揭秘华为沿用20年的干部管理体系

华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。

它的背后的逻辑和套路是什么呢？小编今天带大家一探究竟！

1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：

华为干部归谁管？看构架。

资源线

区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。

业务线

ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

专业线

人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。

干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。

华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：

1、绩效是必要条件和分水岭

只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。

2、核心价值观是基础

华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。在价值观的判断方面，主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。

3、能力是关键成功要素

华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力，因为连接战略和执行。基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁

4、品德是底线

华为在选拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否决的。

品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。

在干部选拔中，有四个独特做法：

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”

华为干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

干部流动频繁

华为提倡干部之字形发展，不到3年就要进行岗位调整，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。

干部是公司资源

华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别中高级的干部，由华为公司总部进行统一的管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

能上能下

能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

在这些典型的华为标准和做法中，衍生出了华为独具特色的“三权分立”选拔方式，从人才选拔、人才评价、人才发展三个 把关，具备足够前瞻性和先进性，可见该系统的顶层设计的科学性。

实行以党委为中心、以各级党组织为中心、以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。实行这三权对干部的评价，杜绝了所谓的“跑官”，员工只能踏踏实实干活，三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。

华为的干部管理体系中，考验干部主要从他在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为观察他的忠诚度和业务能力。

考察忠诚度 ：华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。

考察业务能力 ：核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。

要注意，业务能力强的员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。