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题图：以太资本创始人、CEO 周子敬先生
周子敬兼具理想主义和实用主义的特质，他清楚知道自己的优势，知道自己努力的方向，不急不缓。做过投资人，做过产品经理，自己还创过业，如今做起FA，他认为创业没什么不变的，为了保持变化，人最需要的是快速学习的能力。今天投投为你分享的是周子敬的故事。
作者|Jeanette管 校对|George苑 编辑|Noah陈
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为什么说我适合做FA？
做不同的事情需要不同的经验，我正好有一些比较杂的经验。我是学计算机的，做互联网有四年时间，两年创业，两年在阿里巴巴做产品经理，在华兴做了三年。做FA做得还不错，投资投的也还可以，懂产品，自己还懂一点技术。
我是一个目标结果导向的人，本科在浙大念物理，但发现所谓世俗成就通道会比较少，只能科研或者当老师。计算机是当时能看到的最好的方向，研究生就考了清华的计算机专业，到了清华，发现最优秀的人都去了投行，毕业之后就在华兴工作了一段时间。
在华兴，天天处理的就跟利益相关的事情，我们站在中立角度，但又得让对方可以接受，有的项目有十来个利益相关方，每个人你都得安抚，都得谈，这是一个行业普遍状况。有时候就是谈不下来，有人就是不让步，这时候你怎么推进？有些问题只能让客户硬碰硬自己去抗，并不是所有的地方都能完美解决。
没目标的时候，我就给自己定一个目标，就是赚钱、成长，大概2006年3月那时候仗着自己年轻，觉得有无限可能，有人给了我一些资金，我就开始创业。
那会儿什么不懂，一接触发现其实自己还是比较差的，这个经历也有积极的方面，觉得失败了其实也没有什么了不起的。没有迈不去的槛，没有克服不了的困难。
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创办以太资本
在华兴的时候，我服务的都是早期企业，每天和创业团队聊战略，发现企业在初创期都会面临定战略、找人、找钱的事情，创始人也要在融资过程中确定自己的战略，需要更多地了解外面的情况。
我自己在投资方面的积累了一些经验，可以帮助创业者站在VC角度来判断企业模式的优劣，于是决定做投资人和创业者之间对接这件事。
以太资本成立于2014年4月。从创办至今，帮助800家企业拿到融资。我们成立最初四五个人，从租民居办公开始做起，一路摸索到现在。
我们帮企业服务的时候，要跟CEO聊很长时间，明白他的战略意图。FA相当于一个公司的外聘的CFO，我把和资金相关的的事都搞定，你什么时候融资，该采取什么样的节奏，应该找谁融资，融多少钱，最终谈判怎么谈，哪些条款应该要，哪些条款不应该要这些事情我都可以帮你解决。这个过程越快、越省事越好。
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FA的价值
实际上FA的价值不仅仅是对接，最重要的，它是dealmaker：让交易发生，促成交易更好地完成，这才是FA的价值。
投资人分很多种类，有些投资人是纯粹的财务投资人，投完之后对业务完全不干涉，这样的投资人是否谈得来，坦白来讲关系不太大。但更多的早期投资人还是会对业务有影响。所以一开始大家立场、意见一致，中间噪音就会比较少。找聊得来的，脾气、方向都一致的投资人，对以后的发展会有很多好处。
做FA很重要的一点，要了解行业。我们的客户是各行各业的，行业特点不一样，财务状况不一样，商业模式不一样。不可能面面俱到，什么都了解，所以我们做自己擅长的行业。了解之后，你会发现创业者不止有拿钱这一个需求，我们FA还要做更具体的事情，是不是需要帮客户对接资源，是不是要帮客户做关键人员的招聘，是不是能给出一些很好的战略建议，今年应该做什么，明年应该做什么。
我们帮企业解决问题，为了让事情更好地解决，就需要效率更高。我们一直努力用一些比较新的方法。新的方法肯定要使用互联网的产品工具，互联网的套路，这些东西你得有感觉，你得做过这东西。
以太的员工，有出自互联网公司的战略部门、有出自咨询公司的分析部门，也有出自「BAT」的产品部门。
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契约有多重要
员工来以太是双向选择，你认同，我们达成契约。如果相信我的愿景，那就来做核心管理层，如果你不愿意相信，但是你价值观相符，短期内我们互相有对方想要的东西，那就一起往前走。
任正非说，高层要有使命感，中层要有危机感，低层要有饥饿感。这个道路是很长的，市场没有那么好做，你得坚持下去，你要忍受中间的痛苦。
对员工，无非是三样东西，工作要开心，钱不能太少，能成长，这些诉求要满足。忘了哪个企业家说的，感情留人，待遇留人，事业留人。感情留人就是我要让你觉得在这儿待着开心；待遇留人就是钱；事业留人就是给大家一些空间，觉得这事是有奔头的。不受委屈，钱赚的合适，有成长，就这么几件事，做起来很难。
提前把事情讲清楚，到底是什么样的关系，我觉得这样比较好。举个例子，我有同事做了好多早期项目，能力也到了，服务水平也到了，想做一些稍微大一点的项目。
不同阶段的客户需要不同的服务，一个融资三四个亿的项目和一个融三五百万的项目，需要的服务是不一样的。有客户需求，有团队需求，我们就成立了服务中后期的致远团队。
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创业里的雷区
创业成功和失败都很正常，最怕的就是始终做不起来、放弃又可惜的消耗项目。实实在在的说，这里面的确存在雷区。
雷区一，时机误判。2006年左右，电信运营商上马3G，移动互联网大家都叫得很凶，后来多数成了先烈，跑得太早，等到风口真正来的时候已经没机会了。
雷区二，贸然自信。我不太建议创业者去已经呈现过度竞争的行业，那里是丛林，活下来的都是身经百战的强者，巨头也都在部署，这种情况下进去，只会徒劳。
雷区三，坚持己见。我见过很多创业者，跟他聊的时候，发现他完全听不进别人的话，沉迷在自己的世界里，这个就比较麻烦。
雷区四，表演人格。创业者对个人的包装超过他对公司的关心，PR当然是必须的，但PR如果跟公司脱钩，就很危险。画虎不成反类犬的案例，行业里不少。
雷区五，执行不力。有的团队每次见完投资人，他们会讨论，分析哪些问题是需要解决的，哪些问题是投资人自己的误判，把这些直接改到BP里，这种团队是我们最喜欢的。
雷区六，盲目扩张。我见过挺多企业，能力没准备好，就开始扩张。我们也犯过这类错误，我对这个问题的反思是，扩张不能脱离业务本质。什么时候可以去多做一些业务，什么时候做一些关联紧的业务，什么时候可以开通新的业务，战略永远跟组织能力是挂钩的，当你组织能力到了，你也许会开一个不相干的的业务线，但是你能力没到的时候，你只能在主业周边做点事。
创业犯错很正常，没必要焦虑，去反思，想想下次少犯这样的错误。优秀和不优秀的人的区别，不优秀的人老犯错误，优秀的人犯一次或者犯两次，就修正了。
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FA的价值
现在创业的门槛降低了，创业环境和我第一次创业（2006年）相比，环境实在好太多了。钱多，提供帮助的人多。
再往回推二十几年，我舅舅那辈人，他大概90年代初开始创业，那个时候创业艰辛，没钱怎么办？只能向家里人借。做的也非常有限。企业有了一定规模也没人帮你，成长资源也少，招聘各方面都不容易。现在创业，只要有好的团队好的想法，很多东西不用担心了。
早期项目主要还是看人，项目看大方向是不是靠谱。创业开始做的东西，和后来真正做成的东西，也许初心和内核没有变，但是做的方式、方法、切入点可能都会发生很大的变化。所以创业者还是要选择自己觉得靠谱的大方向，组一个能力互补，比较强的团队，就可以去做了。在这个过程中反复迭代、试错，经验不是关键，快速学习的能力尤为重要。
Stay hungry，Stay foolish。这是创业者应该有的状态，你得很饥渴，觉得自己很傻，才能谦虚，才能学习别人的东西。
乔布斯谦虚吗，你看很多文章描述好像他不是个谦虚的人，谦虚不是表面上客气，谦虚是我认识到自己的不足，对所有比我强的人都要聆听、学习，谦虚是一种学姿态。hungry就是你要够饥渴，对一个事情你要做就得做，必须完成。
创业没什么不变的东西，大多数创业都是把一些没有的事情做出来，把不好的事情变得好。
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行业热点是好东西
如果你站的够高，看得够远，你可以像马云一样，他在1999年选择互联网，做淘宝，做阿里云，都很有远见。你如果没有远见怎么办？大家说什么好就你就先往这个地方去，这是另外一种选择的思路。知道全局最优在哪儿，就往那个方向，持续做。不知道的时候，就选局部最优，通常也不会太差。
热点是怎么来的？很多投资机构都觉得好，经过检验，多数热点最终会成就一家伟大的企业。投行工作成长很快，有机会，自己就能把这些事撑起来，只要跑得比别人勤快，打法凶狠一点，能抓住一些趋势的东西就可以。行业就是这样，移动互联网一波，电商一波，直播又是一波，你只要抓住一波，在这个行业就起来了，对FA和投资人都是这样。
在这行，我们不是要把谁干死，不是你死我活的竞争，我们都在这个市场共存，每家有每家的特色。在发展过程中互相促进，看别人做的好，我赶紧学一学，别人看到我的好，也会学我，这是挺好的事情。
*作者信息：Jeanette管（微信：yelucaizi），欢迎交流勾搭~
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