专栏名称: 地新引力

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拼的就是速度 | 房企要想发展好，战略目标不能少！（上篇）

地新引力 · 公众号 · 房地产 · 2017-11-02 14:56

正文

近几年，房地产行业的一个典型特征是规模房企的门槛和行业集中度均在不断提升，强者更强的趋势明显， TOP30 房企内的竞争尤为激烈。进入 2017 年以来， TOP30 房企继续保持了领先优势，更多房企也开始奋起直追，目标不断调高，速度不断加快。

2017上半年房企销售金额同比增长TOP10

数据来源：CRIC

每家房企都有自身特色，也都有各自的发展路径，但无独有偶，探寻这些房企的快速发展之路，或多或少总能发现一些共同的特质。在冲千亿、拼规模时代，这些共同特质或许亦能提供一些思考。我们盘点了一些房企，包括现在已距千亿咫尺之遥、又提出了更快速度更高目标的旭辉集团，将在一两年内进入「千亿阵营」的阳光城，以及规模不断扩大、新涌现出的「黑马」中梁地产。

旭辉： 2017 年冲千亿， 2020 年之前进入 TOP8

黑马之路：年均复合增长率 53% ，五年翻五番

在 2012 年之前，旭辉在中国的房地产市场上可以说还是名不见经传。但 2012 年之后，旭辉就开启了快速发展之路： 2014 年， 200 亿元； 2015 年， 300 亿； 2016 年，突破 600 亿。从 2012 年上市到 2016 年，可以说是旭辉快速奔跑的五年，从 96 亿逐年递增至突破 600 亿，保持了年均 53% 的复合增长率。

旭辉打法：踩准节奏，高溢价高去化，深耕一二线同时全国化布局

旭辉的城市布局策略为立足上海大本营，坚持「战略聚焦、深耕一二线」，目前已形成「华东」、「华北」、「华南」及「华中」四大区域全国化布局，进入及深耕 31 个城市，目标瞄准每个城市的 TOP10 。

2016 年，旭辉成功进入宁波、佛山、郑州、济南和三亚等城市，并在上海、苏州、合肥、杭州、天津等深耕城市进入当地 TOP10 阵营。 2017 年上半年，除了进一步巩固「华东」和「华北」布局，在「华中」和「华南」地区也动作频频，不仅以参拍、合作等多种形式在重庆、成都、郑州等华中地区发力，还以「行者旭辉」的形象正式亮相华南，并以全新的粤港大湾区战略与原有的珠三角布局两相呼应，开拓旭辉在华南的战略版图。

旭辉城市布局

资料来源：企业官网

在土地价格不断攀升的今天，每个开发商都在努力做高端，寻求项目的高溢价。据了解，旭辉的「铂悦」系列产品售价一般都要高于整个城市产品售价的两倍以上。旭辉对市场和客户的把握也有自己的一套，会重点把握整个城市发展的趋势和脉络，并紧跟客户需求的变化和迭代。

最新目标：冲千亿，年复合增长率超 40% ，进入第一方阵

2017 年 7 月 5 日，旭辉宣布上调全年合同销售目标 23% ，由原定的 650 亿元，调升至 800 亿元，正式开始冲千亿。目前，旭辉前三季度销售额 689.2 亿，排名 17 位，前三季度新增土地面积 741.7 万方，全年可售货值超 1200 亿，完成千亿已非难事。

旭辉在新五年战略中提出新目标

对于旭辉的「二五计划」，董事长林中曾表示，未来五年，旭辉不仅关注规模，也要兼顾利润，在进取中求稳健，保持五年内复合增长率≥ 40% ，向三千亿销售规模、百亿利润的目标进军。力争在 2020 年之前进入行业 TOP8 ，进一步完善全国化布局，从目前的 31 个大中城市扩展到 70 个大中城市，同时完成全国化战略纵深布局，成为真正意义上的全国化品牌房企。

阳光城：冲击千亿，迎战 2000 亿

黑马之路：曾创造 3 年 10 倍的业绩增长神话

说起房企黑马，阳光城自然是不可不说的一个角色。在 2012 年之前，阳光城深扎福建 17 年，还未开启全国化步伐； 2012 年，阳光城聘请曾在华润、龙湖担任高管的陈凯为集团总裁，随后吸纳来自万科、华润、中海、龙湖等一线房企的资深职业经理人出任集团各中心及各区域总经理等职位，自此，阳光城变走上了「黑马之路」。

陈凯时代的阳光城，曾创造了 3 年 10 倍的神话，一直为行业津津乐道： 2011 年 23 亿， 2012 年 100 亿， 2013 年 220 亿。 2016 年，阳光城实现了 487.2 亿的销售额，再次保持了高速增长。在「双斌」加盟阳光城之后，开始向碧桂园看齐，相信仍会不断提速。

阳光城打法：高周转低成本，聚焦区域精选城市，高薪酬高激励

阳光城从 2011 年就开始系统运用 ERP 系统，完善业务流程，严控主要生产节点，缩短项目开发周期，项目开发得以「准、快、美」，一些项目从拿地到开盘只需要 6-8 个月。不仅如此，阳光城并不拘泥于传统拿地模式，通过收购项目公司股权、受让房地产经营权、合作开发等多元化手段获取新的土地资源，规避了传统土地市场上高溢价拿地的风险，也在降低了土地成本的同时更保障了土地的地块价值。

在 2012 年到 2014 年快速发展的几年中，阳光城确立了以大福建圈、长三角圈和大西北圈三足鼎立的格局，其中，大福建、长三角为核心区域，以西安、太原为代表的西部为重点区域。在区域城市布局选择上，阳光城推行「一带多点」策略，「一带」就是指沿海经济带，而「多点」，即是在一带上策略性布点城市，优选那些能够产生 50 亿、100 亿产值的重量级城市，比如上海、福州、厦门和西安等。而在城市选择上，阳光城侧重一二线城市，倾向于选择市场化程度高、房价较高且地价房价比较合理的城市，但能够解决土地资源问题、报建问题，利润合适的三四线城市也会策略性进入。

阳光城城市布局

资料来源：企业官网

阳光城几年的高速发展期也离不开大力度的薪酬激励，其于 2012 年通过了股票期权计划，向 92 名管理人员授予了 4875 万份股票期权，授予对象占员工总数的 10.27% ，授予期权总量占当时公司总股本的 9.1% ，激励力度在A股上市房企中处于最高。

最新目标：冲击千亿迎战 2000 亿

2017 年前三季度，阳光城销售额 596.9 亿，排名 21 位；前三季度新增土地面积 833.6 万方。在「双斌」加入阳光城后，提出了「五圆」战略与「三全」战略。「五圆」即内环三个圆，充分保障人才的培养及引进、充足的土地储备和稳健的财务政策；内环中间的圆，运营体系是神经中枢，要让运营综合整合，保障人、财、地三要素的有机结合和高效发挥；用第五个圆「人等地，地等钱，钱催人」夯实基础。「三全」即全地域发展、全方式拿地、全业态发展。

阳光城「五圆」模型

资料来源：企业官网

预计阳光城全年完成 800 亿甚至更多是大概率事件，进入「双斌」时代后，阳光城将向千亿发起冲击，甚或以「碧桂园」速度迎战 2000 亿。

中梁： 2021 年实现销售额 1600 亿

黑马之路：2016 年迎来大爆发，平均 3 天拿一块地

从 2013 年开始，中梁地产就开始驶上了快车道： 2013 年突破百亿，经过 2014 年短暂调整， 2015 年销售额达到 168 亿，2016年实现 337 亿销售额， 2017 年上半年销售额 354.7 亿元，同比增长 153% ，仅半年时间已超去年全年销售业绩。据了解， 2016 年中梁保持了平均 5 天 1 块地的拿地速度。 2017 年前 9 个月，中梁已获取 85 余幅地块，拿地速度上升至平均每 3 天拿一块地。

中梁打法：「456」高周转模式，城市布局坚持「二八原则」，内部实行阿米巴

在 2016 年以前，中梁主要着力布局三四线城市，坚持小项目、标准化、速开盘、快回笼、快进快出的投资战略，配合上「456」（ 4 个月开盘， 5 个月现金流回正， 6 个月再投资）高周转运营模式，并按照项目全生命周期把工程划分为「投前、概念方案、预备会、方案批复、施工准备、开盘前、开盘后、交付前、交付后」 9 大阶段，通过工作前置、策划先行、并行交叉、在过程中分层监控，实现「快开、快销、快回正」。

中梁地产「阿米巴」

资料来源：企业官网

自 2016 年将总部由温州迁至上海后，中梁目前已经进入浙江、安徽、江苏、上海、福建、江西、四川、湖南、河南和山东等省市，接下来会不断开拓京津冀、广东、广西、湖北、重庆等市场。中梁坚持聚焦于五大国家级城市群——长三角、京津冀、珠三角、长江中游和成渝城市群，择机布局其他城市群的中心城市以及市场经济面较好的城市，同时保证「二八原则」，即五个国家级城市群投资比例不低于 80% ，其他城市群不超过 20% ；优先布局短期差、中长期好的城市。

在内部管控上，中梁在「稻盛阿米巴」的基础上确立了自身的阿米巴经营模式，并由此形成了自己的激励体系，提出「事业合伙」、「成就共享」、「项目跟投」、「专项激励」和「费用包干」等多层级激励体系，区域公司可进行最高不超 8% 的项目跟投，要求核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。 2016 年，中梁的多名区域公司董事长成就共享、跟投收益过千万，事业部总年收入数百万，一个销售30亿的区域团队能够拿走五六千万的奖金。

最新目标：到 2021 年，销售额 1600 亿，资产规模 3000 亿

2017 年前三季度，中梁销售额 512.5 亿，排名 25 位，前三季度新增土地面积 832.8 万方。在不久前举办的一次地产金融研讨会上，中梁地产助理总裁陈宏朝透露，中梁内部已提出了「双千亿」目标：到 2021 年，销售额和总资产均超过千亿。届时，中梁计划进入房企 20 强，如果有机会，希望冲刺 10 强。

中梁地产企业发展目标