大概两个月之前我在一个小型行业会议上作了次分享，当时效敬同学应该在现场，然后写了篇文章，说了一些对有赞的疑问。
在我们市场部的群里，同学们觉得自己没做好，为什么突然出来这样的文章呢。
但我跟合伙人都觉得挺好。
1、那文章明显很懂我们的业务，只是不了解我们
2、那些疑问并不是恶意，只是因为不了解我们
3、这证明大家关心我们。
于是我就对当时那篇文章的作者很感兴趣，毕竟真正懂业务的且没有恶意的作者太少见了。后来请朋友拉群认识了一下，我直接说有赞的大门向你敞开，你随时来呆几天。于是他真的随机来呆了两天… 感受了一些日常的有赞，并跟我聊了几个小时。回去后写了下面的文章。
转载自媒体
| 牛透社
作者 | 周效敬
在杭州西溪湿地旁的某写字楼里，一阵阵掌声夹杂着欢呼声此起彼伏，声浪穿过挂满员工相框的回廊，在偌大的空间里荡漾。
声音来自一个会议室，门上贴着“zan'AI 黑客马拉松”字样海报，这些标识也出现在会议室里近百位参赛选手的黑色 T 恤上。
在有赞的黑客马拉松现场，大家兴奋得有点缺氧。经过了集中 48 小时鏖战的 15 个创意作品已经成型，逐一路演、点评，这个比赛像它的名字一样，从下午 1 点进行到晚上 7 点，直到四个小组从众多选手中脱颖而出。
在为优胜选手颁奖前，有赞创始人兼 CEO 白鸦让大家谈谈各自的感受。
其中，坐在后排的一个女孩举手说：“再过几个小时，就是我来有赞第 8 年的时刻，这些年我陪公司一路走过来......我怕控制不住自己的情绪......”
白鸦在台上听着，半天没有说话，只是用手指抹了抹湿润的眼角。
如果你对有赞这几年的历史稍有了解，就会明白，那个女孩能够站在这里、有赞能够走到今天，对各自究竟意味着什么。
2022 年是有赞的“转变之年”，也是有赞发展阶段的分水岭。
当年大刀阔斧推动的组织优化，让公司陷入舆论漩涡，无论是有赞公司还是白鸦本人，都经历了不为外界所知的阵痛和煎熬。
一年后，有赞的变革有了效果——2023 年，公司实现整体盈利 3552 万元（现金增加近 8000 万），而且白鸦预计 2024 年盈利至少翻一番。
这种盈利模式能否持续，它的盈利有多少得益于此前的组织优化，又有多少属于经营能力的真正提升，其他 SaaS 企业有何借鉴？
4 月 26 号和 27 号，牛透社记者在有赞待了两天，48 小时内参加了零售增长峰会、黑客马拉松大赛、销售经验萃取会、产品经理培训会，以及包括白鸦和有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松专访在内的 6 场活动。
当 27 号晚上的产品经理培训会结束时，已经是晚上 10:30。笔者随着白鸦走出有赞大楼，沿着被梧桐叶子遮成碎花的街道，来到他另一个办公室。
这是一个更能体现白鸦个性的私人化空间，室外走廊挂着他喜爱的字画，室内有吧台、有他和朋友们的高尔夫装备，在安静的角落里还设了一间冥想室。
让笔者印象深刻的是，其中一副书画是书法家朋友给他写的“从心”两个字，敦实厚重，他本想让对方按上下顺序写，也就是“怂”，对方却按照传统的写法从右向左写。
另一幅画是一只凶猛而有爱的老虎，旁边还有一只萌萌的小虎。让人想起英国诗人萨松的《于我，过去、现在以及未来 》这首诗，其中一句被余光中翻译成“心有猛虎，细嗅蔷薇”。
白鸦给自己取这样一个诗意的名字，以示追求自由之意，这些年他在生活上更从心，而在公司经营上更遵守商业纪律，顺应自然。
在这个北方汉子身上，还留着来自江湖的气息，而职业素养又要求他在管理上极其细腻且有章法。
晚上 11 点，白鸦拿出一瓶威士忌，茶几上放一个方形玻璃杯，一边小酌，一边跟牛透社记者唠有赞这几年的故事。
做回白鸦
最近几年，如果给有赞和它的管理团队提炼一个关键词，这个词一定是“转变”，它包括公司战略的转变，白鸦形象的转变，以及对外发声的转变。
创业十几年，尤其是经过浴火般的组织优化之后，白鸦越来越看重商业纪律，懂得顺势而为；工作本身就是负重前行，他希望在生活上找补回来，在生活中顺心而为。
牛透社：这几年你很少在外边媒体发声，为什么现在又愿意说话了？
白鸦：
2019 年到 2023 年，我没有见过任何媒体，只是 2023 年末才公开说话。
两个原因吧，2020 年有赞迅猛增长，我觉得公司到了一定阶段，要做个世界级的企业，要专注于搭团队、做战略，做好自己的事，就不用见媒体了。
另外一件事情，2019 年我们被造谣说有赞要求员工“996”，决定休克一下免得继续被黑，所以就回避见媒体了。
但是如果仔细观察你会发现，
我们在沉默期前后对产品和管理的理解差异非常大，是生意人和非生意人的区别，我们越来越像个生意人。
这里的“生意人”不只是盈利意义上的，它更多意味着经营本身。
牛透社：大家注意到，今年你在形象上有了很大变化，很多年都是留短寸，现在留起了长头发，为什么会发生这么大的转变？
白鸦：
生活上我希望自己更从心。以前，作为一个“企业家”被要求注意形象，扎辫子是不合适的，现在我想突破一下。
白鸦：
去年 11 月中旬的时候，我忽然发现自己有不少白头发，突然觉得现在不把辫子留回来，以后白头发多了更没机会了，于是尊重了内心。
白鸦：
这些年我在工作上越来越遵守“商业纪律”，不肆意妄为了。
商业策略上必须遵守商业纪律，但战略选择和生活一定要遵守内心，不然会动力不足。
再过几个月，就可以扎辫子了，我不管自己是不是什么 CEO，是不是应该按照外界要求更注意形象，我觉得形式上换个发型，更容易表达“有赞变成一个不一样的公司”。
拼短板
有赞在确定公司的定位时，没有选择 SaaS 公司常用的“产品”、“技术”、“平台”这些概念，而是将自己定位成一个“商家服务公司”。当然，这个定位不是为了与同行打差异化，而是白鸦对 SaaS 认知的外化。
以前，白鸦经营经常靠直觉，交了几年学费之后，开始形成自己的方法论，深刻理解了 SaaS 的系统性，在系统中拼的是短板。
牛透社：有赞将自己定位成一个“商家服务公司”，而非技术、产品或平台型公司，是基于哪些考虑？
白鸦：
（拿红色水笔在白板上画了一个五角星）SaaS 业务就是一个系统，五个角分别是产品技术、服务运营、市场销售、经营管理和组织能力，这中间是你的目标——客户成功。
一个 SaaS 公司就这么五个活儿、一个目标，对不对？
实际上最简单的就是产品，小产品上个功能太特么容易了，但是剩下的日常就是一定要泡在细节里面，
市场销售、服务运营都要天天泡在细节里，不优化细节根本和客户对不到一块去，而最难的是经营管理和组织能力。
白鸦：
我之前说过一个例子，我们现在的门店产品主要是卖给加工零售和服务零售，前者包括奶茶店、烘焙店等，后者需要做线上的运营，搞客户社区、客户俱乐部这样的服务。
我们的销售卖着卖着把它卖给了高端餐饮店，他们还真能用，而且我们发现高端餐饮市场是空白，没人搞，那就去打这个行业。
要勾一个新行业，直觉上是不是应该把 Top Sales 抓出来卖？实际不能这么干，为啥？
第一，
T
o
p 销售其实通常并不是整个团队里最理解产品和最理解客户业务的，它是最会做复制的，就是打单的套路不断复制，所以才成为了比其他人多几倍业绩的销冠。
而第二层的销售，他既懂每个客户的业务，又知道自己的产品如何与客户的业务结合，因此最好抽第二梯队去打新市场。
他的套路是，原来我在卖的这个产品，核心卖点是几个，见客户开口说哪几句话，哪几个点一定能打动他，怎么样让他快速买单？不同的客群，这一套就不灵。
所以，你要去找懂产品和懂业务的销售，如果平时不做经验萃取，不摸底，怎么找得出来他们？这是第一个直觉上的错误。
第二，当你派出五个销售去开拓新市场，他们打下了地盘，要将这五个人扩大到 50 个人，谁来带这个 50 人团队？
直觉上是谁打下地盘谁来带，这又是一个直觉错误，
实际上不行，这几个人懂业务懂产品，但很大的可能他们并不擅长管理别人，因为管理复制和自己趟出来路其实是两个活儿，那个最会复制的人可能更擅长管理。
牛透社：这会不会让开拓市场的销售感觉不公，打击他们的积极性？
白鸦：你打的地盘，并非一定要给你带才算公平。该给更多的奖金，就给你更多的奖金，你接着跟下一个地盘去。
不是所有人都要做将军，做先锋也是在创造价值啊。
从管理的角度来说，让人去更适合的位置发挥更大价值，才是公平，让不合适的人在不合适的岗位那是错误。
我想说的“反直觉”就是，SaaS 业务搞精细化运营太特么难了，我们以前做市场堆好多人，全靠直觉。本来要 5 个人建一小组，咣当弄 20 个人一小组，总能有三四个人活下来吧？实际上 80% 的资源就浪费了。
今天浪费不起的时候，才发现那个事（精细化运营）很重要了。不看组织系统，就很容易凭直觉扎下去。
这跟 to C 公司很不一样，to C 找到一个用户痛点，一猛子扎进去，解决这个痛点，剩下的事做到 50 分都不会出大问题。
SaaS 没有什么你要做到 90 分的痛点，因为这个做 90 分，剩下的都只有 20 分了，肯定不行；
你需要把一批问题做到 80 分，剩下的问题至少保 60 分。
你销售特牛逼，产品卖出去了，但交付不了，用户用不起来，次年不续费，你怎么搞？
SaaS 就这五个木板，就是拼谁系统性更强，既拼销售的人效、交付的成功率，又要拼续费能力、产品技术和研发的成本等。
最后的疯狂
人和企业都是时代的产物，随着年龄和阅历的增加，越来越多的人会深有感触。
有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松，看到了企业在不同时代下所呈现的巨大冲突，见识了时代的力量。他说，时代不一定能决定你是否成功，但决定了你的天花板，是时代给了企业和个人高度。
牛透社：2022 年是有赞的“转变之年”，当时公司战略推动的组织优化引起了广泛关注，转变之前，有赞面对的是什么样的形势？
白鸦：
这要回溯到 2020 年。当时大家出不了门，直播电商崛起，快手自己没有准备好，我们接了快手超过一半的量，哐，涨起来，这是一波增长。
客
户的门店关着，货在店里，员工在家里，员工的工资要发，房租要交，货在店里压着，他是不是要开个网店，让员工在微信上联系之前加过的客户把货卖了？
白鸦：
我们 2019 年制定战略时，预计 2020 年只能增长 30%，结果直播电商、线下业务都在增长，我们 2020 年翻了一倍多。
当时，快手的量占我们 40%，我们占快手的 50%多，后来，快手自己做了，我将近一半的量（ 40%）就没了。
然后，线下的商家不是所有人都做得了这个，由于他们人手不够，懂的人不多，没运营好，续费率没那么高，再加上线下的商家又回去忙门店了，
我们就从“双增”变成了“双跌”。
白鸦：
因为它一增长我就要接着投入，以保证增长的持续；它掉下来了，我投入撤下来得没那么快，所以就很难受啊。
你看我们财报，每年的收入增长图都会去掉快手。然后你再看我们的投入亏损，快手自己做之后，2021 年我们就亏了很多。
我们其实是用了 2022 年和 2023 年两年的时间，从快手和门店的那个坑里（即疫情带来的增长）爬出来，又补上了那四成的 GMV 和收入，2021 年加上去的成本又降回来了。
阵痛
作为互联网老兵，白鸦习惯了互联网高增长带来的成就感，2020 年快手助攻下的营收翻番更是让他自信满满。
这一切在 2021 年戛然而止，他没法接受增长放缓的现实，也无法接受组织优化给有赞、给自己带来的冲击。
但是他必须接受。随着公司从当初的状态走出来，“裁员”这个词对有赞也不再像当年那么敏感，白鸦向笔者讲述了裁员背后发生了什么。
牛透社：有赞在 2022 年的裁员动作将公司置于舆论漩涡，对你来说，这件事最难的点是什么？有赞“死过”那次，内部究竟发生了什么？
白鸦：
首先要接受现实。我个人在 2021 年 9 月份就预料到后面会出问题，知道后面大环境不会太好，必须冒一些风险，我们没得选。
但是我要接受这个现实并不容易。
你想我干互联网多少年，
从我干互联网的第一天，它每天在增长，就一直在增长，忽然有一天不怎么增长了，这对我的冲击是很大的。
那段时间，我每天睡三个小时醒一次，还没人能说，没人能商量，因为你莫名其妙去找一个人商量，人家说你想啥呢？
再就是客户对我怎么看？我这人一直不太在乎外界对我怎么看，但客户对我怎么看很重要。
只能在冥想中跟自己对话。我一直到 2021 年的 12 月才真的接受了它，接受很多事——
要接受增长放缓，接受裁员给组织氛围可能带来的破坏，接受客户会觉得有赞是否不行了，接受在情感上给大家带来的冲击。
因为公司整体的发展和生存需要，一些员工没活干了，这个角色在这里不存在了，组织把他留在这，人家 20 多岁的年纪，也是耽误人家。
但我们让他走，显得我们就不是什么好人，要让员工接受这件事太难了。
一开始我们觉得春节后会像往年一样有 20% 的人主动换工作，结果外面人才市场没啥需求，只有个位数的人主动换工作走了。于是我们不得不开始做主动的裁员。
四月那次优化是周五做的决定，实际做动作的时候我不在公司，我扛不住那个场面。当时有人把一张有赞裁员的照片传到了网上，一个箱子里堆满了有赞员工证件，网上一片嘲讽。
最让人感动的是，外人嘲笑谩骂，而从有赞离职的老伙伴儿在朋友圈说的话都很感人：
公司暂时遇到困难，我们各自江湖再见，留下来的兄弟们好好挣钱，有一天需要的时候我们再回来。
而留下的人也会说，我们会好好干，好好赚钱，有一天把你们再赚回来。还有很多以前离职的同事，也会在朋友圈回忆以前在有赞的日子，说祝福的话挺我们。
2022 年 7 月，我们组织部的三十几个人在黄山秀里开了三天会，没有干别的，这三天不讨论业务，就互相说一说过去两三年的感受和经历，讲完了所有人不能质疑，不能建议或批评，只可以说某个点给自己带来的某个具体感受。
那次会议之后，组织部大家才接受现实，比我自己接受晚了半年。
就是
规模增长会放缓必须开始做利润增长，现实就是有一些人留着他，你就害了他，即使他今天不理解，你也得放生。
然后整个业务要跟着运转良好，就需要降本，就需要增效。当时人力资源的工作特别繁重，我直到现在还自己兼 CHO，直接管公司的人力资源。
其次，我们还要花很多精力重新优化作业流程和组织分工，以及新的人才标准。
很快有赞整个组织的效率有了很好的提升，人少了但业绩并没有少。我们自己运转好了，公司所有的人才开始理解当时为什么应该那样做，比我自己接受晚了一年多。
牛透社：各部门的优化比例是怎么定下来的，按什么原则优化？
优化之后发现整个公司的工作流、作业流程发生自然的变化，效率很高，很多角色因为新的更高效的流程出现后并不需要了，就又展开一轮优化，几轮下来优化了约 40%。
第二轮的时候，我们将客服、客户成功、销售等直接面向客户的人员划为直接生产力，将中台（产品技术等）和后台（人力、行政、法务、财务）划分为非直接生产力。
即这个事儿，两年之内不会有什么收益，只为了更长期部署而做，那就先停了，因为整个形势变了。
对于 SaaS 业务，以前大家都是“量出为入”，现在要“量入为出”，
不应该故意去做太多完全为了两年后才有可能收益的事情，应该在现在有收获的投入里，增加一部分成本，让它可以为两年之后埋下种子。
比如，50 个人研究 AI，搞个三五年研究可能未来就有结果了，不行，你得看现在的业务有啥可以优化，然后用 AI 来优化。
我优化的时候可以增加一点成本，把 AI 做厚一点，未来能有收获。所以，要解决当下的问题，在这个基础上给未来做一些铺垫。
即 70% 解决今天的价值创造，同时为未来做能力积累，
不是说 70% 做长期三年，为三年后做准备，不是这样。
因此，我们就停掉了超过两年以上才能有收益的事，优化了 30% 的伙伴。
第二轮，主要优化了非直接生产力，严格控制非直接生产力的比例。
把非直接生产力做了一部分的效率提升，把流程中的中间角色做了分工调整，三个人可以变成两个人的部分去掉了一些。
最后还有半轮，就是人少了不需要那么多管理者了，并且我们把管理者的角色和晋升重新做了升级，避免了以前出现的很多错误。所有两轮半加一起，2022 年我们就少了 40%。
其实我们 2023 年还在优化直接生产力的人效，但不是减人而是通过系统和 AI 让大家充分提效，未来三年如果我们业务翻一倍，人员应该只需要增加 20%。
组织的“实”与“虚”
组织氛围、组织文化和组织系统，被白鸦细化到每一个不起眼的小环节，不仅务虚，还要务实。
牛透社：你刚才说，最难的是经营管理和组织能力建设，什么时候意识到组织建设很重要的？
白鸦：
我在阿里的时候就意识到了，那个阶段阿里的组织是 60%为人治和文化，40%为方法论，那个阶段还没有那么强的管理系统，处于从人治转向机制建立的状态。
我们在 2019 年战略会的时候，发现后边可能会不怎么增长了，每年增长只有不到 30% ，这时候组织就变得很重要了。
所以，我们从 2020 年开始做组织升级，搭建组织系统。
组织这个东西不能只靠文化价值观，它得靠一套管理系统。
我们从组织文化、组织氛围到组织系统的升级，也是一个很大的变化。组织文化和组织氛围可能更虚一点，组织系统更实一点。比如，你可能经常听到“专业管理者”和“全面管理者”两个概念，这是组织中两个不同的管理角色。
专业管理者动不动搞到"技术"细节里，一细节能讨论半天，非得聊到每个人都认可的底层逻辑，聊到 1234567，一个细节对不齐都不行。
全面管理者首先并不着眼于解决某一个具体的问题，他首先想的是这个事情的愿景和目标，然后用愿景驱动整个团队，
再判断我们应该是一个什么样的节奏，为了达成它我们应该配置什么资源，这里需要解决的最重要的细节问题是什么？
只关注最重要的细节，而不是每一个（细节）。全面管理者是从大的系统开始推，而专业管理者一下子就扎进"技术"细节了。
牛透社：从昨天你主持的销售经验萃取会和今天黑客马拉松的收尾环节，的确能看出管理手法的差别。
白鸦：
好不容易开个会，最后不总结一下收获，就白开了。
组织氛围是需要的，但在解决不同问题时，需要采用不同的方案。
昨天的销售经验萃取会只有 30 多个人，所以结尾我让大家围成一个大圈，然后每个人分享各自的感受。
今天活动百来人，如果每个人都分享心得，两小时都结束不了，所以就不能单纯追求组织氛围，只能让大家在文档内留言讨论。
今天的黑客大赛，如果路演完了一上来就颁奖，直接奔着结果去，大家的关注点肯定就是谁拿奖了，感受和收获就说不出来了。
所以，我在颁奖前先让参会人分享感受和收获，这给人的感觉是不一样的。这些小细节对调动组织氛围也很重要。
盈利
真相
不过度拔高有赞盈利对 SaaS 行业的意义，但它在精细化运营方面的探索，或多或少可资借鉴，有可能为 SaaS 行业树立一个样板。
牛透社：有赞在 2023 年的整体盈利，有多少是前一年组织优化带来的，有多少是运营效率提升带来的？
白鸦：
2023 年第一季度没亏多少钱，是因为 2022 年裁员了。
2023 年后边三个季度做得还可以，跟裁员关系不大，核心是因为底子好，产品真的创造价值，老客户认可。
其次是效率优化，我觉得一半是我们用 AI 做了很多内部的事儿，还有一半是管理精细化了，决策对了，过程做对了，这是盈利的状态。
如果你把一个 SaaS 公司的战略看三年，它的利润从哪来？2027 年利润高与低，其实取决于 2025 年、2026 年的新签增长，
因为新签是没有利润的，只有更多新签才能带来未来更多客户续费，今天的规模是为未来更高的利润打基础。
但是！那我们得根据市场变化来判断自己有没有能力做规模，我们去年 10 月份做战略分析的时候，判断今年大环境还没有能力做太大规模增长，所以今年的目标是持续盈利，今年（2024）我们的盈利目标是至少翻 1 倍，正式开始规模化盈利。
SaaS 的“鞭长效应”非常明显，从做决策到看到结果有很长的延迟。
我个人至少比真实状况早半年知道我们公司到底业务好不好，它最后反映到业绩上，比真实状况还要再晚半年以上。
因为我们现在每个月、每个季度的签单能力，在未来半年应该没有特别大的波动，那我销售的能力半年内可预测，我现在的交付能力和客户活跃情况也可以计算。
选择无外乎就是要在销售市场再多投入多少钱，能不能算出那个增速是多少？如果发现高规模增长暂时很难，就别再增加投入，先把利润做起来。
虽然 to B 更考验系统能力，但它也不算复杂，它与 to C 相比是可控的。但是就怕你不遵守纪律，不守纪律它就很复杂。
2022年以前，跟传统优秀企业比有赞的经营管理能力大概 20 分，实际上全行业平均也是这个水平。
2022 年以后，我们做了完整的组织能力升级，也成立了经营管理委员会，把决策周会变成了经营管理周会，经营管理周会 70% 的时间在看经营的数据和经营的状况。
销售的职责不是把产品卖出去
这场销售经验萃取会从晚上 6 点持续到晚上 12 点，白鸦对每个小组的销售提问，问题细到第一次与客户联系是什么时候，联系几次客户才同意见面，当时问了哪些问题，客户如何回答的等等，直到他能够完整复原订单的成交过程。
白鸦将“经验萃取会”列为 1 号位工程，他认为，如果段位不够，就难以给听得见炮火的人提出好问题。他的销售理念是给客户传递价值，而非强调把东西卖出去。
牛透社：昨天的销售经验萃取会，你把问题扣得很细，是想还原销售现场吗？
白鸦：
不问那么细，根本不知道真正发生了什么。我现在没太多机会去一线见客户，也没有什么机会去了解那些真正的细节，他们如果不能把它还原是没有用的。
所以，我们公司会经常专门去做经验萃取。
但是我们会找高好几个层级的人去做
，
我们不会只让一个城市经理去做经验萃取，如果不比销售人员高几个段位，是看不到那些问题的。
牛透社：现在 SaaS 厂商之间很卷，低价竞争也很常见，有赞的销售面向客户时，是否面临着调价的压力
？
白鸦：
我们不打折，从第一天开始都没有折扣，你知道为什么吗？我管不了，人多了，一打折扣得多乱？为了那个折，多签一点单，增加的管理成本要高很多倍。
但是我们有一些孵化出来独立跑的业务，可能因为客户比较大，或者客户规模到了一定程度，会有一些阶梯价，特殊情况会申请打折
。
说实话，我也没有百分百把握判断不打折对不对，我只是嫌烦，不想增加管理成本。
牛透社：当同行用低价轰炸，客户砍价的时候，你们怎么办？
白鸦：
销售的职责不是去把产品卖出去，而是去把产品和服务的价值传递到位。
没有不砍价的客户，客户砍价一定是你价值传递不到位，人家没有认可你解决方案的价值。
如果不是以传递价值为理念，销售在打客户的时候会是另一种心态，他的方向一定是不惜一切打折手段来拿下客户。
我们的方向是去帮他梳理业务，看我们在他的业务里到底有什么价值，他应该买什么产品，最后你再传递价值。
客户店铺的账，能给人家算明白，房租多少钱？员工租多少钱？水电成本多少钱？物料多少钱？你的客户单价是多少？你的毛利是多少？如果你做什么，你可以怎么做？
这叫价值传递，在帮人家解决问题。销售就是在做价值传递，不是一定要把东西卖出去。
两个陷阱
“PMF 既指产品/服务要匹配客户价值，也指产品/服务能得到合理市场价格回报；不能够创造足够客户价值的产品没有长期价值，不能获得合理商业回报的产品不该推向市场。
PMF 永远都需要保持迭代，不管到了多大规模，随时相信‘我们的 PMF 还没明确’、‘我们的 PMF 出了严重问题’。
有可能是一开始 PMF 的认知就不对，只是市场风口让我们撞了大运获得了大量的客户；也有可能客户和市场突然就变了，之前的 PMF 已经失效了。”
在《有赞 SaaS 工作手册》里，白鸦谈到 PMF 时如上写道。
牛透社：有赞的产品评审委员会有几个人，谁来决定这个产品做不做？
白鸦：
是这样，第一，如果决定这个产品做还是不做，
其实不是我一个人，是我和该业务对应的负责人。因为负责人要在商业上算账，量入为出，我更多的是跟他一起决定。
我们俩在投票上基本是公平的，商量着来。有太多的需求在那排着，其实就只是做两人都认为对的。
当然，
因为我是 CEO，有的时候那个账算不过来，但是我又觉得它的价值是不能估量的，未来可能有变数的，也有强行通过的时候。
比如早期的AI产品基本都是这样，因为量入为出肯定不行。如果非要用一个数来衡量我跟业务负责人的话语权，大概是六四开。
第二，在产品方案上，用什么样的产品设计方案，做出什么样的用户体验，基本上就我说了算。不管怎么说，在产品设计和体验上，公司和整个行业里，没有人比我更懂了吧？
