明日早上8点45分，小米生态链的掌门人刘德，将走上混沌研习社的讲台，讲述《产品竞争与迭代》。
事实上，熟悉混沌的童鞋们，应该还记得：尽管这是刘德首次在线上与混沌研习社的同学们交流，但其实，他与混沌有着深刻渊源——无论是线下大课，还是在混沌产品进化营的分享。
据听过分享的童鞋爆料：刘德是一个“特别真诚”的演讲人。
而据刘德透露，明天的分享，也将会有很多新料。
▌文|混沌君 徐克臻
7年以前，小米宣称：“我要做一个全新的手机品牌，为发烧而生”，没有人相信。在互联网上卖一个“没有人见过、没有人摸过”的两千元“山寨品牌”手机，是难上加难。
因此，小米最终的成功才如此受人瞩目。过去几年，特别是小米最顺风顺水的时候，人们总结了很多“小米模式”。
但这在刘德看来，实际是“过于把小米经典化、圣经化”了。
刘德直言不讳：“现在有很多创业者想说，给我一套方法、一个公式，我照着做就可以成功了。这是懒人思维。没有一个成功是可以完全复制的，也没有一个公式是万能的。”
这不意味小米没有进行总结和自省。
过去，小米“用血肉和真金白银”换来了一线经验。他们自己出了一套笔记——《小米生态链战地笔记》（打赏前1-50名可以拥有）。用刘德的话说，尽管没有系统性，也没有理论高度，不是“创业圣经”，但非常真实。
因此，我们可以期待，对于小米和小米生态链，刘德有着一线深刻的思考。
▌小米为什么成功？
刘德曾经在研习社如此总结：第一高性价比，第二是粉丝文化，小米手机是这么打过来的。
小米的成功密码很简单、普世：产品好是硬道理，不惜一切代价做好产品。
▌“小米是不是长得太快了”？
在研习社的分享中，刘德说他经常被问到这个问题。
彼时，刘德的思考是“竹林理论”：互联网时代的企业更像竹子，一夜春雨骤然生长。单棵竹子的生命周期很短，而竹林的生命周期却很长。
小米的生态链，就是通过投资的方式寻找小米的竹笋，让小米成为一片竹林。
“我们利用投资的方式来描绘未来”，刘德说，“假设我们未来潜在有20个亮点，我们把20个亮点通过投资的方式投上，也许未来20个亮点只有10个亮点是真正的未来。但这10个亮点连接起来就是未来的版图”。
结果也印证了刘德当年的说法。
截至2016年底，小米生态链用3年的时间投资孵化了77家硬件创业企业。其中包括4家独角兽企业、3家销售额破10亿、16家年销售额破亿、整体销售额突破百亿的企业。
刘德对生态链的最新思考，明日，你可以在刘德的分享中找到自己的答案。
▌加入小米生态链的公司有什么特点？
刘德曾在研习社总结过三个原则：
第一，这个团队做的这款产品市场足够大。
第二，产品要有痛点。
性价比不高是痛点
不好用是痛点
品质差也是痛点
严重缺乏社会公信力也是痛点
第三，这个产品可以被粉，可以被追逐，可以迭代。
第四，公司的团队足够强——这是一把牛刀，我们要做一件杀鸡的事情。
这些原则是否经历了升级迭代，我们可以在明天的课程中加深思考。
▌深度学习
你还可以关注以下这些课程，更深入地了解小米生态链。
方法总论：
1款100分的产品大于100款80分的产品。
把所有的资源集中在一个点上打，把这个产品打透。当消费者对你的产品获得极度热爱的时候，他建立起这种品牌忠诚度，产生的巨大销量，又会返过来助推你进一步聚焦，进一步做更好的研发，从而形成企业的整体良性互动。
什么是极致产品？
合理性。产品应该由内而外，每一个部分，每一个结构，甚至外观的每一个表现，有它的道理，有它的内在原因，不能为变而变。
可制造性。一个产品如果造的时候很贵，很慢，定是产品的致命问题。
有温情和感染力。这样的产品才能真正爆款，才能真正打动消费者。
如何获得打造极致产品的能力？
爱。这是产品开发者的自我驱动力，爱自己的产品，努力让产品被消费者爱。
视野。连好的产品都没有见过，怎么可能做出好产品？
品味。一个天天生活在垃圾堆、没有跟好的产品打交道的人，很难有品味。
取舍。我们要与消费者直接沟通，接受意见。但同时，作为产品经理，一定要懂得做减法，不能人云亦云。
换位。清空自己，设想自己是一个视力有问题的人、是一个老人、是一个小孩，如何使用自己的产品。
>>>阅读原文：《极致的产品才有穿透力》
打造极致的性价比不能只盯着价格，不能只看材料多便宜。
第一，供应商。采用超一流的供应商成本是最低。
第二，材料的通用性。
其实材料只要不通用，对价格就没有帮助。事实上，通用材料能够保持降价的成果，并且可以通过量来持续降低成本，不需要等待成本，有余料也不会造成库存。
有的人会为了降价去换材料。但如此就会让原来的降价的成果不能保持，导入期长。新材料，整个生产需要时间。并且，为了降低成本找新供应商，花更多的钱去解决品质问题，其实是大概率时间。
第三，小米模式的效率，使整个团队的费用在产品当中成本占比较低。
第四，工厂平稳的生产，对产品的价格有决定性的作用。
很多人只负责下单，从来不管工厂如何生产：这个月下50万，下个月下100万。大家要了解，你50万就会排做50万对应的工人的资源。但是下个月100万呢，工厂的工人哪里来呢？工厂就要从外面找临时员工做那50万，这个临时的成本是很高的。
而且，品质很难管控。第三个月又给工厂50万订单，他原来100万对应的员工又要临时裁掉，这个成本是最高的。
第五，放弃追求毛利率。
要用大量稳定订单帮助超一流的厂商提供效率，降低厂商人员设备成本。长期全方位的合作降低该厂商对毛利率的要求，让其全年利润总额最大化。
>>>阅读原文：《性能与价格双重极致，如何跨过六道坎》
耳机不是一个科技产品，它是一个穿戴产品，是有文化有底蕴的。所以我们想要在国内打出品牌去，真的很难。那个时候真的被骂惨了，说你做的这是什么耳机，想要挑战我们心目中的索尼、AKG，怎么可能？
在中国真的很难打，怎么办呢？我们跑到美国去：本来也很想说我们是国际团队，后来还是说我们是中国设计制造的耳机品牌，请外国人帮我们试听看看。
美国人对于哪国制造完全不在意，他们认的是品牌。 所以他们试听了以后，哇，中国还有这么便宜好用的耳机。后来也是非常走运，每一年都得很多奖。大概3年获得了13个国际奖项，10多项海外知名媒体奖。
我们的方法就是这样，在美国获得一堆好评之后，直接复制到国内，在国内造成规模，从国外红回来，让其他人帮助我们发声。
>>>阅读原文：《中国品牌难被国内认可？从国外红回来》
*本文由混沌君徐克臻根据混沌研习社课程内容整理而成，欢迎转发分享，转载请直接在下方留言，我们会及时回复。
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