“当变革之风涌动时，一些人筑起围墙，而另一些人则转起风车。”这句古老的谚语，是对我们今天所处时代的生动写实。
在近日出版的《产品再造：数字时代的制造业转型与价值创造》一书中，作者埃里克·谢弗尔（Eric Schaeffer），埃森哲工业X.0业务产品制造事业部主管、工业行业全球主管，研究了4家在数字时代转型探索卓有成效的企业，以期用先行者的经验为全球企业应对变革提供借鉴。
4家企业的总部分别位于法国、荷兰、美国和中国，其中，海尔作为中国企业代表，通过谢弗尔的书向全球企业展现了数字时代中国企业的转型智慧和成果，分享了“产品再造→组织再造”的转型路线图。
产品再造：
打破产品边界，“生活X.0”引领转型方向
在过去硬件产品独立存在，仅具有基本产品功能，企业与用户交易关系结束，即意味着产品价值链的结束。如今，人工智能、物联网等新技术浪潮冲击着传统工业的城墙。一方面，它改变了用户对产品的期望，过去，用户要去适应统一规格的产品功能，而现在，用户越来越希望获得能够满足他个性化需求的“活产品”；另一方面，它改变了企业的价值创造来源，软件和数字化服务正超越硬件的价值创造，为企业提供绝大多数的价值来源。
因此，谢弗尔在书中强调企业必须进行产品再造，利用人工智能语音技术和物联网传感技术等
不断提高产品智能度和用户体验度，从提供产品到提供个性化的服务体验。
举例来说，海尔智能冰箱配有传感器和摄像头，可通过智能算法识别现有食材及其保质期。这款冰箱不仅可以提供需要更换的最新食材列表，还会基于现有食材的新鲜程度和保质期为用户制定食谱。然后，冰箱会根据选择的菜式，自动设定微波炉的温度和时间，将一切准备就绪。而且，用户可以在冰箱上直接下单，有上百家有机食品供应商为用户提供全流程可追溯的新鲜食材，
海尔为用户提供
的
不再是一个冰箱而是健康的生活方式。
2018年初，谢弗尔曾经和海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏交流过，他们对产品经济走向成果经济有着一致的意见，
未来企业必须要重视为用户提供解决方案，硬件产品只是承载个性化解决方案的载体。
不过，张瑞敏提出了
“
生活X.0
”
的概念，
“
X”
代表不确定，一方面代表用户的个性化美好生活需求是各不相同的，另一方面也意味着企业要无止境地去求解。
因此，海尔强调要拥有终身用户，就是为了用户需求的即时变化持续迭代。
这个概念不仅打破了传统产品的边界，也打破了智能互联产品的边界，从工业场景转变到社会场景，从用户使用某产品的单一场景扩展到了用户生活的整个生态，从定制个性化服务到定制个性化体验。当时谢弗尔听过以后也非常认可“生活X.0”这个概念，在这本书中多处引用海尔的案例，意味着海尔的这种从产品到服务到体验的转型是全球的潮流。
海尔已经实现了从电器到网器到整个智家生态的发展。
目前，海尔以涵盖客厅、厨房、浴室、卧室、阳台5大生活空间，全屋空气、全屋用水、全屋洗护、全屋安防、全屋娱乐等7大全屋解决方案，以及N种主动服务的个性化场景，为用户提供“5+7+N”的全场景的智慧生活解决方案，并可实现一对一的个性化定制。
此外，海尔通过水站、快递柜等网器触点加小管家、车小微、顺逛微店主等有温度的触点网络覆盖用户各大生活场景，精准把握用户对美好生活的需求，为用户提供不断更新的生活X.0体验。
围绕用户生活X.0的需求，海尔创造出了物联网时代的第一生态品牌。2019年6月，海尔成为第一个也是唯一一个BrandZ全球最具品牌价值100强中的“物联网生态品牌”。
《财富》杂志的封面提到，物联网生态品牌先行者如海尔的探索，对传统品牌价值的评估方式发出了强烈的升级讯号。
未来，进入这条高速车道的生态品牌将会越来越多，这是历史的必然。
组织再造：
避开技术陷阱，“智能组织”重塑转型土壤
美国Couchbase公司于2017年7月开展的一项调查显示， 超过一半的公司表示，如果四年之内公司的数字化转型不成功，那么公司预计将倒闭或被竞争对手并购。调查对象覆盖美国、英国、法国、德国共450家企业。
然而，在这种紧迫现状下，麦肯锡在调查研究后得出结论：八家公司中有七家在数字转换过程中失败。2018年3月，麻省理工学院数字经济研究员托马斯·达文波特（ThomasH.Davenport）和数字经济研究专家乔治·韦斯特曼（George Westerman）在《哈佛商业评论》上刊文探讨“为什么许多大企业高调的数字化转型失败了”，作者认为，失败的一个重要原因是数字化不仅是一个技术，而是对公司全方面、多维度的改造和升级，只升级一个IT系统是完全不够的。
在产品再造的同时进行组织再造，是海尔数字转型顺利开展的关键。人工智能基础上的语音交互颠覆了原有的家电操作系统，同样地，物联网技术放大了用户话语权，原本科层制的操作系统使得企业听命于管理层，
而物联网时代企业要听命于用户，企业组织的操作系统也面临颠覆。
海星模式(The Starfish and the Spider)、指数型组织(Exponential organizations)、触点管理(Touchpoint Management)、合弄制（Holacracy）、DAO去中心化自治组织（Decentralized Autonomous Organization）……来自全球各个领域的经营用各自专业的宏观视角大胆提出了物联网时代组织再造的设想，这些设想都指向一个共同的目标：
围绕用户需求的分权自治，以适应物联网时代的分布式、去中心、去中介化的特征。
在这方面，海尔进一步发展人单合一模式，在物联网时代探索了智能组织——链群，在模式和技术方面都实现了自组织，实现了线下线上自组织的“智能联动”。
具体来看，自2005年以来，海尔通过人单合一模式推翻了科层制，建立了以小微为基本单元的组织体系，为了吸引外部资源和不同的小微一起共同满足用户体验迭代升级，海尔集团于2019年初创新提出“生态链小微群”（简称“链群”）的概念，通过创建与社群对应的链群，原本彼此独立的小微因满足用户特定需求的共同目标自主并联起来，形成支持用户体验迭代升级的链群，实现利益攸关方间的利益增值共享。
链群生态中，可以自主解决出现的问题，而不需要签字和批准，链群自主抢更高的引领目标，创更大增值，分享更大的价值。
链群生态以触点网络交互用户需求，以增值分享机制驱动各方共创共享并不断创造用户体验升级，是不断自驱动、自增强、自优化的生生不息的生态系统。
链群成员如何实现围绕同一目标自驱，这是链群创造的难点。海尔提出了链群合约，以数字化信息化的可操作技术工具保障链群真正自驱起来
，
将生态各方与用户需求紧密结合起来，颠覆线性管理，在数字化可视的平台上链群主动抢单，创造更多爆款产品、爆款场景和爆款生态。
跟随用户和时代的节拍，海尔“人单合一”模式也在不断升级，从小微到链群，海尔在企业转型的一线积累了大量的实践经验，也正因为实践出真知，海尔进行的小微、链群等组织再造探索，为其产品再造和企业转型创造了适宜的组织土壤。
格局再造：
吸引西方研究，“人单合一”影响全球组织演进走向
数字转型是全球企业共同面临的难题，技术容易复制应用，但适宜的组织土壤却不容易培育。过去，全球的企业都学习西方的组织管理，而现在，这种格局发生了逆转，中国成为了西方学习和研究管理实践的最新高地。
十余年来，海尔“人单合一”模式在实践中持续演进，其成果和案例令西方专家学者和商业巨头震惊。而海尔智能组织的最新探索吸引了大量专家学者向东到海尔交流、研究海尔的组织转型，“人单合一”模式的实践不断被专家学者作为最前沿理论的实践案例，并通过知名商学院、权威学术期刊等影响世界商业组织演进的走向。
瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)创新管理学教授比尔·费舍尔长期研究海尔转型，他称赞了海尔的智能组织，
“海尔的‘链群’体系不
仅
实现了用户、攸关方之间的零距离，更是在重塑组织。
好的生态有三个要素—方向、成员、归属感，海尔物联网生态同时具备这三个要素。
”
宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授马歇尔·梅耶教授在了解到海尔智能组织链群生态时表示震惊，他表示，麻省理工斯隆商学院刚刚首次开设平台战略的课程，可是海尔正在做的链群生态已经完全超越了，而且美国的GEA也已经开始实践了，MIT斯隆商学院接下来应该追加海尔生态的案例。
“生态优于电商”，工业生态学专家斯托·博伊德曾说。他6月28日在未来工作室网站发文称：
“转向以平台为中心的组织模式将线性和垂直供应链组织转变为平行和横向的生态系统模式，其中新的操作系统是通讯、协议和合同（以及将其联系在一起的交互和管理协议）的组合。
简而言之，即平台+服务= 新的操作系统。
海尔的平台策略是该模式的现行样板。
”
法国数学家、物理学家、哲学家帕斯卡有句名言：“人是一根会思考的芦苇。”伴随机器的轰鸣，多少人沦为没有思考的“机器”。物联网时代，海尔从产品再造到组织再造，就是要拯救沦为“机器”的人，将企业重塑为无边界的生态，连接点点思考之光，照亮全球企业转型升级的路。
延展阅读：
海尔模式研究院
人单合一
图为理查德·达维尼教授和张瑞敏首席合影
世界著名组织理论学家达维尼教授盛赞海尔的生态物联网平台模式将传统的“减才组织”变成了以用户为中心的“增才组织”。
理查德
·
达维尼（
Richard D’Aveni
）：美国达特茅斯学院塔克商学院教授，世界著名的组织理论学家、竞争优势领域的学者、超强竞争理论的创造者。
其著作包括
《超强竞争》
（《
Super Competition
》）等。
3
月
27
日下午，理查德
·
达维尼教授做客海尔物联网大讲堂，为海尔创客们带来以“泛工业革命：数字化平台与
3D
打印的影响”为主题的精彩演讲。
达维尼教授向大家介绍了
3D
打印（增材制造
①
）技术的最新发展，认为这将引领泛工业化革命到来，颠覆现有工业格局。达维尼教授认为，海尔站在了数字化信息建设的前端，并已为泛工业化革命做好准备。
他盛赞海尔
COSMOPlat
工业互联网平台为“了不起的成就”。达维尼教授认为“目前没有任何企业像海尔一样，在数字化平台建设方面有如此大的愿景并付诸实现”。
张瑞敏：没有“3D打印组织”，就没有“3D打印经济”
达维尼教授与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏进行深度交流。起初，他始终坚持，通向大规模定制的道路有两条：一条是技术路线，即
3D
打印；另一条是组织路线，即海尔
COSMOPlat
模式。
他称赞海尔
COSMOPlat
模式是他见过的唯一的真正实现数字转型的模式，远远领先于世界其它企业。
但张瑞敏的话使达维尼教授改变了看法，他说，我被您（张瑞敏）说服了，如果没有组织转型的支持，光凭技术并不能真正实现大规模定制。
张瑞敏认为：
“3D
打印要做起来，必须配套
‘3D
打印组织
’
。
”
因为组织必须和用户交互，知道用户要什么，才能为
3D
打印提供方向。
达维尼教授最终也认可了这一点：
只有从技术和组织两方面入手，
3D
打印才能真正发挥作用。
组织也应该是
“3D
打印组织
②
”
。
3D
打印是
“
增材制造
”
，传统制造是
“
减材制造
”
，传统组织也是
“
减才组织
”
，设置一个部门，召集一些人员，觉得不行了，就去掉一些人。
海尔的小微是
“
增才组织
”
，就像
“3D
打印组织
”
一样，每个人都有目标，只需要把自己的价值充分发挥出来。
随着交互用户和终身用户的规模扩大以及用户体验迭代，在
“
增值分享
”
机制的驱动下，社会上、网络上的生态合作方自动汇集而来，趋之若鹜、不离不弃。
泛工业革命以
