做销售SaaS，从以色列到全球化，估值72.5亿美元的PMF方法

2021 年，Gong 完成了 2.5 亿美元的融资，估值达 72.5 亿美元。它是最快达到 1 亿美元 ARR 的 SaaS 公司之一，而且在 2022 年达到这个指标后，它的收入增速没有变慢，2024 年 ARR 已经达到了 2.85 亿美元。

Gong CEO Amit Bendov 将 Gong 视作「CRM 之后最重要的发明」。它保持着 80 的 NPS（Net Promoter Score，企业净推荐值），比 2008 年的 iPhone 还高，是名副其实的「企业消费品」。

近期，First Round Capital 的合伙人 Todd Jackson 对 Eilon Reshef 进行了深度访谈，Eilon Reshef 在访谈中还原了 Gong 这个创业想法的起源，以及 Gong 如何打造第一个 MVP 产品，如何找到 PMF，如何获得第一个客户，然后从十几个客户扩展到一百个客户，如何实现公司收入的飞跃。

文章基于播客整理，Founder Park 略有调整。

一些有趣的点:

• 我们当时并不太关心未来是否拥有财富 50 强客户，我们更关注的是能否找到一个突破点（beachhead），我们去寻找那些更容易成为早期采用者的公司，而不是像 Amazon 或 Google 这样的巨头。

• 我们的假设是，让销售人员第一次直观地看到自己在销售过程中的表现是非常有价值的。对于管理人员，这是他们不用亲自参与通话就能了解团队表现的唯一途径。这个假设最终得到了验证，因此我们不需要进行太多迭代就实现了所谓的「产品市场契合度」。

• 批评比忽视更好。如果人们忽视你，那可能是因为他们根本不需要你的产品。而当他们开始抱怨时，通常就是个好兆头。

• 第一次有销售人员自己完成交易时，我特别兴奋。对公司来说，这是一个重要的里程碑，不是我（创始人）在卖产品，而是有人经过培训后能够传达价值，并且具备了一定的可重复性。

• 在产品路线图上，我认为战略路线图大约 80% 是「愿景」驱动的，而战术路线图大约 80% 是客户驱动的。我们可能会把 50% 的资源用于核心产品开发，25% 用于新产品，剩下的 25% 则用于完全新的战略性开发。

• 我宁愿失去一只胳膊也不愿放弃「设计合作伙伴」的概念，这绝对是我认为每家公司都应该采用的产品开发方式，我们的每一款新产品都是与客户共同开发的。

• 在衡量成功指标时，我们会问一个问题，这个问题来自 Superhuman，内容是：「如果我们把这个产品撤走，你会有多失望？」

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01

Gong 的起源，

创业是为了自己的痛点

Eilon ：我们是「销售智能」（Revenue Intelligence）这个领域的领导者。这是一种面向销售团队的软件，帮助他们执行所有关键的工作流程，包括客服指导、管理销售管道、预测收入、与客户互动等。当然，这些都融入了 AI 技术。我们从 2015 年开始做这件事，致力提高整个收入组织的产出。

First Round：讲讲这个想法是如何诞生的？

Eilon ：当时我正在休假。我之前的公司已经出售，于是我在寻找新的事情。然后我遇到了 Amit Bendov，他现在是我的合伙人兼 CEO。当时他在经营一家名为 Sisense 的 SaaS 公司，主要做 BI（商业智能）。他们遇到了一个问题：公司有一个季度表现非常糟糕，需要找出问题所在。但是他们发现 CRM（客户关系管理）系统显示数据良好，交易问询数不低，唯一的问题是交易没有达成。所以他们开始录制销售对话，试图了解问题出在哪里。

他们发现，如果分析几十个销售电话，就能获得很多有价值的线索。当时 Amit 想， 必须有一种更高效的方法来做这件事。而我当时正在学习深度学习，我觉得我们能找到一种方法来自动化这个过程。 这就是 Gong 的起源故事。

First Round：你还记得第一次听到这个想法时的感受吗？

Eilon ：我当时在一家咖啡馆，正在跟很多人密集聊天，讨论了很多不同的想法。Amit 当时被认为是最聪明、最成功的企业家之一。所以我非常专注于这个想法，我也喜欢这个目标市场。在第一次见面时，这个想法就引起了我的兴趣。

First Round：2015 年的销售技术处于什么状态？当时人们在销售电话中使用什么工具？

Eilon ：当时我注意到，销售工具并不多。我正在寻找新的创业机会，所以也在观察市场。营销领域有数十甚至数百家公司，从活动自动化到其他各种工具，而销售领域的工具非常少。

我当时的想法是，销售和营销类似，没有理由销售工具会少得多 。2015 年有一些不太知名的公司，比如 InsideSales，当时正在尝试做销售互动工具。当然 CRM 系统已经存在，还有各种 Chrome 插件试图帮助销售人员，但除了 CRM 外，几乎没有什么重要的工具。大家的工作流程基本上就是把数据输入 CRM 系统，然后看报告。这就是当时销售组织的运作方式。

First Round：2015 年的时候，销售电话已经普遍通过视频进行了吗？

Eilon ：是的，但没有新冠疫情之后那么普遍，当时大概有 30% 到 40% 的电话是通过视频进行的。而且主流还是 WebEx 和 BlueJeans 等工具，而不是 Zoom。销售电话主要是混合模式，尤其是面对中型客户。你不会对波音公司这样的客户只通过 WebEx 进行销售，但现在你可能会这么做。当时，我们的假设是视频会议会增长，人们会越来越习惯和接受视频，而不是线下飞过去来开会。

First Round：2015 年时，你们对AI在销售电话中的应用可以作为一个差异化因素的信念来自哪里？

Eilon ：首先，作为创始人，你永远不会有完全的确信。你必须有自信，否则你根本不会去创办公司。大多数人会告诉你，这个项目会失败。 这是创业者必须意识到的现实，当时大多数风投公司不愿意投资 Gong，他们觉得CRM已经足够用了，不需要更多的销售工具。

我们的信心来自两件事。首先，我们知道这个问题存在，至少在 Amit 的公司里存在。因此，至少我们有一个潜在客户。你可以假设，如果有一家公司遇到这个问题，那么其他的公司也可能有类似的问题。后来我们确实找到了这些公司。

其次，我们知道这个问题存在， 我们也知道自己在一定程度上能够解决它 。那时候我们并没有使用「人工智能」这个词，因为人们当时对 AI 有些恐惧。我们更多是围绕销售效率，如何确定什么是有效的，传达很多与销售业务相关的价值主张。

First Round：找到了志同道合的公司，并且你觉得这个问题相当普遍。你是否做过任何验证，确认这个市场足够大，能够支撑一家有风险投资规模的公司？还是说这只是一个简单的假设，比如每家公司都有销售人员，所以这个市场肯定足够大？

Eilon ：我认为这是一种自上而下的判断。你可以估算全球有多少销售人员——大约在五百万到一千万之间。然后你乘以一个数字，比如每个销售人员的费用，假设是一千美元，Salesforce 差不多就是这个价位。这样一算，发现这是一个适合风投的市场。当时我们并不太关心未来能否成长为一家拥有财富 50 强客户的公司，尽管我们最终确实成功了。 当时我们更关注的是，能否找到一个突破点（beachhead）。然后这引导我们去寻找那些更容易成为早期采用者的公司，而不是像 Amazon 或 Google 这样的巨头。

First Round：那么在刚开始时，你们认为突破点会是哪些公司？最终这些公司是否成为了正确的落脚点？

Eilon ：在我们验证市场时，过程很容易，我们决定专注于科技公司。我们对这个市场比较了解，知道如何接触他们，如何向他们销售产品。当然，我们也有个人关系网。所以我们假设这些公司可能是我们的突破点。

事实上， 最初的 30 到 40 个客户大多是来自这个领域的公司 。我们一开始的目标非常明确，我们专注的目标是位于北美、销售 B2B 产品的软件公司，交易金额在 1000 美元到 10 万美元之间，使用几种视频系统进行销售。全球这样的公司可能有 1 万家，或者 5000 家，但这就是我们的初始落脚点。后来我们拓展了很多其他类别，但我们希望从一个较小的类别中开始，产生显著的影响。

02

第一版演示产品

是自己手搓代码来的

Eilon ：当我们开始融资时，团队只有我们两个人。Amit 最初是工程师，后来他转做营销和销售。他问我：「Eilon，你更喜欢做产品还是工程？」我反问他：「你更喜欢做销售还是营销？」于是我们就这样分工了：他负责销售和营销，我负责产品和工程。后来我更多地专注于产品，而他则更加专注于 CEO 的角色。这就是当时的职责划分。

First Round：谈谈你们最初的演示或MVP（最小可行产品），你认为哪些元素是必须的？你们从谁那里得到了反馈？

Eilon ：我们准备了一个非常基础的演示文档，Amit 和我一起制作的。如果你现在想要销售一个非常基础版本的 Gong，可能仍然可以使用这份文档。

First Round：所以那时还没有开发任何软件？你们只是带着一份文档去展示？

Eilon ：是的，当时还没有开发软件，然后 Amit 强迫我去写一些代码。我当时正在管理一个中型的工程和产品团队，他说：「你是工程师，你得为公司写点东西。」于是我下载了一个 IDE（集成开发环境），用我的 Gmail 注册了一个 Amazon 云账户，然后我自己做了第一个原型。

我强迫自己回忆如何写代码，然后做出了一个非常基础的软件系统。它的功能是作为一个机器人加入 Webex 通话，它会进行屏幕录制，拾取音频和视频。当时我们还引入了第三方的转录引擎。我当时已经不记得如何编写转录引擎了，所以没办法写这个功能。然后我们会对内容进行索引，或者做一些其他操作。我和一个兼职的工程师（他后来成为我们的第一名员工）干了几个月，完成了这个原型，并将其推向市场。

我们把它带到一家公司，让他们尝试使用这个软件。它一次只能记录一个通话，一天最多只能记录五到六个通话，但即便如此，他们还是从中看到了价值。所以我们觉得这个产品是有意义的，然后我们开始与其他公司合作。

First Round：你们是把这个产品展示给那些已经看过演示文稿的客户，并且在几个月后再向他们展示了产品的演示版吗？

Eilon ：是的，我们向几家公司进行了推介。有些公司说，「等你们有了产品时再展示给我们看」，因为他们对这个想法感兴趣。有些公司可能只是出于礼貌说了这样的话，之后再也没有联系过。而少数几家公司则表示，「好的，等你们有了产品，就拿给我们试试」。

所以当我把第一个版本拼凑出来后，我会联系他们，比如说，「James，还记得你曾说想要试用吗？现在产品有了，给你看看吧。」幸运的是，当时大家对安全问题不像现在那么敏感。所以客户会说，「没问题，拿来吧，我试试。」但现在可能需要通过 50 次安全审核才能做到这一点。我们的第一个客户是 Act-On Software，他们做电子邮件营销。他们发现我们的产品非常有用，这让我们获得了很多正面的反馈和动力。

First Round：你还记得第一次演示时最积极的反馈是什么，以及最负面的反馈是什么吗？

Eilon ：负面的反馈一直存在，直到今天依然存在。因为我们的一部分工作是获取和分析对话。负面反馈总是围绕着「销售人员会愿意被录音吗？他们担心自己的通话是否被『监控』」我们的回答是，「除非你让经理听，否则他们根本没时间来听你的通话。」也就是说，没人会监视你，但这始终是一个顾虑。我认为，除了这种担忧外，销售人员能从中获得的价值是关键。他们会觉得，「我愿意接受这种所谓的『监控』，因为我能从中得到很多价值。」

积极的方面则是 AI 的愿景，它告诉你什么有效，什么无效。即使在非常初期的版本中，系统也能告诉你，「你说得太多了。」很多人会惊讶地发现，「我竟然在通话中说了 70% 的时间，而我应该只说 45%。」这是 AI 告诉我们的第一个信息，「看看你的讲话比例。」

如果是经理告诉你，你说了 70%，你可能会反驳说，「你没计时准确，这很必要，因为客户没有回应。」但当软件告诉你，你在一次通话中说了 70%，在另一通话中说了 65%，再下一次是 80%，那么你很快就能意识到问题并改善自己。

First Round：你觉得最初是销售人员对这个产品更感兴趣，还是管理人员？

Eilon ：两者都有。我记得几年后的一次产品介绍课上，来自 LinkedIn 的两个客户参加了。他们一个是客户经理，另一个是管理人员。客户经理告诉我，「现在我正在用 Gong，这是我第一次意识到管理人员也能从 Gong 中获益。」而那位管理人员则说，「这很有意思，因为我也是第一次意识到客户经理们也能从 Gong 中获益。」他们两人是在同一堂课上说的这句话。我觉得每个人都认为这个产品是为他们自己设计的。我们就想，「好吧，没问题。」

First Round：你们花了多长时间打造出第一个你们认为比较稳定的测试版产品？

Eilon ：我很幸运，能够从前公司带来一个完整的团队，现在可能会被称为「工作小组」。因为我们之前的一家公司在创业一年前卖掉了，团队成员在大公司里感觉无聊。所以我们在 2015 年 10 月获得了融资，所有人都在 11 月中旬加入。大约在 2016 年 1 月时，我们就有了一个可以称为早期测试版的产品。所以大概两个月的时间，我们就把它推出给几家客户，这比我预期的要快得多。

03

意识到 PMF 的时刻

是被用户抱怨漏录了

Eilon ：我们有一个非常强的假设，那就是 让人们看清销售组织内部发生的事情是非常重要的 。我们也进行了很多讨论。我记得有一个投资者告诉我，「你必须拥有自己的语音转文本引擎。」我说，「当然，但我不会把它放进测试版。」他反驳道，「这不划算，你会付出太高的成本。」但我没有打算自己构建这个功能。他接着问，「那你如何实现单位经济效益？」我回答说， 「等到我们做到 B 轮或 C 轮时，我再告诉你单位经济效益的事情。现在的重点是提升产品与市场的契合度。」

所以我们的想法是， 让产品尽可能精简，不需要复杂的功能，但必须确保那些宝贵的销售对话能呈现在合适的人面前。 所以我们实现了录音、转录和评论功能，这样你可以把更多的人带入系统，还加入了一些非常轻量级的 AI 功能，比如「说话比例」之类的指标。

我们的假设是，让销售人员第一次直观地看到自己在销售过程中的表现是非常有价值的。对于管理人员来说，这是他们不用亲自参与通话就能了解团队表现的唯一途径。这个假设最终得到了验证，因此我们不需要进行太多迭代就实现了所谓的「产品与市场的契合度」。

First Round：我能理解你们为什么想要快速推出产品，并且在考虑单位经济效益之前先测试客户的喜爱程度。那么，你当时并不太担心产品的生产成本，但是否担心过是否可以实现收费？

Eilon ：最初我们确实没有太担心收费问题，因为我们有一个宏大的计划，就是现在 Gong 所做的事情：这个半自动化的营收系统能够帮助你做预测，帮助你管理销售管道。所以我们知道最终价值会积累起来。

我们最大的担忧是，首先，是否能为销售人员提供价值，因为我们要求他们录制通话，尽管这个过程是自动化的，但毕竟销售人员要放弃一些所谓的「隐私」。其次，能否为整个组织带来价值。所以我们的假设是，我们的定价会参考当时的基准，比如 Salesforce 的价格。作为一家种子阶段的公司，我们不会像 Salesforce 收费那么贵，可能只收一半。

所以我们知道产品是有一定价值的，关键是我们能否证明它确实有价值，能否获得用户的喜爱，买家对价值的认可等这些方面。

First Round：你最早意识到产品市场契合度的迹象是什么？是否立刻感觉到产品市场契合度，还是需要经过迭代调整？

Eilon ：回过头看，答案是肯定的。当然，当时我们还在摸索中。我希望自己能更加自觉或乐观一些，但实际上我和 Amit 都倾向于关注负面迹象，而不是积极的信号。比如我们会说，「这个公司没有好好实施，我们哪里做得不好。」这种不断寻找可以改进的地方的做法并不坏。

不过，最早的客户确实使用了我们的产品。回想起来， 可能最早的强烈产品市场契合度的迹象是，客户的投诉中有 9 成是「为什么你们没有录下这次通话？」、「这次通话没有被记录下来」。

具有讽刺意味的是，当 Amit 最初构想 Gong 时，他的愿景是公司能知道内部到底发生了什么。所以即使只记录了 50% 或 60% 的通话，分析也能照常进行。但我们没想到，销售人员和管理层会开始依赖这个系统，视它为所有通话的「耳目」、记忆助手和笔记工具。

所以，回过头看，系统没有记录所有通话的投诉，应该早就让我们意识到，这个工具已经从「锦上添花」变成了「不可或缺」。

First Round：是的，当客户开始依赖某个产品时，你可能都还没意识到什么，直到有一次通话没有被录下，他们就会说，「怎么回事？我需要这个功能。」

Eilon ：完全正确。所以我们都能理解，批评比忽视更好。如果人们忽视你，那可能是因为他们根本不需要你的产品。 而当他们开始抱怨时，通常就是个好兆头。

First Round：Eilon，我很好奇你是如何看待设计合作伙伴（design partners）的？对于听众中的创业者来说，选择合适的设计合作伙伴时，应该注意些什么？如何与他们合作？

Eilon ：我认为这取决于公司的阶段。我想首先说的是，Gong 对设计合作伙伴的运用几乎到了痴迷的地步。我们现在大概有 20 到 25 名产品经理，公司有大约一千名员工。每个 PM 在任何时候都会与 6 到 12 个设计合作伙伴合作。所以你可以想象，到 2024 年，Gong 已经拥有了相当多的设计合作伙伴。而这一点我们从未改变过。我们一直坚信设计合作伙伴的重要性。

通常， 在早期阶段，你需要寻找那些创新者型客户 。他们会说，「当然，我可以做这个。」他们看到的不是工具现在能做什么，而是它未来能为公司带来的改变。随着 Gong 的成长，我们也开始寻找其他类型的客户，那些更加程序化的客户，他们会问，「我能配置它吗？我能充分利用它吗？它真的有用吗？」

无论是哪种类型的客户，关键是这些个人必须相信产品的价值，并愿意投入时间。他们还需要与你在思维上保持一致，愿意提供反馈，而不是简单地安装后期待它立即发挥作用。如果他们不愿意投入时间，这对我们来说是没有价值的。

注：设计合作伙伴（design partners），可以理解为与公司一起共创最初产品功能的客户，他们帮助公司试用产品，提意见，此后也可能成为付费客户。

First Round：这个问题是针对B2B创业者的。你认为创业者是否应该在选择设计合作伙伴时有意识地做出权衡，选择那些特别热情、前瞻性的合作伙伴，即使他们不能支付太多费用？

Eilon ： 在早期阶段，我不会把付款作为关键考量 。确实，总会有「我们能收费吗」的问题，不过你可以通过多种方式找到价值的替代指标。但我认为，如果你一开始就坚持收费，实际上是要求客户不仅要信任产品能正常运作，还要能够量化它的价值。而他们可能还没有看到明确的价值。

对于一些系统，比如广告成本节约类的工具，人们可能更愿意付费，因为你直接为他们省了钱。但如果你要求他们投资一个全新的系统，他们甚至不知道如何衡量它的价值，我认为作为创始人，你首先要关注的是，A：是否有价值，B：是否有影响，C：最重要的是，是否有影响力。如果这些人愿意站出来说，「是的，我安装了这个软件，它对我的业务产生了积极影响。」这会为你带来下一波客户。如果你得不到这种反馈，想要进入下一阶段会非常困难。

First Round：在你们刚起步时，前 10 个左右的设计合作伙伴都是免费的吗？后来你们是如何让他们付费的？

Eilon ：是的，最初我们有大约 12 个设计合作伙伴，都是通过人脉和一位我们合作过的顾问找到的，起初都是免费的。到了某个阶段，他们不再抱怨通话没有被录下来了，因为我们已经修复了大多数问题。然后一段时间相对安静，我们想，「如果人们在使用它且没有抱怨，或许该收费了。」

于是我们给所有客户打电话说，「测试版结束了，我们要开始收费了。」那时公司成立大约六个月。 结果 12 个客户中有 11 个愿意付费 。按照你之前的问题，这应该是我们确认产品市场契合度的一个好时机，但我们当时处理得很随意，只是觉得，「这不错。现在我们该考虑如何扩展了。」而不是去庆祝这一时刻。

First Round：这确实是两个里程碑。第一个是客户开始抱怨通话没有被录下，第二个是 12 个设计合作伙伴中有 11 个转为付费客户。

Eilon ：唯一没有在那一年购买的公司今年也买了，他们现在依然是我们的客户。

First Round ：基本上算是 12 个都买了。

Eilon ：是的，虽然有些公司已经不复存在了。有一个有趣的故事是，12 个客户中有一个公司本来不打算购买，所以我们把他们的账号关了。结果一天后，Amit 接到了他们 CEO 的电话，CEO 问，「为什么你们关掉了我们的账号？」Amit 回答说，「你的首席营收官（CRO）告诉我你们不需要它。」CEO 说，「他在说什么？我们一直在用它来做这个、那个、还有那个。能不能把账号重新开通？」

因此直到现在，我们系统中还保留了一个功能，可以在不删除客户数据的情况下暂时停用或重新启用客户账号，这正是因为这个客户的需求。

04

一开始融资也很难，

投资人担心商业模式

Eilon ：稍微晚了一点。我记得我们那时融到了大概 600 万美元的资金，虽然不是特别多，但在当时也算不错。这给了我们更多的空间去实现第一个一百万美元的收入。因此，资金是在稍后才到位的，但即便是 A 轮融资也并不容易。

投资人们仍然持怀疑态度，担心销售人员不会愿意被录音，或者认为现有的 CRM 系统已经足够了。因此，A 轮融资仍然是个挑战。我认为直到后来，大家开始看到更多的增长势头后，情况才有所好转。但在我们真正积累起大量势头之前，融资并不轻松。没有人争论该按什么估值融资，这样的情况在几年后回想起来有点好笑。

First Round：我有点惊讶 A 轮融资会那么难，因为你们几乎所有的设计合作伙伴都已经转化为付费客户了。客户甚至告诉你们，他们离不开这个产品。他们有CRM系统，但显然也在购买 Gong。你还记得当时投资者的反馈吗？

Eilon ：他们有些担忧是，这是不是一个独立的产品类别？这是一个始终有效的质疑。他们会想，「这是一个全新的领域，它会如何发展？」有些人甚至混淆了我们的产品和呼叫中心的系统，呼叫中心也会分析通话，有些人可能觉得呼叫中心系统已经进入了这个市场。

他们会问，为什么一个出售给呼叫中心的公司能进入 B2B 市场？但我们认为他们不会轻易跨界。我记得还有些人担心市场规模。你之前问过，什么比例的通话会被录音？有人认为，这只适用于内部销售人员。

不过，我们当时非常有信心，随着时间推移，大部分对话在某种形式上都会变得数字化。但这只是我们的信念，并不是所有风投都认同这一点。

05

战略由创始人驱动，

战术由客户驱动

Eilon ：那时我们开始建立真正的销售团队。我们雇用了第一个售前开发代表，他主要是为 Amit 工作（Amit 负责销售）。随后，我们开始在帕洛阿尔托雇用真正的销售人员，这样能更接近市场。我们还组建了一个小团队，包括首席运营官、第一位客户经理、第一位客户成功经理，以及第一位支持人员。

随着签约客户增多，我们对扩大团队的信心也逐渐增强，于是一步步地组建了一个完整的团队。

First Round：作为创始人，这种过渡对你们来说是怎样的经历？一开始所有销售都是创始人牵头的，后来你们开始组建团队，你们是如何逐渐放手创始人主导的销售工作的？

Eilon ：首先，Amit 负责销售和营销，而我负责产品和工程，所以对我来说，放手相对容易。我大概只亲自成交了一两个订单，更多的是处理关系方面的事务。我觉得 Amit 也渴望能让这些事情规模化。

我不认为我们有谁特别依赖于自己去完成每一笔交易。你做这些事是因为需要去做，但如果有人能替你完成，那当然是件好事。我记得第一次有销售人员自己完成交易时，我特别兴奋。对公司来说，这是一个重要的里程碑，不是我在卖产品，而是有人经过培训后能够传达价值，并且具备了一定的可重复性。

First Round：当你们的客户数量从 20、30、40 增长到 50，最终达到 100 时，产品的基本形态还是一样的吗？还是说产品在多个方向上有所扩展？

Eilon ：Gong 一直以来都非常快速地扩展我们的解决方案。最初的功能只是录音，随后我们增加了教练指导层，因为这是客户最早的需求。他们会问，「我能对我的销售代表发表评论吗？我能看到我所有员工的汇总数据吗？我能看到趋势吗？我能在所有通话中进行搜索吗？」在第一年内，它就发展成了一个通话库，用于员工入职培训。

因此， 最初几年，我们的重点很大程度上与客户基础的成长相一致 ，许多客户是科技公司，他们会问，「你能确保我的销售代表表现良好吗？你能帮我扩展团队吗？你能帮我培训新员工吗？」如今，培训不再像 2017、2018 年那么频繁，但它仍然是 Gong 的一个非常受欢迎的使用场景。这些功能层是在接下来的几年中逐步构建的。

First Round：在产品开发路线图上，你们是如何平衡你们的直觉与客户的反馈的？听起来很多新想法都是客户提出来的，而你们则在努力赶上他们的需求。

Eilon ：我认为 战略路线图大约 80% 是「愿景」驱动的，而战术路线图大约 80% 是客户驱动的。 客户提出的需求中，有些是我们现在称为「评分卡」的功能，也就是一种让经理可以根据既定标准评分员工的工具。我们一开始以为这只是呼叫中心的东西，但后来发现，即使在 B2B 领域，经理们也希望对某种方法论负责，并按照某种结构来评估员工的通话质量，而不是单纯为了打分。

我们不知道这在 B2B 业务中也有需求，但客户告诉我们，他们希望通过这种方式来管理培训项目。与此同时，Gong 的愿景是成为一个半自动化的系统，能够理解发生了什么，推荐下一步行动，甚至为你撰写电子邮件——如今有了 GPT，这些都成为可能了。它还帮助你预测、理解哪些交易需要重点关注。

这些功能很多时候都是我们预见到的，而不是客户用了之后要求的。当我们开发出这些功能时，客户会感到惊喜，并开始大量提出扩展需求，比如「既然有了这个功能，你能不能再加上这个、那个？」直到今天， 我们的大方向仍然受市场类别的引导，我们会考虑几年后这个类别会是什么样子，而在这个类别的创建过程中，客户则告诉我们他们希望更多的具体功能。

First Round：你提到的这个框架很有意思。战略路线图 80% 由创始人的愿景驱动，而战术路线图 80% 由客户需求驱动。那么，如果有 100 名工程师，这个比例在实际开发中是怎样的呢？有多少人是专注于战略层面的开发，多少人是负责战术层面呢？

Eilon ：我们有各种框架。在任何时候，这个比例是动态变化的，因为有时你会在新产品上投入更多资源。但大体上， 我们可能会把 50% 的资源用于核心产品开发，25% 用于新产品，剩下的 25% 则用于完全新的战略性开发 。有些年份我们可能会在新产品上投入更多，而有些年份我们则需要赶上已有功能的开发进度。但总体上，大致是 50%、25%、25% 的比例。

First Round：在最初的两三年里，你们的增长非常不错。你还记得 Gong 的下一个重大增长时刻吗？

Eilon ：我记得是在第二年，也就是我们真正开始全面销售的第一年，那年年收入大概是 200 万美元（ARR），对于第一年而言，这已经不错了。然后再下一年增长到了 900 万美元，这是一个大事件，从 200 万到 900 万的跨越让我感到「天啊，这简直是在爆炸式增长」。

当然，这也意味着我们需要考虑招聘的问题。再下一年的增长同样可观，大概是三倍左右。这就是所谓的超高速增长。虽然这个词可能被滥用了，但你确实能从内心感受到这种增长，因为每个客户的背后，都会带来四十个、甚至更多的客户。

所以，这真的是很疯狂的。

06

多产品开发时，

怎么找到新的 PMF？

Eilon ：这绝对是我认为每个人都应该采用的产品开发方式。 我们的每一款新产品都是与客户共同开发的，他们可能把这当作 Beta 测试，但本质上就是设计合作伙伴计划。 我们开发的新产品中，有些可称其为独立产品，有些是我们独立销售的 SKU。在我们从核心的「对话智能」（Conversation Intelligence）产品向如今称为「销售智能」的路径上，我们开发了两个 SKU，一个是关于预测流程的，一个是关于「销售互动」（Sales Engagement）的。

这并不是一个全新的类别，而是一个已有的类别。我们推出了一款我们认为比现有产品更好的产品，并且在某些方面具有很多优势。当然，对于一个软件的 V1 版本，它很难和已经在市场上存在了五、六年的产品比拼功能齐全度，但我们总是拥有一些 AI 技术带来的优势，比如它可以理解和推荐，而不仅是数据录入。

在这种情况下，你不需要寻找产品市场契合度，因为最终产品市场契合度是针对某个类别的。你是否需要预测软件？是的，我确实需要，我已经有一个了。所以更多是关于产品的完整性问题。产品是否完整？它首先是否解决了业务问题？然后你还需要问第二个问题：它能否成功地与市场上的其他玩家竞争？因此，开发产品，并且确保它能够提供预期结果的过程要相对容易一些，因为你与设计合作伙伴一起开发，共同验证你是否能实现目标。

然而，确保产品能够成功竞争，并且赢得 50%、60%、70%、甚至 80% 的市场份额则要困难得多，因为随着时间的推移，你可能会发现客户 37 号的需求与前一批设计合作伙伴的需求完全不同。

First Round：在衡量成功的指标时，会看哪些因素？是基于数据指标，还是通过与客户的对话？

Eilon ：如果是一个新类别，我们推出的第一个产品其实不是一个独立的产品或 SKU，而是整个「Pipeline Management」（管道管理）的概念。我们会问一个问题，这个问题来自 Superhuman 的内部指标，内容是：「如果我们把这个产品撤走，你会有多失望？」

这是一个更类似于产品市场契合度的问题，能告诉我们是否有一批早期客户会非常失望，以及这批客户有多大。我认为对于现有类别中的新产品，以销售互动类产品 Gong Engage 为例。这个领域有其他的竞争者。我们关注的是一些商业上的考量，比如我们的赢单率是多少？每位用户的平均收入是多少？最后是客户满意度，比如 NPS（净推荐值）或 CSAT（客户满意度）等。

我们也会关注最终的结果，客户是否达到了预期目标：X。在实现目标 X 的路上，我们也会问一些问题，比如：这个产品是否设置正确？它是否帮助你完成工作？用户界面是否友好？它是否崩溃过？这些都是我们在交付最终结果之前要考虑的因素。

First Round：当你们问客户「如果我们把产品撤走，你会有多失望」时，他们的反馈如何吗？

Eilon ：反馈非常高，意味着很多客户会非常失望。 我记得这个数字可能是 80%，而 Superhuman 的门槛是 40%。 这非常好，但我们可能有些过于解读了这个结果，因为你是在向那些实际使用该产品的客户提问。所以你会很早就看到有一部分客户对这个产品有着高度的契合度。但这并不能帮助你理解这个产品的覆盖范围有多大。它只是告诉你，10% 的客户使用了这个产品，还是 20%、30%，甚至 80%。

一旦你的公司有更多产品，或者更多客户用例，问题就变成了：你能否影响到整个客户群，还是只是在为某些特定客户开发产品？这样的话，过程就会变得更加复杂，或者产品的普及率不会那么高。

First Round：这让我想知道，当你们推出一款全新产品时，是会考虑 Gong 现有的客户群中有多少会采用这个新产品，并以此作为优化目标吗？还是说这个新产品会带来全新的客户群？

Eilon ：这取决于具体产品。我们推出的第一个预测产品肯定是作为交叉销售的手段。我们的目标是第一年让 X 百分比的 Gong 客户使用它，第二年继续扩大覆盖率。Gong Engage 目前的情况是大约 75% 的客户是现有客户，因此它仍然是以交叉销售为主，而不是新业务。但它可能有一天会成为一个独立的产品。

我们也有其他产品正在开发中，我们相信这些产品能够吸引那些从 Gong 现有产品中获取不到足够价值的客户。举个例子，假设有些客户因为法律原因不能录音，这样他们在预测或销售互动方面仍然能够从中获得价值，但核心的对话智能功能就会受到限制。目前确实有一些客户在这种情况下使用我们的产品，但他们的使用是有限的。因此我们正在做一些工作，以便进入更多受监管的行业。

注：Superhuman 是一家美国科技公司，专注于提供高效的电子邮件服务。其主要产品是一款电子邮件客户端，帮助用户更高效地管理收件箱。

07

对基模不关心，