一方面，餐饮业的竞争环境已愈加残酷，内卷加剧。另一方面，餐饮业的总营收和连锁化程度还在不断提升。有业内人士预测，未来10年内，
中国餐饮市场的规模有望达到10万亿。
在如此复杂多变的环境下，中国餐饮品牌将何去何从？机遇与挑战并存的时代，餐饮人又该如何拨开迷雾，抓住新机遇？
近日，在“2024年中餐品牌建设座谈会暨2024中国餐饮城市行（北京站）”活动上，协会领导、行业专家、头部餐饮品牌创始人及供应链企业创始人等十数位大咖围绕中餐品牌突围的新机会和新趋势，以及中餐出海过程中的挑战与应对策略等话题展开了深度探讨。这样一场思想盛宴，为餐饮经营带来新的解题思路，也给行业带来一定的参考和借鉴。
市场环境复杂多变，
进入2024年，餐饮市场的竞争更加复杂多变，外部消费需求已发生重大变革，内部企业要面临的竞争也愈发激烈。内忧外患下，中餐品牌该如何突围？
华天饮食集团董事长贾飞跃
表示，自己于2000年进入到餐饮行业，至今已有20多年，也经历了2005年前后餐饮业的蓬勃高速发展，以及持续了近三年的口罩特殊时期……每个阶段，餐饮业都有不同的特点。每个阶段也都有相应的领先品牌，引领着各个赛道的发展，在这个过程中，每一家餐饮企业也都在不断成长。
从华天自身的发展来看，过程中始终坚持：
立足自身，拥抱变化，持续增长，创造价值。
首先，立足自身。贾飞跃介绍，华天是国企，成立的时间比较长，旗下老字号也比较多，有中华老字号21家，北京老字号22家。这些老字号都有自己的特点和招牌菜，也各有优、劣。华天会按照各个子品牌的特点，从人才、技术、品牌、效率等多方面出发，强化优势、特点。同时，坚持自己的节奏，坚持稳中求进，按照自身能力来确定自己发展的规模和速度。
第二，拥抱变化。餐饮消费是在不断变革的，现阶段，餐饮行业里，性价比、绿色健康、社区餐饮等概念都是比较热门的点。但可能再过几年经济又会出现新的走势，也会不断有新的玩法，餐饮人要积极迎变。
不过，也要注意，企业拥抱变化，但也要紧跟企业的定位来变革。以华天为例，品牌的定位就是放心安全，追求产品质量。考虑到餐饮消费越来越注重高性价的趋势，华天会在保证产品品质的基础上尽量去开发高性价比的产品，如果确实做不到高性价比，就会考虑把毛利降低。
第三，持续增长。就目前来看，人工智能时代已经来临，未来，消费者可能会有更多时间，所以休闲餐饮可能会发生变化；另外，经济转好后，高端人士多了，精致餐饮可能也会有新的市场。所以，对企业而言，需要从多个方面出发，抢占赛道，让企业的发展不断迈入新的阶段，要实现持续增长。
最后，创造价值。餐饮消费已经进入拼多多时代，不论是消费节奏、消费需求还是购物能力都是拼多多的方式。消费者更希望吃到好吃、价格低、性价比高的食物，基于这样的大环境，小正餐赛道的品牌会选择下调客单价，但对于类似像华天这样的特色餐饮，更多要去加深自己的品牌特色。
“不同的店完全可以创造不同的价值，餐饮百花齐放，每个店都会有自己的位置。”贾飞跃说道。
紫光园餐饮集团总裁刘政
直言，近些年来，紫光园一直围绕四个方面，对品牌不断升级。
第一，顺势却不随流。
紫光园近些年主要做了两件事：服务百姓、服务民生，这是紫光园一直以来不断传承，包括高管们都在坚持的重点。
第二，精神层面要立大业。
大业是企业的天花板，包括企业的使命、文化、价值观等，都是企业的根基。以紫光园为例，始终围绕“服务百姓、成就伙伴”这一宗旨，并按照这一理念不断实践，为百姓服务，为全国人民的一日三餐服务。
第三，商业层面要深扎市场。
刘政强调，过去紫光园练就了一万种功夫，但是现在是要在一种功夫上练一万遍，要努力穿透市场、扎深市场。
第四，团队组织层面要真诚。
紫光园会要求全体员工要真心实意对待每一个人，真材实料做好每一道菜，以前做得不好，就要努力改正。在组织层面、紫光园不追求做大规模的中式正餐，只求深化组织力，深扎北京市场。
企业如何应对发展变化？
南城香创始人汪国玉
以南城香为例介绍称，餐饮纷纷冲刺万店的大背景下，南城香的开店思路跟其他企业不太一样。南城香是一边开店一边关店，更看重质量而并非数量。南城香的目标是要做到千店，怎么开千店？南城香从组织架构开始，加强组织管理管控。比如，在门店只有10多家店，还不到20家店时，南城香就打造了一个叫
飞碟型组织架构
。
汪国玉也表示，今年很多人会觉得餐饮生意不好做，但其实南城香并不焦虑。“这就好比农民种地，有些农作物种两年要休息一年，要让土地修整一下。”
据其所说，2023年是南城香营收最好的一年，各方面数据都在上涨。但今年以来，部分门店生意有了下滑。对此，南城香也在反省，并大力进行了变革。
比如，制定了顾客不满意就退单的规则：
只要顾客不满意，认为东西不好，都可以退单
。并要求所有门店，都要做到这一点。“营业部做不到，我就把营业部相关人员全部降职，让工作人员砍掉一半，换一半新的上来。宁可不创造价值，也要全部纠正，所有人做任何事情都必须承担责任。”汪国玉说道。
再比如有门店的油条如果炸得不好，那么，小到炸油条工、值班经理，大到店长和产品总管全部都要负责，进行罚款，而且职位越高，罚得越重。汪国玉指出，越是生意不好的时候，越要冷静下来解决问题。
此外，汪国玉还提到，现在南城香的所有门店都在重新装修，进行全面改造。一年之后，南城香将会有一个全新的面貌。
伊尹餐饮集团董事长张洪
坦言，今年受经济环境和政治环境等多重外部因素的影响，中高端餐饮确实过得更难一些。
但为了将“伊尹”这个品牌发扬光大，做大做强，伊尹也有做一些准备，张洪对此做了简单介绍。
第一，保品牌。
张洪表示，作为中高端餐饮，今年伊尹的压力是非常大的，包括在接下来的日子里，如果门店确实不好的话，伊尹也会关店，把不好的去掉，把好的留下，把最好的资源和最好的精力用在保住品牌。就跟红军长征一样，星星之火可以燎原，只要品牌在，什么都好说，什么都好干。
第二，做品牌矩阵。
张洪透露，以前伊尹在北京开的店人均消费都在700元以上。但如今为了顺应餐饮市场的新变化，伊尹集团准备开设新品牌——“伊尹家宴”，人均消费定在150元左右，主要做社区大型的老百姓的喜宴、家宴。
第三，用副品牌养主品牌。
如今，伊尹集团打造了人均消费400元左右的“湘席”。在张洪看来，湘席正好适合金融街市场消费情况，价格不算很高，如果把它做好，会对伊尹的整个产业带来利好。
鲁采运营总经理田俊峰
指出，刚刚过去的4月，鲁采正式成立公司，公司取名为紫薇美力集团，寓意美的力量。而鲁采餐饮只是北京紫薇美力品牌文化有限公司旗下的版块之一。紫薇美力旗下还有很多其他业务板块，包括有做一些茶空间对外展示，有做酒业的，还有做一些艺术品展示、展览、销售等等。
鲁采带来的这些客户流量，实际已经能够辐射到紫薇美力集团旗下的其他品牌，甚至基于鲁采的客户流量，未来还会延伸出其他一些品牌。
对于中餐如何突围？田俊峰也从运营视角和整个公司思想战略层面，展开了阐述。
第一，内部管理。在田俊峰看来，
内部管理首先要抓效率
，这个效率其实包括人效、坪效、物效、机效等等方面，在这样的市场状态下，餐饮企业想要过得好，效率思维是关键。尤其是中餐行业，想要让客户吃得好，或者体验得好，又要能提高效率，需要从整个工作流程出发，针对客户高阶点重点打造，客户的低阶点也可以从效率层面进行提升。
第二，
要对客户细分管理
。尤其是针对公域客户和私域客户要做不同的管理。对于公域客户，可以通过“异业联盟”，实现跨业态、跨品牌合作。
举个例子，马上要到端午节了，鲁采做了一些粽子，那这些粽子卖给谁了？其实都卖给了同行，也有卖给一些酒店。因为这些粽子从设计外观到产品品质，以及性价比都是非常高的，所以很多做酒店的，包括一些餐饮同行如果自己没有做粽子，就会从鲁采采购粽子，甚至贴牌上他们的品牌，进行销售。这就是未来企业要思考的跨业态或者是跨品牌的异业联盟，这也是公域客户的思维。
从私域客户层面来看，目前尤其是做中餐的都要考虑如何提高私域客户的效率，重点是要思考品牌到底能够为客户带来什么。品牌能为客户创造什么样的价值，客户才会为你的产品和服务买单。
甚至要在产品或者服务上做叠加。本质上，一家中餐厅，不仅仅要能提供堂食服务，还可以走进客户家里面，做私厨到家或外卖服务，还可以给客户提供一些定制服务，比如为客户定制提供一周的菜品，还可以用礼盒礼包形式打包销售一些菜品。要让客户来了后，不止能体验菜品，还能享受到其他更多服务。
所以总结就是，
面对私域客户，要做服务和产品的叠加，面对公域客户，则可以考虑增加跨业态、跨品牌的合作模式
，以此来实现突破。
面对复杂多变的消费环境，餐饮品牌又该坚守哪些不变的要素？
小吊梨汤创始人那静萍
发表了自己的看法，在其看来，做餐饮还是要回归餐饮的本质。
首要，
要把产品做好，向客户提供更高性价比的产品
。当前的经济环境下，消费者已越来越看重性价比，基于此，餐饮品牌就要不断坚持去做好的产品，用餐饮人的老话来说就是“把这碗饭做香、做好”，这是最根本的。不断提升产品品质的同时，也要强化服务，为客人提供好的用餐环境，以及思考如何在餐厅中更好融合情感互动和品牌文化。
第二，
在如今激烈的餐饮市场竞争环境下，餐饮品牌也要不断去创新
。小吊梨汤是做北京菜的一个品牌，所以会特意将一些北京的文化融入餐厅中去，包括现在在上海、深圳、西安等地开设的分店，也都有特意用去把北京文化传播和体现出来。
另外，还有非常重要的一点，当前的经济环境下，
练好内功也是非常重要
的。如今各行各业都在做降本增效，怎么提升效率，其实也是餐饮品牌需要不断去修炼和提升的。
最后一点，就是要
坚持长期主义
，越是经济环境不好，越要抱着打持久战的准备和坚定信念，坚持把事情做好。
胡大饭店总经理郭东
表示，每个企业的特点都不太一样，这就像踢足球，有攻方，有守方，也有攻守一体的品牌，而
胡大饭店的发展中更多呈现了“守”的一面。
在郭东看来，餐饮业里有全国连锁品牌、世界连锁品牌还有区域连锁品牌，如今还有一些主理人餐厅，比如壮壮酒馆。“未来，主理人餐厅可能会越来越多，因为可能会有越来越多的餐饮人不是为了商业而商业，更多可能会为了自己的理想而去做餐饮。”
郭东也指出，一些餐饮品牌在长期发展的过程中，会遇到不少难题，比如诚信问题、房源不确定等从而形成认识偏差，去开更多的店。所以，近些年，胡大饭店也在思考，
未来可能会去购买一些商业房产
，虽然商业房产可能会经历50年，甚至100年的回本期，但从品牌长期战略来讲，这一块的价值非常大。在购买一些商业房产后，将更有助于胡大饭店静下心来，用心去做餐饮。
从“守”的角度来看这件事，怎么理解？因为胡大饭店有房、有资金，挣的钱就蓄力来让这个品牌不断更新迭代，去迎合当下的社会。社会发展变化太快，过去十年一个迭代，现在五年一个迭代，甚至已经快到三年一迭代，所以作为“守”的一方，胡大饭店会更希望跟大家多去学习。
虾吃虾涮创始人牛艳
回顾了自身品牌的发展历程，并总结了虾吃虾涮发展壮大的两点经验。
第一，
企业经营要有敬畏心
。这当中又包括三个方面。一是
敬畏自然
，牛艳回忆，过去10年里，虾吃虾无可避免遭受了口罩时期的冲击，因为品牌做虾火锅，用到的是南美的白对虾。可想而知，口罩时期对品牌的影响。但当时，虾吃虾就一个原则，要敬畏自然，故而在产品上也做了一个重新的架构，增加更丰富的产品，供消费者选择。
二是
敬畏时代
。现在大家都在讲，已经不是一个赚快钱或者说是疯狂、快速发展的时代了，而是一个更需要稳的时代。要敬畏时代，就得在这个时期静下来，去重新整合自己的资源，重新思考下一个十年品牌该怎么走。
三是
敬畏用户
，这也是最重要的一点。过去10年，虾吃虾也做过很多创新，但后面也在不断复盘，会发现有些创新很多时候是在自嗨，可能对于用户来说是无感的。所以，品牌要对用户有敬畏心，要根据用户需求做一些新的调整。
第二，
要坚守本心，把握好自己的节奏
。牛艳解释，近些年来，中国餐饮业遇到了出海、互联网+等一波又一波的风口，但有些风口可能是别人的，未必与你相关。
“企业应该按照自己的节奏，里面一步步点点走，做好自己才是最稳的。”牛艳说道。
聚味瞿记创始人瞿涛
介绍，聚味瞿记是长沙的一个品牌，发展已有10多年，目前在长沙一共有19家门店。门店以“小龙虾+湘菜+烧烤”为主，将长沙的街头小吃汇聚在一起，主要围绕年轻人的需求进行了场景的打造。
针对聚味瞿记的经营策略，瞿涛表示，就是
线上线下全品类、全时段、全年龄段
的经营。
“我的想法是做品类的宽度，我们甚至会去研究川菜、淮扬菜等等。我们也坚持聚人、聚心、聚力，从而才会有聚味瞿记。另外，我们对食材的要求也会比较高，会坚持当季的食材当季卖，新鲜的食材现场炒。总而言之，就是做品类的宽度，做好产品的深度。”瞿涛说道。
2024年，中餐出海步伐进一步加快。不仅有茶饮、咖啡挤爆东南亚地区，还有火锅、传统正餐等品牌进军欧美市场。几乎各个赛道上的头部品牌都在蓄势待发，准备抢占海外市场，但现实中，中餐出海仍旧面临不小的挑战。
比格比萨创始人赵志强
直言，在讨论中餐出海的话题之前，大家有必要先想想曾经的那些热点、风口，如今都怎样了？比如，预制菜风口、多元化发展策略等。
赵志强指出，出海这件事并非今天才出现，很多品牌早就在干这件事。之所以今天这么热，这当中有一部分是环境造就的原因，如今的国内市场已非常内卷，所以大家都想出海搏机会。但大家有没有认真思考过很多细节。比如，到底先是餐出海还是饮出海？
在赵志强看来，
餐和饮是两码事，饮出海相对容易一些
，比如喜茶等奶茶品牌，它们的供应链、管理包括国外市场的规模，还是比较大的，所以出海可能比较容易成功。
但“餐出海”就比较困难。因为国外各个国家本身没有中国这么大的人口、市场，包括那些国家的人口结构、饮食习惯等也跟中国不一样。更重要的一点，
到国外，还必须要把规模做起来
，毕竟出海这么高的成本，规模做不起来，成本代价就太高，利润也难保证。所以餐出海还有很大问题。
另外，本质上，中餐出海其实颇有点“穷途末路”的意味。就像海底捞，在中国的规模已足够大，基本在中国的每个地区都已经涉足，该开的店也都开得差不多了，饱和了，所以才会出海，去打开新市场。但对于绝大多数餐饮品牌而言，在中国这么大的市场空间下，不集中精力、企业资源把中国市场先攻占，就跑到外面去？需要好好思考一下是否适宜。
“
品牌一定要做好自己的战略决策，去国外开店成本会很高，甚至可能会影响到企业的生死存亡
，大家还是要慎重。”赵志强说道。
艺康中国副总裁兼总经理李娜
则认为，
出海一定是供应链先行
。以艺康为例，艺康是一家拥有百年历史的美国上市企业，在过去50年里，艺康见证了麦当劳、星巴克、肯德基的从本土到全球化的迅速扩张。
艺康于1975年进入中国市场，当时也是因为看到麦当劳、肯德基等已经入驻中国香港市场，这给艺康进入中国市场带来信心。真正进入中国后，就发现，供应链先行或者是供应链作为核心合作伙伴能够陪企业一起成长，是非常重要的。
李娜也表示，目前中餐出海的过程中，不少餐饮老板会被供应链问题困扰。其中，最大的一个困扰在于，一些中国本土的食材，运输到外国售卖时需要拿到许可，获得一个相关许可证照的成本非常高，而寻找供应链公司合作可以免除这样的烦恼。
在李娜看来，中国的餐饮品牌，不管是要突破千店万店规模还是要出海，有一个可靠的合作伙伴非常重要。而在寻找海外供应链合作伙伴的时候，很忌讳不停地换供应商去做价格比对，这样会导致合作的供应商没有安全感。
“餐饮企业最好还是要找一个相对稳定的、陪企业一路成长、帮助其走出国门的供应商。”李娜说道。
旺顺阁集团CEO、提督品牌创始人戴嘉珩
针对中餐出海的话题分享了自己的看法，他表示，目前旺顺阁还没涉及出海，但公司内部也一直在探讨怎么出京，在怎么走出北京方面，也做了一些思考。
自去年开始，旺顺阁进入高速发展期，再往前几年，2016-2018年间，旺顺阁更多是在维持自己的基本盘。从1999年成立至今，旺顺阁一直专注于中式正餐这个赛道，包括客群方面，1999年时，旺顺阁的主要客群是40岁左右的中年男性，现在依然是。
但如今的40岁左右的中年男性（出生于1983年前后），跟1999年时的这个年龄段的男性相比，需求已经发生翻天覆地的改变。过去那个年代还是处于一个可能刚刚吃饱饭的状态，但现在大家对餐厅、对产品有更多维的需求。所以从去年开始，旺顺阁升级了新的形象店，把产品、环境、服务以及标语都进行了改变。
戴嘉珩直言，当下，无论正餐、快餐，还是茶饮，甚至烘焙，产品好吃都是品牌活下去的最底层逻辑跟基础，而在此基础上，旺顺阁也会
从产品主力升级到情感价值的交互和体验
，比如将原来的标语升级为：“人生大时刻就来旺顺阁”。
从产品主义到情感价值的交互，这也让旺顺阁的生意有了明显的提升。所以，接下来让品牌跟上消费变化，持续满足消费者多元化需求会是在走出北京市场过程中，旺顺阁重点要做的事情，至于再往后实现千店万店，甚至出海，旺顺阁也会多向大家学习。
局气创始人韩桐
坦言，自己最早接触出海业务时，属于“逃荒出海”。韩桐表示，因为当时国内的餐饮业遭遇了“黑天鹅”事件，局气只能选择另辟蹊径，在美国开了第一家门店，没想到效果还不错。
正因此，出海也就成为局气过去一年里的一个比较大的战略行为。“喜茶美国第一家店是我开的，我选择了在纽约东海岸那里来开店，还有一些火锅品牌也是在那边落地。”韩桐介绍道。
另外，韩桐也强调，餐饮品牌出海，到底是品牌出海，还是团队出海，也要想清楚。就比如品牌在国内主要做披萨，到海外，去到了披萨的主战场，还打着披萨品牌肯定就不好做。所以，品牌需要调整思路，比方说换个赛道。
“人挪活树挪死，经济形势不好，品牌周期出现问题，大家一定不要慌，这没准是好事，没准一换就活了。”韩桐如是说道。
马华国际总裁于永辉
介绍，从2016年开始，马华国际就开始规划“一带一路”，布局海外市场了。过程中，马华国际会非常注重八个字：“
口味优先、顾客至上
”，因为只有长期为顾客提供独特的价值，顾客才会重复复购。与此同时，在出海过程中，马华国际也积累了一些经验。
首先，
良好的法律知识
是餐饮企业出海必要的先行准备，除中国的法律知识之外，企业也要对出海当地的法律知识有一个清晰地了解。因为文化的差异会造成很多不同的阻碍和障碍，在当地合法合规地去做，才能得到当地更有力的支持。
第二，
要做好出海的人才储备
。万事离不开人，出海的人才储备与国内的人才储备资源同样重要，必要时，甚至要在海外当地建立好运营体系，储备各类人才。
第三，
做好产品储备
。对海外市场进行充分调研是走向海外市场非常重要的一步，因为国内优秀的菜品不一定在海外畅销。海外的当地习惯、风俗都是企业需要充分调研的，不要一味地复制国内的产品到海外去，因地制宜才是最恰当的。
第四，需要
了解当地货币政策以及货币业务的转换
，包括物业租金、劳动力成本、食材成本等，还要在当地预留一些必要保障金以及宣传的资金等，这些都和国内的做法会有很大差异。
最后，要做到两个坚守。一是
坚守文化理念、文化自信
。坚持文化在走出国门的过程中非常重要，甚至在形成品牌和企业发展过程当中，文化都是最重要的；第二，
坚守管理标准的同时进行改变
，要顺应当地海外市场，对产品和服务不断优化和升级，才能够适应海外市场的发展。
当然，也要提醒大家，出海市场容错率比较低，大家需要在谨慎投资的基调之下做好充分的准备，不要盲目地进行出海。
餐饮市场风云变幻，
餐饮消费日新月异，整个餐饮市场也在不断变化。身处时代洪流中，如何抓住变迁的节奏？未来的餐饮业，又可能会出现哪些大势？
对此，
鱼你在一起创始人魏彤蓉
分享了自己观察到的几个明显趋势。
她表示，随着中国连锁率越来越高，餐饮业已经从千店时代迈向万店时代。未来7-10年，将会是小吃快餐的天下，因为小吃快餐的规模化程度更高，发展更快。
其次，
近两年市场上出现了一些跑得比较快的黑马企业，他们普遍用了一种方法：合伙制
，这也给行业带来启示，即合伙制将会代替直营与加盟，因为这一模式的速度更稳健、更快。
再次，
餐饮行业正从单品爆款时代转向小正餐时代
。鱼你在一起过去是以单品打天下，但如今也在转向小正餐时代。在魏彤蓉看来，转向小正餐，要兼具快餐与正餐的特色，比如南城香、米村拌饭等，既有快餐效率，又有正餐体验。同时还要选择刚需高频、性价比高的产品，甚至在菜单上做一定的加法，用多样产品结构适应多人用餐的场景，扩大消费客群。
最后，
未来跑得快的品牌一定是轻模型
，单店模型必须要打爆，才能跑得更快。“过去是以重口味川菜、湘菜为主导，但未来类似砂锅菜等具备低价格、烟火气、成瘾性更强的特性，这类产品将成为市场流行风向，也是中餐突围的关键。”魏彤蓉说道。
智资餐创创始人郭晓东
针对当下餐饮业的发展状况分享称，现在还有很多行业比餐饮业更难、更卷，包括大家热议的新能源汽车，这个领域里也只有少数企业过得比较好。所以，某种程度上，餐饮行业还是幸福的，毕竟吃喝是刚需，行业整体发展还是向好的。
但每家餐饮企业的发展也不一样，郭晓东指出，每家企业的沉淀、培育、爆发期都不同。“包括大家说的长期主义，也是要慢慢积累的，要在好吃的基础上打造单店模型，打磨盈利能力强的单店，这样才能一生二，二生三，三生万物。”
如何做餐饮行业的三好学生？郭晓东也给出了几点建议：
第一，
要能为消费者提供好生活
，要能让消费者真切感受到好吃好喝好玩，这样也有利于品牌进一步传播。
第二，
搭建好的团队
，在建立好团队时，每个品牌的创始人很重要。如果是多品牌的经营，创始人选择的店型，以及门店所处位置、所在城市也很重要。
第三，
进入好的圈子
，每个人都要交好友、交良友，多进入正能量的圈子，能为自己赋能的圈子，从而才能够相互去学习、成长。
最后，
每个创始人要不忘初心
，你是谁？你的品牌是谁？你的基因是什么？要在自己擅长的领域里守好自己的初心，保持自己的基因，从而把自己的品牌做强做大。
兰湘子联合创始人陈波
表示，兰湘子还是一个相对比较年轻的品牌，成立至今刚好5个年头，发展的过程中有遇到一些难题，但也抓住了一些机会。
纵观整个餐饮业，有的品牌可能有一百多年历史了，也有发展几十年的。兰湘子虽然只成立了5年，但团队已经开始思考焕新的问题。“我一直在思考，到底多久算是一个品牌的老化期，一个品牌又需要多长时间去做焕新。我觉得这是每一个创业者都要去思考的，
大家经常说任何一个行业都值得重做一遍，对于餐饮的每一个品类也是这样，所以我抛出的第一个观点就是要做品类创新。
”陈波说道。
以兰湘子为例，它是从整个湘菜品类里面去做了进一步细化，切分出了一个更细的赛道，更聚焦。所以，品类创新对于任何一个品牌来说都很重要，当然创新也不单单是说产品的创新、品类创新，包括模式创新，针对消费端、市场端的变化做出的一些调整、创新，都是品类创新。
第二，
要走出去
。就以西安地区的品牌为例，很多西安老牌餐企关注比较多的一个点就是走出去。为什么要走出去？过去可能在餐饮品牌的意识里，大家普遍会认为人力资源、组织架构不太重要，大部分企业可能就只安排几个人，去做做核算工资之类的简单事项。但在陈波看来，企业发展过程中，组织架构、组织力这一块应该排在第一位，因为所有的战略解码、战略问题都需要优秀团队去支持，所以组织力非常重要。
关于组织力，这里面也有三个非常重要的点，一是
文化理念
。全球乃至全国优秀头部互联网公司以及其他消费品公司，他们做的好的原因之一就是，它有文化、它有理念。而这也是餐饮品牌需要思考的一个点，要思考能给消费者、市场、社会创造什么价值，文化要先行。
二是
人才发展
。企业的规模化发展要匹配人才储备、人才发展。比如一家企业进入高速发展时期，一年要开120家店，需要120个店长和120个厨师长，如果没有前期的人才储备就没有办法开出这些店。
三是
流程再造
。以兰湘子为例，5年前，可能整个后端、中后台的人员就15-20人，但到今天，已经有150多人了，从10多个人到现在的10多个部门、150多个人，在为门店做赋能、管理、服务的过程中，效率发生了怎样的变化？有没有存在一些无用的、多余的、繁琐的流程，需不需要再优化改革？都是需要品牌不断思考的。
第三，
要有共性力
。陈波指出，在当下的经济环境，市场行为下，只具备功能价值已经不足以满足当下消费需求。“有很多人认为，品牌要去满足消费者的情绪价值，但是我认为满足消费者情绪价值不是最重要的，更重要的是我们的创始团队和管理团队要能够洞察消费者的情绪变化、市场需求的变化。”
第四，
要有极致效率
。讲到效率，很多人容易站在内部思维去思考，但其实换一个角度来想，效率应该分为三方面，包括运营效率、综合效率，和响应市场效率。每一个品牌的客群、定位、赛道都不一样，要在所处赛道定位里，找到相对的效率提升方向，并最终落地到消费端。说到底，真正的效率做好，就是要能实现利润提升，同时也是良性盈利模型的提升。
这个过程中，可能品牌更多去思考怎样做聚焦，怎样实现落地，需要去做取舍，把有优势的地方极致放大，把没有用的、影响顾客体验、影响内部组织效率的这些舍掉。
弘毅投资董事总经理、百福控股CEO王小龙
针对未来餐饮业的发展分享了自己的几点看法，他讲到，近几年，餐饮业已分化明显，有的企业确实非常出色，一路狂奔，朝着上市冲刺，但也有些企业很难，为什么？过去投资人的思维方式就是要研究基本规律，研究底层逻辑，但近两年开始花时间更多研究细节。“研究了很多细节后我有一个很深刻的感觉就是，市场环境已经变了，对于品牌来说还是要去做调整。”
王小龙指出，过去很多创始人在市场环境变化的时候，更多会去做内部管理方面的工作，但很多品牌其实在管理方面已经做得很出色了。当市场环境发生变化时，首先要调整的其实是
商业模式
，因为消费者已经不再是原来的消费者。
即便品牌的产品做得非常好，服务也很到位，但可能消费者就是不来吃了，这是一个现实，所以品牌还是要遵守市场机制，这才是底层逻辑，好吃并不是底层逻辑，而是必须做到的。市场变了，就要顺应当前的形势。比如门店模型方面，性价比肯定要高，这已经是行业共识了。
再比如流量渠道的变化，选个好商圈生意就能好的时代已经一去不复返了，现在很多餐饮品牌的流量都来自线上，正餐的线上快餐化已非常明显，另外也有一些快餐开始尝试改模型，在晚餐时段增设偏正餐的场景。
第二，商业模式方面，到底是做直营还是做加盟、合伙？在王小龙看来，
一体化才是机会
。因为通过直营构建了一个基本的管理基础、运营基础后，才有可能做加盟甚至做合伙。什么都没有，那就只能是单干。单干没有边际成本，当然管理上也会更放心。但现在市场环境在变，尤其跨区域发展，甚至跨全球发展已经成为一种趋势，不根据市场情况，做快速创新变化，就很难跟上市场发展节奏。
第三，
在定价方面，要深刻了解价格和需求机制
，很多品牌会根据品牌定位来决定品牌价格，或者是根据公司的成本费用结构来决定产品的价格，但在王小龙看来，价格更应该由消费者说了算。
