文·本刊记者 饶恒
原载于17年《国资报告》第4期
2016年，用不到半年时间，中央企业完成了420户“僵尸企业”处置和特困企业治理工作任务，实现了良好开局。
对于这样一个改革难题，中央企业是如何快速推进的？资金从哪里来？困难企业怎么处置？人员怎么安置？中央企业在实践中积累了不少好的经验和做法，一些实招值得企业借鉴学习。
如何快速推进？
2016年12月，国务院印发《中央企业处置“僵尸企业”工作方案》；2017年1月，国资委印发《中央企业开展特困企业专项治理工作方案》。两个方案明确要求，中央企业集团公司是处置“僵尸企业”的责任主体，中央企业要建立主要负责人牵头的工作机制，指定专门机构，组织精干力量开展工作。
完善组织领导，创新工作机制，确保责任落实，将各项工作有机融合是做好处僵治困的基础性工作。
中国兵器装备集团公司建立了以总经理为组长、分管领导为副组长、总部各相关部门负责人为成员的专项工作领导小组，二级企业建立了以一把手为组长的工作领导小组，形成了处僵治困两级工作推进机制。
同时，他们还建立了横纵联动的快速响应机制，横向上加强总部各有关部门间的协调力度，纵向上建立快速响应机制和信息报送机制，提高工作质量和效率。制定出台处僵治困专项工作考核办法，对没有完成任务的单位领导班子实行一票否决，取消评优资格、业绩考核直接降档处理。
兵装集团强化工作协同，结合集团公司实际，将处僵治困专项工作与内部重组整合、过剩产能退出、“三供一业”移交和厂办大集体改革等工作协同推进，有机融合。
处僵治困往往涉及单位多、情况复杂，制定出台专项制度文件是保证工作合规、有序开展的有力保证。
中国五矿集团公司为此全面梳理分析国家相关政策导向及要求，并结合内部实际制定了一系列专项制度文件，包括专项治理指导意见、人员分流安置指导意见、人员安置补助资金管理、专项治理评价工作指引等。
制度搭建完以后，中国五矿及时组织召开国家相关政策及制度文件培训会，促进二级公司及所属相关企业提升工作效率。
困难企业怎么处置？
中国五矿认为，处僵治困专项工作的难点在于“一企一策”制定治理工作方案。企业需结合自身实际，明确现实可行的治理目标、工作计划、和新举措及保障措施，避免屡次试错对工作进度造成重大影响。
为此，他们将处僵治困专项治理工作重点前移至方案制定环节，组织各单位深入分析“僵尸”特困企业历史成因，并根据历史成因结合集团战略及现实可行性“对症下药”，明确企业关闭退出或改造激活的治理方向。在方向明确的基础上，分类制定前置条件以便明确具体治理方式，其中兼并重组类的前置条件为三个月内签订重组协议，债务重组类为一个月内签订债务重组协议，破产重整为一个月内确定破产重整意向方、两个月内进入申请破产环节。
中国宝武钢铁集团有限公司提出，对于“僵尸企业”，处置方向之一是破产清算，关闭撤销，二是让它烈火重生，凤凰涅槃。
早在处僵治困专项工作开展以前，宝武集团即在集团内重点亏损单元实行“嵌入式”支撑、项目化管理方式，以帮助企业早日扭亏脱困。
2015年初，为改变重点亏损单元（八一钢铁和韶关钢铁）的经营状况，宝武集团从提升制造能力、优化产品结构、加强技术支撑等方面制定协同支撑项目，在集团范围内抽调48位专业骨干，以全脱产方式派遣到重点亏损单元现场工作2年，“无缝嵌入”到现有的管理体系中，实现最大程度融合。同时，集团从内部各专业领域选派231名技术专家，赴现场提供短期支撑。对项目采用“矩阵式”管理，按照“每周小结、月度检查、季度推进、半年评估、年度总结”的方式，定期对协同支撑项目进行跟踪检查。
项目推进实施一年多来，协同效应明显。2016年，八一钢铁同比减亏25.4亿元，减亏幅度达到50.9%；韶关钢铁成功实现扭亏为盈，利润同比增加25.6亿元。
新兴际华集团有限公司处置的方式与宝武集团类似。他们针对个别重点困难企业，专门成立工作组，抽调工程、审计、法律、财务等方面精干力量，驻点企业帮助企业梳理业务流程，解决困境。同时聘请相关专家专门赴企业调研，提出建设性意见，有针对性地整改。
2016年，新兴际华完成5户企业处置工作，两户实现扭亏为盈，两户大幅减亏，减亏幅度分别为79.2%、46.7%，一户企业债务重组基本落实，总体上完成了年度目标任务。
资金从哪里来？
资金支持是有效推进处僵治困专项治理工作落实的关键。除了财政支持，大部分资金都要靠企业自身筹措。这些钱从哪里来？
“僵尸企业”处置的根本目的是盘活资产，让低效资产发挥更大的价值。一些中央企业遵循这一思路，加大改革重组力度，创新方式方法，深挖企业价值。
中国电子信息产业集团公司大力实施专业化重组，坚决退出低效无效企业，加快减亏增效。集团公司通过吸收合并、股权划转等手段，重组内部同质化竞争、技术水平偏低企业，整合同地区重复投资资源。同时充分运用公开挂牌转让等市场机制和手段实施坚决退出，广泛借助产权交易所、投资咨询机构等中介力量，深入挖掘企业价值。
中国电子所属彩虹新能源在清理低效无效资产、盘活存量资源基础上，不断推动光伏玻璃产业科技创新，垂直整合，形成了光谷行业石英砂矿到光伏玻璃再到光伏电站的产业链，实现跨越式发展，2016年经营性扭亏为盈。
宝武集团为了应对钢铁业“寒冬”的严峻考验，2016年开展了扭亏增盈、降本增效为主要内容的劳动竞赛，各单位聚焦生产经营中的重点和难点，全力提升全员参与度，全年公司实现降本增效119亿元，助推了员工队伍士气的提升，助推了公司生产经营任务的顺利完成。
中国诚通控股集团有限公司坚持“多重组整合、少破产清算”，多家子公司实现减亏。
诚通集团所属湘江纸业通过整体搬迁，与上市公司岳阳林纸优化整合，在地方政府支持下，以政府收储方式盘活1109亩搬迁后土地，释放资产价值10亿元。
诚通集团所属南京兰埔成公司通过实施混合所有制改革，引入社会资本6130万元，完善法人治理结构带来新的市场化管理机制。截止2016年底，这家公司同比减亏52%、资产负债率降至50%、职工安置率100%。
债务怎么处置？
以中国铁物债务重组工作为例，2016年，诚通集团创新推进中国铁物托管工作，秉承市场化、创新型方式推动，取得一定成效。中国铁物与金融债权人在9个月时间内完成债务重组协议签署。
在组织方式上，形成“托管组+管委会”管理模式，确保实施托管迅速进入企业开展工作，为第三方开展专业化工作、重大业务事项快速决策奠定基础。
在资产盘活方面，探索“定价比选+创新交易”模式，推进北京丽泽、成都泰博等在建项目有效处置，迅速筹集资金68亿元，确保了公募债券如期兑付。
在债务重组中，加强与债委会沟通，确保各方利益。通过与债委会积极沟通协调，达成兼顾多方利益的“本金安全+变现还债+留债展期+利率优惠+转股选择权”重组方案，既满足了债权人本金安全的基本诉求，又解决了中国铁物短期偿债压力和财务成本负担过重问题。
在诚通集团持续推动下，去年末，中国铁物结束了连续47个月长期亏损局面，实现利润总额1.6亿元。随着今年中国铁物与债权人全面签署债务重组协议，托管工作已转入业务整合发展时期。
2016年，中国电子也积极推动深化改革，密切联系金融机构努力推进高负债且有发展前景企业实施债转股。今年初，中国电子与华融资产管理公司签署市场化债转股相关协议，开展约100亿元债转股工作，以减轻企业经营压力。
人员怎么安置？
妥善分流安置员工是处僵治困的基本工作。一些中央企业把维护员工根本利益放在首位，多措并举、平稳有序推进了员工安置工作。
宝武集团坚持“员工转岗不下岗、转业不失业”的原则，把维护员工根本利益放在首位。他们通过协调内部转岗、协力业务回归、拓宽经营范围等方式增加就业岗位，促进员工通过公开竞聘直接转岗、业务培训再上岗。同时，鼓励员工自主创业，企业可保留劳动关系为保障离岗人员待遇，公司还对离岗人员工资进行单独预算，按月及时发放生活费。
中国中煤能源集团有限公司纳入处置的企业多是资源枯竭的老矿井、老企业，涉及人员多、负担重。在杨涧煤矿等公司的示范下，中煤集团69家清理处置企业完成近3万人的分流安置任务。
与此同时，公司积极为职工提供再就业渠道，通过重新招标外包队伍、加强待岗人员技能培训、组织劳务输出、鼓励自主创业等多种渠道安置富余人员1万余人。通过加强企地关系协调，维护职工权益，努力为分流员工安排好出路和退路，保持了企业和社会稳定。
新兴际华坚持一企一策制定处置方案，按照人头做好处置费用的详细测算，进行多方案比较和完善，二级公司全程参与方案制定，做好处置费用测算把关，上下结合，充分讨论，报集团公司审查，最后经企业职工代表大会审议程序后，形成企业正式工作实施方案。
困难难以解决怎么办？
处僵治困不是一件容易的事。在实际治理过程中，会遇到多种现实困难难以解决。
为此，中国五矿在集团层面加强与相关单位沟通协调，让企业灵活变通，避免“一条路走到黑”。
对于一家企业的治理，一方面依赖于实施之前的充分论证，另一方面也受到外部客观环境的影响。比如，中国五矿下属部分企业拟通过“兼并重组”方式进行治理，前期也与潜在重组方进行了洽谈并取得初步意向，但在企业实际实施过程中，由于市场化境恶化，潜在重组方重组意愿弱化，致使重组工作止步不前。在此情况下，公司及时将治理方式调整为“破产清算”和“关闭撤销”，工作取得有效进展。
工作节奏也需灵活调整。中国五矿认为，实际工作中人员安置分流和资产清理处置一并推进较为理想。但受内外部环境限制，“一并推进”多难以成行。在这种情况下，需做到“人、资分离”并灵活安排工作节奏。有的需要先行分流安置人员，以最大程度减亏控亏；有的又需要先行推进资产处置工作，进入法院受理后，资产变现及人员分流安置由法院指定的破产管理人主导推进。
在处置过程中遇到与地方政府沟通协调困难，工作难以推进时，中国五矿同样及时改变推进方式，以“僵尸”特困企业债权人为主体向法院提出破产申请，最终使企业进入法院受理环节。
截至2016年底，中国五矿以“改造激活”为治理方式的企业共58户，已有25户实现扭亏、增盈或减亏50%以上；以“重组关退”为治理方式的企业共46户，已有4户完成关闭退出，16户正在相关环节程序有效推进。
