你的律所走入“中等规模陷阱”了吗？

你可能多少听过这样的故事：

这种现象并不少见——但凡决定走上规模化道路的律所，都会面临这么一个“中等 规模陷阱”。

数据即是佐证：截至2022年底全国3.86万家律所中，50人以下律所占96.68%，20人以下律所占86.24%，10人以下律所占65.5%。

在头部律所规模越来越大，综合实力越来越强的同时，中小律所始终牢牢占据着“绝大多数”的身份。然而在这样的二八定律下，有一部分中小律所努力跻身大所行列，有的奔着小富即安却倒在了时代面前。

突破“中等规模陷阱”，成为大所强所，真就有那么难？

首先是 人才不强 ，资深人才或优秀的毕业生往往更倾向规模大、平台广的大所，除非看对眼，否则很难来小所。发展缓慢最后逐步掉队，掉队的代价则是更吸引不到人才，形成恶性循环。

业务层面上，既要“走向全面”，又能不丢掉自己的“长板”，最终导致 业务不精 。随着互联网等其他新兴产业的兴起，由于中小所客户池较为单一，没有服务新经济企业的经验，想要在短时间内解决 客户不多 的问题并不容易。

律所管理是一门复杂而全面的大考，“中等规模陷阱”是其中一个缩影。在最为直观和重要的创收指标面前，大家都交出了各自不同的答卷。

中国律所的国际影响力越来越大，但与英美领先律所仍有差距。

数据来源：2023 ALM Global200

整理/制表：智合

过往数十年里，许多律所在激烈的竞争中消失或被兼并，但也有不少律所脱颖而出，成长为行业翘楚，一步步奠定了今天的律师行业格局。

穿越了多次经济周期并仍能屹立不倒、且能在中国深耕多年的国际律所，自有其独特的律所管理机制与挑战应对策略。 国际律所的长期积淀和丰富经验是我们值得借鉴的宝贵财富，他们在律所管理和发展方面的卓越表现，以及更高的创收水平，为我们提供了学习的范本和启示。

众达律师事务所（Jones Day，下文简称“众达”），诉讼领域“令人生畏的四大律所”之一。

这家成立于1893年的律所，从俄亥俄州起步，迄今拥有43家办事处，超过2400名律师，2023年度营收25.3亿美元，在反垄断和不正当竞争、知识产权、争议解决、国际贸易等领域有极强实力。

在此次智合带领的美国游学团行程中，我们对众达进行了参访。1928年，众达的第一任管理合伙人弗兰克·吉恩（Frank Ginn）即提出并实行了这项制度，自此沿用至今——如果真要说有什么是美国律所领先中国100年的东西，可能就得数这个了。

吉恩认为，只有当律师能够专注于法律实践，而不是参与关于公司管理或收入分配等问题的辩论时才能发挥最佳作用。众达律所认为，一个试图机械地为客户发起或合伙人的其他责任分配功劳的制度没有任何好处，而且成本很高，因此众达从成立之初就摒弃了相关制度的建设，并将管理合伙人制度写入合伙协议。协议规定，管理合伙人有权管理律师事务，确定合伙企业的利益，解决内部事务，并指定继承人。

迄今，众达已经历了8任管理合伙人，每任管理合伙人均为众达的发展做出了突出积极贡献，可以说管理合伙人制度即是众达取得成功的最重要因素之一。

为避免“一言堂”发生，一支由40-70名高级合伙人组成的咨询委员会会为其提供帮助和支持，包括就一些重大决策给出参考意见。

最后就是分配。这种看似“独裁”的架构下，要保障合伙人和律师能够长久留存，必然需要一个足够公允的分配体系。众达为自己的合伙人分配设计了一套类似“黑箱”的架构，除合伙人委员会之外的其他人没有权利，也没有渠道知晓收益的具体算法。

区别于许多律所带积分的计点制，众达体系下的所有合伙人都是为律所而非团队工作，合伙人收益均来自对律所的贡献以及对这些贡献的对应评价。 细致的制度设计和完备的全盘考虑，才最终造就了这项让众达甘愿沿用一百年的管理制度体系。

为了深入探究瑞生在人才管理方面的独特之处，智合游学团在筹备参访时，对瑞生进行了详尽的前期调研，并 对其人才战略进行了细致分析 ，针对性准备了一系列的问题，以期在参访中得到深入而全面的解答。

为扶持低年级律师成长，瑞生设置了 “未分配计划（Unassigned Program）”，初年级律师可以体验跨领域工作—— 在瑞生已开设的包括环境法、项目融资、医疗保健、证券、知识产权等近30项业务领域进行全方位体验，以确定自己的执业兴趣方向。

此外，瑞生非常重视对律师的全面培训和发展， 为律师提供了广泛且实用的培训，内容涵盖法律研究、合同起草、业务管理、文件审查、尽职调查以及沟通和领导力技能等各个层面。 借助这些培训，初年级律师可以在瑞生的优质资源支持下逐步成长，通过结合通用培养措施和专业团队内训，实现个人的全面发展与提升。

首席运营官LeeAnn Black以及合伙人Peter M. Labonski、Nicole D. Fanjul和Katherine Brown解答了智合游学团的问题

瑞生不仅专业卓越，更以其出色的人文关怀形成独特的律所文化。早在2009年，瑞生就 创立了“LiveWell Latham”平台 ，聘请知名医生为员工提供压力管理与抗压培训、常年举办员工运动会，展现其对员工福祉与健康的关怀。

值得一提的是，瑞生还被誉为 对女律师最友好的律所之一 。他们深知女性在职业与家庭之间的平衡挑战，因此为女律师提供长达26周的带薪产假。更为贴心的是，产假归来的女律师还能享受到长达6个月的减少工作量优惠政策，帮助她们顺利过渡，逐步回归职场。

在此次参访行程中，瑞生为智合游学团精心策划并安排了纽约办公室的参观环节，以确保大家能深入体验并了解瑞生独特的律所文化和员工福利。游学团成员们跟随工作人员参观了瑞生的员工餐厅和健身房等设施，留下了深刻印象。

在这家律所的官网上，写着这样一条slogan：“诉讼是一场零和游戏，有人赢，就有人输，我们通常会赢”。口气很大，但它确实做到了——高达88%的胜诉率，为原告当事人赢得超过510亿美元的赔偿金，合伙人人均利润（PPP）自2011年起就始终高居世界第二。

谈及竞争对手“魔术圈”（Magie Circle），Richard分享昆鹰的优势就是专注于诉讼与仲裁，不做并购等其他业务，反而少了很多利益冲突，少了很多掣肘。此外，昆鹰的另一大武器是白领犯罪，帮助公司高管应对SEC、DOJ、英国反欺诈办公室等机构的调查。

△ 昆鹰伦敦办公室执行主任Richard East

昆鹰伦敦办公室创设于金融危机前4个月，用Richard的话说就是“最享受金融危机的律所”。说起来，昆鹰伦敦办公室还是以起诉欧洲最大的投行出名的。

创业初期，其杠杆率（合伙人与律师的比例）为1:1-1:1.5，发展到目前已经调整至1:4。十年里，昆鹰伦敦办公室从1名律师发展至100名律师。2017年，17位合伙人的年创收总和达1亿美元。这些合伙人的平均工作时长为2000-2500 小时/年，比行业平均的1400-1500小时/年高出1.33-1.78倍。

一方面， 让合伙人更多地创造计费收入 ，一方面，又 雇佣临时合同工协助具体专项案件。 这样，昆鹰节省了成本，也提高了盈利， 让合伙人和律师享有更高的收入，这正是昆鹰可以吸引优秀人才的秘诀之一。 优质人才到位，精湛的业务能力自然具备，不断创造更多的利润。二者相辅相成，形成可持续发展的闭环，使得昆鹰的诉讼招牌所向披靡。

从无到有，由小变大，律所在不同阶段会遇到不同问题，从生存问题到发展问题，从案源拓展到人才储备，从分配机制到国际布局，每一个命题都可以在国际律所的脚步中找到答案。

当律所发展遭遇瓶颈，寒冬之下，让我们走出国门，向领先律所学习先进经验。