一家坚持直投直营直管的潜力规模所 | 律所印象·策略篇

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规模化是当前律所发展的重要路径。然而，在部分传统律所早已抢得先机，并且凭借规模进一步吸引律所、律师加盟的情况下，后来者想有所发展，难度可想而知。有一家略显低调的律所，从2022年规模排名100名开外的位置，到2024年攀升至全国第91名，这家“后来者居上”的律所就是策略律师事务所。

数字攀升的背后，展现出策略律所在规模化发展上的强大潜力。策略律所能够在传统规模大所独占优势的局面下持续发展，究竟做对了哪些事？

本文系大鱼「律所印象」系列第四篇——策略篇，大鱼将结合自己对全国规模所的宏观观察以及与策略律所、谢会生主任的微观接触，聊聊他对策略的印象，以及策略规模化持续发展的关键因素。

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文｜ 余朋铭 新则创始人

各位好，我是新则的大鱼。

农历新年前，我开始写一个系列文章，以个人口吻、主观角度，写写自己对一些律所的印象。这是新则新年的一些变化，我们想尝试一些新的内容形式，也会对法律行业的特定问题有更明确的态度。律所印象系列就是其中的一种形式，不出意外，今年至少会写对于20家律所的印象。

今天是律所印象系列的第四篇，这一篇，我想写写对于 策略律师事务所 的印象。

写之前，我先说一些背景。

01

从接近规模所TOP100的潜力股时期说起

新则从2022年开始，以数据分析的形式，对中国的律所规模化进程进行分析呈现，并在每年年中、年末发布中国规模最大100家律所排名榜单 （ 点击链接查看 ） 。虽然榜单上呈现出的是前100 名，但从我们统计数据的角度，至少会检索和分析排名 200 名以内的律所的数据。

从我自己的角度，我其实会比较关注排名在100-120名左右的律所。因为它们从某种程度上来说，是属于有潜力的那一波。

几年前我们刚做榜单的时候，接近100名的位置，有几家体量差不多的律所引起了我的注意。它们当时整体规模都在300人左右，看得出来都有规模化的企图，也有不错的发展趋势。这其中，有的是主任有律协领导身份的律所，有的是有大咖加持的律所，有的是有特殊资源的律所，但我当时就和不少身边的人讲，在这一系列律所中，我比较关注策略的发展。

原因很简单，在这一系列规模还可以的潜力律所中，策略从某种程度上来说是 另类 的，因为它在非常坚决地执行 总部直投直营直管的模式 。

你去观察Top100的律所，会发现绝大多数都是传统合伙制、分所以加盟为主的。这种模式从操作上来说更有现实意义，因为以加盟的方式开分所，确实更容易扩大规模。而对应的，以直投直营的模式开所，更不容易。所以完全直投直营还能有规模，说明总所的创始人及团队，肯定对发展规模非常坚决。

后来，策略在我们榜单上的排名持续稳定地上升，直到进入前100名，去年又升到91名的时候，我越发对它产生兴趣，也和谢会生主任建立了联系，做了不少活动。后来也因为老学长刘桂明老师的加持，策略明显更加活跃地出现在行业视野里。

我对策略的印象，集中在三个点上—— 明确的规模化发展路线、坚定的直投直营一体化管理模式，以及低调的谢会生主任本人 。

02

明确的规模化发展路线

熟悉新则的人一定知道，我们一直在观察法律行业的宏观趋势。特别是这几年，我们一直对行业发展趋势有个很明确的判断，就是，「规模化」是这一阶段律所发展的绝对主流。

但坦白讲，虽然大趋势如此，但是对于后来者而言，扩大规模在这个阶段是相对更难的，因为数据显示，头部律所基于自身规模优势，事实上更容易吸引人，从而扩大规模。

所以现在这个阶段，律所把规模化当做重点，其实是一件有挑战的事情。我猜也是因为难，所以更多的律所主任虽然在主动扩大规模，但是对外却总不愿意干净利索地提自己在做规模化，总是会找各种限定词，来试图解释自己的做法和传统规模化不同。

所以我开玩笑说，中国很多律所主任是有「规模化羞耻」的，总觉得把律所主动做大了，挺不好意思。这背后我理解，是一部分律所主任会担心万一自己没做起来，比较尴尬，于是干脆不怎么公开提。

所以对那些主动、明确走规模化发展路线的律所，我是很关注的，它们至少比较知行合一，有明确的战略方向。

你从策略这几年发展的数据来看，很容易看出来它是在非常明确地走规模化路线的。不论是分所布局数量，还是总人数，以及对应的各项活动，都能看出这一点。

策略2023年11月至2025年2月律所总人数、总分所数量

（数据来源：全国律师执业诚信信息公示平台）

在规模化这个问题上，我和谢主任私下交流过很多次，他和我的观点类似，就是判断规模化这波趋势还会持续一段时间，只是从现在的趋势来看，相比以前，这部分的时间窗口在缩短，门槛也在逐渐变高。

他非常明确地表示，从长期来说，律所要具备一定的规模是非常必要的，而且，可能留给大家的时间不多了。

从规模化的顺序上来看，策略也是有节奏的，先把北京做大，同时保持稳定的开分所节奏，之后开始扩大广州和深圳的规模，稳定后开始布局上海，一步一步，很有章法。

03

坚定的直投直营一体化管理模式

把规模当做战略是一方面，策略另一个很重要的特点，是它非常坚定的 直投直营一体化管理模式 。

其实从严格意义上来说，一家律所在其他地区开设分支机构，直投直营本来就应该是「默认做法」，但法律行业的特殊性，以及很多早期律所的经验做法，使得以加盟为主甚至简单翻牌的模式成为律所发展规模的主流。

从结果上来看，确实也能够理解。松散翻牌的模式，因为各种障碍比较小，管理难度也最低，加之法律行业过去那么多年都在高速增长，很多时候集中管理的必要性也比较低，所以用这种模式，律所更容易做大。

与之对应的集中管理的模式，人财物的统一管理、资源的统一协同，前期成本更高，管理难度、要求更高，虽然长期来看好处更明显，但短期的投入难以解决，很考验创始团队的决心。

而模式这种事，从我观察的视角来看，基本上就是 律所基因问题 ，必须一开始就做集中管理模式，之后想调整就难了。

虽然现在随着外部环境变化，有很多律所意识到集中管理的必要性，但调整过来的难度非常大。你一开始选了另一条路，想要调整回来，往往意味着巨大的成本以及难以想象的挑战，大部分情况下，都不太可能。

绝大多数合伙制律所的管理模式都是合伙人自治，主要靠人合，大家可能都知道集中力量办大事的好处，但能否真的把合伙人的共识调动起来，走上另一个方向，其实挺难的。

一体化管理，是一件需要早期投入很多资源，同时要很长期才能见效的事情。而这其实能反映出很重要的一点，就是 策略的发展，谢会生主任是投入很多资源，并且承担了很多压力的 。

事实也是如此，谢主任多次和我说过：这几年开律所，基本上自己就不赚钱了，大部分的收入，都会持续地投入到律所的发展上去，因为一体化管理要投入的太多了，创始人、主任得带头才行。

这其实，也反映了主任的格局、能力以及态度。

04

低调的谢会生主任本人

所以很多时候， 律所的基因，就是创始人的基因 。创始人的风格、特点，大概率会决定律所的风格和特点。

关于谢会生主任本人，公开的信息并不多，他没有什么行业内的职务，也很少抛头露面，非常低调。

我在和谢主任的几次接触中，也总感觉他其实说话不多，也不像很多律所主任那样，经常在各种公开场合演讲。

但低调背后，其实他又是个把事情想得很清楚的人，除了那些官方的介绍外，我觉得最反映他性格特点的，就是那篇文章——《 大历史视野下中国律师事务所规模化发展的组织模式对照 》。

在这篇文章里，谢主任从历史观角度，把律所的模式比成各种国家组织形式。最后的结论是很明确的——

过于强调或依赖人合的封闭小所，依然会大量存在，但不代表行业的发展方向，不参与到品牌与人才、大客户等的竞争中来，将无缘成为大而强的律所；提成制与加盟模式发展起来或计划以此模式发展规模所的，因其模式特点，前期可能发展快、后期矛盾必然多，不能形成资源等方面的集中优势，将会被逐步弃用；贵族所由于其自身的定位与坚守，按照目前律所规模发展的趋势，其规模排名将会持续跌后，直至不再被认为是规模大所；以总所直投直管的一体化运营律所，有望成为中国律所做大做强的通行模式。

很多律所主任对于行业趋势的判断，要么过于模糊与宏大叙事，要么就是说到做不到。但是谢主任不一样，从这篇文章你就能看出来，他其实是有明确的判断，以及对应的倾向性的—— 如果律所要做大做强，直投直营直管，一体化运营，基本就是必要条件 。

低调，但思路清晰，判断明确，并且执行坚决， 这就是谢主任本人给我留下最大的印象。

05

总结

其实我对律所的关注，甚至判断律所的发展，核心就看两件事。

第一，是否对趋势有明确把握，能够了解自身的优势，并有对应的战略行动。

第二，创始人、管理层对于未来的想法是否明确，能否达成一致并采取行动。

把这两件事解决了，很多律所发展上的事情，其实没有想象得那么复杂。我也和很多律所的执行主任聊过，他们说其实律所要决策的事情并没有那么多，主要还是执行上的事情。

而考验律所管理层的地方也恰恰在此—— 是否有强有力的执行能力 。而这背后反映了 律所的基因，对应的架构，以及创始人的能力与格局 。

所以就算策略相比其他已经成熟的规模大所，还在持续发展规模的道路上。但是就冲着它对于直投直营一体化管理模式的坚持，以及谢会生主任本人的格局，我都会持续关注。

我希望的事情很简单，就是策略作为后来者，可以通过自身的实践，进一步验证一体化管理的优势，证明集中力量办大事的好处，从而给更多想要做类似事情的律所主任们以信心和动力。

非常期待。

PS.