事长想的东西很多都停留在脑袋里，他觉得自己想明白了，甚至觉得自己讲清楚了。但是大部分的公司，大把的时间是在处理日常事务之中，很多关于战略的讨论没有三个小时，甚至是一天有质量的时间保证，是谈不透的。大家能够在一起真正的吵一次，很多事情才能吵透。
一个公司战略开始模糊的重要表现，是大家经常为一些问题吵架，但吵到最后，吵不清楚就不吵了，各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后根本性的问题没想明白。战略和想法是不一样的，董事长很多时候有想法，但是没有变成团队的战略共识。
三、谁能、谁该参与战略讨论？
1、让核心业务人员参与战略制定
核心业务人员参与战略讨论，有一个很重要的好处：这是他自己定的事情，他会用心去做。
2、谁来参与战略和公司的业务有关
简单总结，战略思考的过程中，第一个重要的是愿景，愿景给了你这个水晶球，然后你去做去想，做中想，想中做，8分是战，2分是略，但是没有这2分，你什么也不是。同时，要有一定的广度和深度，企业家到了最后，讲格局。在讲势、讲战略的时候，眼光和格局这两个词是经常提到的。
眼光怎么来的？你要看得足够深；格局怎么来的？你要看得足够广。
四、战略发展的三个阶段：尝试期、成形期、扩张期
我把战略分成：尝试期的战略、成形期的战略、扩张期的战略。这三种战略是完全不一样的。有时，大家会问小企业要不要战略，其实在不同阶段，战略特征不一样，需要的战略打法也不一样。
从阿里发展的角度，我做了一个简单划分：
阿里的尝试期是1999年～2001年，只知道互联网对贸易有帮助，怎么做并不清楚；
2002年，初步摸到一个感觉，开始知道什么产品客户需要，怎么开始收费，用什么方式开始去扩张；
2002年～2003年是战略摸索成形的时候；
2004年～2006年是第一次战略突破，战略成形，开始快速执行；
第三个阶段是最舒服的时候，怎么看都顺，怎么打都对。因为模式对了，人对了，就是扩张的时候。
2008年，淘宝第一次过1千亿；
2008年～2012年，淘宝过1万亿；
2012年～2016年，淘宝过3万亿。
2008年～2012年是淘宝高速发展的第二个阶段，
2012年～2014年，从战略成形到战略扩张期，淘宝走完了这个周期。
2014年开始，淘宝又进入下一轮的战略尝试期，因为淘宝要升级，未来的无线时代，甚至是智能时代的电子商务怎么走。
每一个企业的发展阶段是不一样的，不同的时候，战略的打法是完全不一样的。我总结了下：战略尝试期是要允许混乱的，包括战略讨论的时候谁参与？不要怕乱，你的尝试本质上是在做实验，很多时候是由下而上的，淘宝是非常典型的草根野蛮生长、产品经理主导、自下而上的成长。
这个时候怎么不乱到失控？靠的是愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，只是不知道怎么做。怎么做？就去试，去试错。试到最后发现，大概这个方向是对的，然后开始要控制混乱，开始收，要的是战略共识。尝试期的公司会相当地混乱，到了战略扩张期就要很聚焦。
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