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应该说，从整个转型的平台来说，我们已经逐步的从一个传统的房地产开发企业转型成为一个房地产国际金融地产平台的思路。
吕赟（上置集团有限公司副总裁）：首先是非常感谢观点地产给我们这么个机会，跟大家进行交流，我是吕赟，今天由我代表上置集团跟大家交流我们在存量资产方面的心得和体会。
首先，不得不肯定一点，不管我们承认还是不承认，其实整个市场已经进入了一个存量资产的时代。第一个方面，整个城市存量运营是逐渐成为了市场发展的主动力，随着资产价值的持续上涨以后，目前来说，各个项目做投资的同行都知道，在获得土地资源的时候，其实整个投资收益的帐是越来越难算了，以往靠土地增值收益就可以获得收益，只要有土地就可以躺着赚钱的时代已经过去了。不管是各个开发商原有的业务板块是住宅还是商业，还是办公，对大家来说都是进入了一个需要进一步精耕细作，需要更多溢价的阶段。
第二，从整个二手交易来看，整个存量市场的交易占有率是逐步增加，特别是北京和上海，这两个城市在住房交易中，二手房的占比超过了70%，达到了发达国家的成熟水平。
第三，整个地产的投资属性，应该说，地产投资属性从一开始伴随着整个房地产市场的发展，因为地产的投资属性才推动了市场不断的蓬勃发展，包括利率的下行和理财收益率低，而股票这些专业度比较高，随着越来越多的居民意识到投资房产的重要性以后，整个房地产投资的配置和管理，也成为大家非常重视的问题。
上置集团是在2015年的12月份经历了一次股东变化，上置集团通过增发以后，有了一个新的控股股东，以前我们是一个传统的房地产开发企业，之前在上海开发了很多知名的项目，但是随着整个房地产市场的变化，包括整个集团的运作以后，我们也是觉得，在新的股东入主以后，我们希望在2016年和17年有一些新的变化。下面我就主要跟各位分享一下在2016年我们做的一些事情。
应该说，从整个转型的平台来说，我们已经逐步的从一个传统的房地产开发企业转型成为一个房地产国际金融地产平台的思路。因此，上置集团从去年到今年，是没有在公开市场进行拿地，但是其实我们整个资产的处置跟收购、处理，还是取得了非常大的收获。
第一个策略，我们是买入、修复、卖出，通过挖掘存量市场的价值获得投资回报。去年一年我们重点是挖掘了三个方面的资源，一个是金融不良资产的处置，第二是陷入经营困境的中小房企，第三是海外资产的并购机会。
具体来说一下，我国的商业银行的不良存款率是持续上升的，截止到2016年6月份达到了1.75%，这是非常高的数字，目前在各个金融机构手里面，他们都有一些大量的不良资产在进行出售，包括希望进行整合，因此上置集团积极地和各个金融机构合作，通过各种各样的灵活方式，进行不良资产的处置，包括债权的资产转让和拍卖。这个也是我们去年一年最大的收获。
第二个，整个上置集团随着新股东的入主以后，股东的实力有很大的加强，我们也会对一些中小房企进行收购工作。
第三个目前是我们上置集团的重点，在国内市场逐步的步入存量市场，我们在发达国家寻找进一步的发展机会，因为随着全球化的进一步发展，发达国家是我们非常关注的重点，因为其实相对国内而言，海外很多成熟市场，他们的投资收益率，包括资产的价格，包括资金的成本，反而有时候会比国内显得更加合乎逻辑一些。
另外一方面，既然国内进入了存量时代，但是我们放眼看去，在一带一路沿线很多国家还处在中国前几年的发展周期当中，我们觉得，在一带一路的高成长区域，包括具有人口红利城市化和国际产业转移之后的后发优势，在一带一路区域还可以找到一些机会，获得一些超额的收益。
但是，根据我们去年一年的实践，对于存量资产时代，投后管理是非常重要的，不管是金融机构的不良资产，还是发达国家和发展中国家的投资机会，其实这些资产包往往都是带有各种各样的问题的，不管是担保抵押还是贷款，还是各种各样错综复杂的股权关系。我们如果是要做存量资产，关键是要做好投后管理，简单的可以概括为投融管退。首先是对资产包进行梳理，进行运营提升以后，通过合作出售和转让的方式，最后实现整个项目的退出。
应该说，上置集团根据去年一年的实践，现在基本确定了一个思路是以地产资产管理为主要经营策略，全面打造金融地产平台的发展战略。一方面结合了几个方面的优势，一个是上置集团本身是一个专业的房地产开发企业，有二十多年的开发经验，在整个工程品牌设计、成本营销方面有一定的专业经营。
第二，因为整个地产已经进入了存量时代，所以我们必须顺应时代的变化，围绕服务存量和资产价值提升进行战略转移。
第三，随着中民投进入以后，我们具备了比以前更强大的资源整合、金融运作和产业整合的能力，我们涉及到多个板块。
因此，结合整个存量市场的特点，结合上置集团的特色，我们在国内是聚焦于一线城市和周边区域，对外一方面是聚焦于发达国家的核心城市，也是以一带一路的高增长区域作为我们上置集团发展的重点。
在上置集团重组以后，主要是对管理架构进行了改善，如果你进行存量资产的管理，需要进一步加强总部的管控和服务职能，这是第一。
第二，随着整个资产包的处置，必须要通过果断的关停并转退的方式优化整个人员结构，所以我们通过各种举措的方式，进行团队的整肃，一个指标就是除了传统的股权激励和项目跟投外，我们对人员进行大规模的瘦身，从2790人下降到1187人，这样才能适应未来的市场变化。
这是我们后续做的事情，整个高成本资金的替代是新股东带来最直接的变化，我们替代的高成本资金是从15%降低到目前的7%左右，基本恢复到了一个主流的资产水平，节省了将近四个亿的成本。
在2016年，我们基本上是以整个国际和国内市场同步布局、开发业务和持有资产同步布局，轻重资产运作同步布局，我们收购了两个资产包，都是和金融机构合作进行收购的。
目前正在对这两个资产包进行整合和提升，同时也是在国外市场有一个积极的布局，一方面是在伦敦悉尼和旧金山布局了五个项目，在整个项目中，既包括了开发项目，也包括了持有资产，基本做到了开发和持有资产的同步布局。北京的资产包是跟一个金融机构收购的，也是通过和金融机构的合作，通过基金的方式运作这个资产包，在国内实现了轻资产项目的运作落地。
应该说，在整个整合资源的当中，一方面除了本身的优势之外，关键还是要整合外部资源，所以我们一个是依靠大股东的资源，另外关键是要在合作当地找到一个合适的合作者，包括海外的合作者，包括专业机构，这些对于我们整合资源是更加有利的。
其实，相比上市之前做的传统的房地产开发而言，其实做存量资产，从我们这一年的实践来看，压力更大，难度更大，收益可能会很高，但是也会血本无归，因此对合作伙伴的选择和专业机构的依靠度，我们以后会进一步加强。
当然，整个项目的处置能否成功，关键是在于取决这个项目能否顺利的退出和兑现收益，所以我们一方面是适当的剥离整个非核心业务板块，我们这边处置了物业公司，包括一些商贸公司、贸易公司，进行了一些处置，同时对于部分项目通过合作、转让、销售的方式，进行项目的退出，同时再进一步提升项目的优质资源，包括对外通过一些合作，基金运作等多种方式进行项目的投资。
应该说，整个国内的市场，特别是一二线城市，基本上进入了存量市场的时代，但是，整个存量市场看似很大，看似很美好，但其实真的做起来会发现，其中有种种错综复杂的关系，整个梳理的难度和心血。我个人觉得是比传统地产开发复杂很多的，但是，就是因为这样，所以存量资产处置才具有他的独特魅力，当然，也是需要各位付出更多的心血，来完成整个项目的投资、收益和转让，谢谢大家。
本文为作者在2017城市观点论坛上海行演讲实录，未经本人审阅。
