客户满意是华为生存的基础。
公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。
这35个字能不能回答一个重大的问题：为什么要以客户为中心？
企业是否以客户为中心，最终是要通过客户满意来检验。企业的一切经营活动，都应以客户满意度作为最终评价标准。所以，业务各部门以及业务流程各个岗位的绩效指标，不应是仅从财务指标分解下来的，而应当首先是从客户满意度指标倒推出来的。
如何才能做到使客户真正满意呢？除了提供优质的产品和服务以及令客户惊喜的体验，更重要的是帮助客户取得商业成功。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在产业价值链中找到自己的位置。成就客户就是成就自己。所以生意之道，不是用利己的方式达到利己的目的，而是用利他的方式达到利己的目的。
只要我们时时、处处坚持把客户利益作为最高的准则，我们又善于改正自己存在的问题，那么客户满意度就会大大地提高。没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高？（来源：《为什么要自我批判》）
只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
那么，我们现在真的做到客户满意了吗？成就客户的成功了吗？
第三方的《2016年华为全球客户满意度研究报告：客户在煎熬中与时间赛跑，华为在哪？》这样说：
自2013年华为的客户满意度终于从众多友商中脱颖而出，2013-2015年客户对华为的满意度持续提升；2016年，客户对华为的满意度也不再明显提升了 ……
而这其中，我们面临的问题是，战略伙伴关系对华为下阶段发展影响大幅上升，解决方案的影响还在持续提升，但人员与团队自2013年开始对华为发展的驱动作用持续下降。
为什么？因为，“你有什么需求，我来满足你”的时代已经过去了，运营商为了实现自己的目标正在与各领域的伙伴展开合作；运营商的投资观念及经营方式已经改变，设备商需要在客户新的目标与方向中重新定位自己的角色与价值，需要和运营商结成真正的战略伙伴，而这个伙伴关系的定义是：能一同探索未来、并一同面向未来的挑战与风险。
这已经不是一个人、一个团队甚至不是一个组织或机构的问题，而是跨行业、跨技术、跨不同专业领域的“协同合作”问题，华为首先需要思索自己的策略与商业模式、管理与考核机制，然后建立相匹配的组织和平台。
那么问题来了，
华为能做到吗？
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