《格鲁夫给经理人的第一课》中提到的“杠杆率”是什么？

书在序言中指出，全球化浪潮下，随着产品和服务的品质差别越来越小，“时间”成为了唯一的竞争优势。在互联网发展带动下，电子邮件兴起，使信息传送变得“一秒千里”。

从“蒸汽时代”到“电气时代”再到现在的“大数据时代”，科技进步一次又一次地解放了人类劳动力，为社会带来巨大的变革。除却机器的帮助，流程的改进和优化，也使我们在原有工作时间的前提下，产生了更大的产出。

对于管理者或希望有较大自我迭代速率的人而言，往往都有着同样的焦虑：事情永远做不完。时间管理本身，就是一个非常复杂的数学问题，远比我们想象的困难许多。这或许是为什么，市面上的管理类书籍琳琅满目，却没有一个放之四海而皆准的方法的缘故吧。

安迪格鲁夫、杰克韦尔奇、埃隆马斯克……每个优秀的管理者都有自己独特的行事风格，但“时间意识”一定是其不可或缺的品质。管理者要做的，不是自己多聪明、多熟悉业务，而是如何有效调动其他节点、使团队绩效最大化。

关于工作流程设计，格鲁夫给出了一些非常实用的建议：他认为管理者首先应明确产出或目标，即流程设计希望带来的结果，比如招聘流程是为公司引入出色的员工。接着明确该以何种方式实现各个阶段的目标，比如寻找多少候选人、候选人是否合适、如果选定某个候选人该如何说服他接受工作、接受后该怎样做好等等。另外，引入问责制，具体讲每个环节应该哪些部门负责，负怎样的责任。

格鲁夫在书中举了自己参与英特尔菲律宾厂扩建的例子。对于新厂的扩建，施工经理和集团施工经理有不同的在收集充足信息后，持不同的意见。而作为决策敲定者的格鲁夫，即不是身体力行的研究决策制定相关问题，也不是置之不理、任由双方博弈。管理者此时更应以组织协调者的姿态，积极提问、了解双方掌握信息的可信度和其逻辑缜密度，并帮助决策参与者做出最合理的决策。

由此可见，经理的技能和知识，只有在用来充分发挥手下作用的情况下才有价值。他不必也不可能在每个方面都比其他员工资深，但应为参与者营造自由的讨论模式、建立合理的绩效机制，必要时引入专家或其他第三方进行项目评估。

抛开管理者不谈，即便是与团队中其他节点不产生过多关系的底层员工，“时效“也会直接影响其自我管理杠杆率的高低。比如当我们有多个任务需要完成或手头有多个事情需要处理时，就需要对列表中的事项，根据其紧急性和重要性加权后的值进行优先级排序，数学领域有专门的”加权最短处理时间“算法（详情可见《指导生活的算法》一书），来解决这一问题。

一对一会议

往往是过程导向型的会议，其目的在于互通信息以彼此学习，它与公司里偶尔碰面聊天或就某一特定议题探讨的任务导向型会议不同。开会频率主要由下属对工作的熟悉度和特定工作中事情的变化速度决定。比如，如果他处理的是新项目，开会的频率往往会比较高；营销部门的开会频率要高于研发部门。甚至一对一会议的时间、地点、下属如何准备、上司扮演怎样的角色等，格鲁夫都给出了详尽的建议。

除一对一会议外，书中还对过程导向型会议包括部门会议和运营总结会议和任务导向型会议即决策会议给出了细化的实践指南和例子，本文将不逐个介绍，如果大家有兴趣，可以详细翻看这本书。

至于员工培训，它具有很高的杠杆率，但经常容易被管理者忽视。很多经理人可能会选择咨询公司的培训专家去为员工进行课程培训，他们忽略了一点——这些结构化且学术化的课程，往往与公司的实际行事方式有很大的脱节。

格鲁夫认为，培训的直接负责人应是管理者本人。他们不仅需要培训直属下属，还应负责下属主管对其下属的培训。书中以英特尔的第一手信息举例，包括英特尔的课程简介和为经理人开设的课程，以及“新进员工的培训“和”对现有员工传授新的观念、准则和技术“。甚至对受训事项、周期、准备、员工评价等，都给出了清楚的方案。