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【长期主义】第96期汽车说：李斌：在低谷中，蔚来做对了什么？

六合商业研选 · 公众号 · · 2021-02-17 06:40

正文

“长期主义”栏目每周六更新，整理洛克菲勒、巴菲特、芒格、霍华德·马克斯、段永平、稻盛和夫、任正非、比尔·盖茨、贝索斯、拉里·佩奇 / 谢尔盖、马斯克、孙正义、黄仁勋、马化腾、张小龙、张一鸣、王兴、黄峥、宿华、李想、何小鹏、李斌、王传福、魏建军、李书福、陈睿等长期价值实践者的致股东信、公开演讲 / 交流、媒体采访等一手信息，一起重读经典，复盘伟大企业的成长路径，汲取顶尖企业家的思想养分，做一名长期主义者。

“长期主义”栏目新增“汽车说”系列，聚焦马斯克、李想、何小鹏、李斌、王传福、魏建军、李书福等汽车产业领军人物，在全球汽车产业加速进入智能电动汽车时代背景下，结合他们的所思所讲，理解智能电动汽车代表性公司发展历程与战略构想，洞悉汽车产业变革与发展趋势，把握其中投资机会。

本期“长期主义”汽车说选择李斌在“易境思· 2020 中国汽车营销沙龙”现场演讲实录，由微信公众号“汽车产经”发布，六合商业研选精校，分享给大家， enjoy ！

李斌与蔚来概述：

李斌， 1974 年 6 月 22 日生于安徽安庆太湖县； 1991 年，李斌从太湖中学考取北京大学，是当年太湖县文科状元；进入北大后，依然不改学霸本色，除学习社会学专业外，还辅修法律与计算机专业；李斌大学期间，不断打工赚钱，为创业积攒资金，前前后后打了 50 多份工。

1996 年，大学期间，李斌联合成立北京南极科技发展有限责任公司，该公司是中国主机托管服务商先驱，李斌 1996~2000 年任其董事、总经理； 1997 年，李斌从北大毕业后，与同学李国庆一起创立科文书业信息技术公司（当当网前身），担任总经理； 1998 年底，李斌离开科文书业，想复制 eBay 模式，做一个拍卖网站，由于团队问题，没能做成，此后一年中，一边经营南极科技，一边寻找互联网创业机会。

2000 年，李斌联合成立北京易车电子商务有限公司，自 2005 年起，担任易车公司董事长、 CEO ； 2002 年底，李斌联合创立新意互动广告有限公司，并出任董事长、 CEO ； 2010 年，易车公司在美国纽交所上市，股票代码 BITA ，成为中国第一家在海外上市的汽车互联网公司。

2014 年 11 月，李斌与李想、腾讯、京东、百度、联想等联合发起创立蔚来，并担任董事长、 CEO ； 2018 年 1 月，李斌卸任易车公司 CEO ，仍担任董事长； 2018 年 9 月 12 日，蔚来在美国纽交所上市，代码 NIO，截至 2021 年 2 月 16 日，蔚来股价 59.23 美元，市值 923 亿美元，相对发行价 6.26 美元（对应上市时估值 98 亿美元），累计上涨 846 % ； 2021 年 1 月，李斌卸任易车公司法定代表人、董事长；此外，李斌还兼任中国汽车流通协会（ CADA ）副会长、中国互联网协会常务理事等。

蔚来是中国高端电动汽车市场开拓者，专注设计、联合制造、销售高性能智能网联电动汽车，先后推出电动超跑 EP9 （ 2016 年 11 月发布）、概念车 EVE （ 2017 年 3 月发布）、智能电动旗舰 SUV ES8 （ 2017 年 12 月发布）、智能电动全能 SUV ES6 （ 2018 年 12 月发布）、智能电动轿跑 SUV EC6 （ 2019 年 12 月发布）、智能电动旗舰轿车 ET7 （ 2021 年 1 月发布）等车型。

蔚来自主研发设计车辆，汽车整车制造由江淮生产线代工，通过线上 APP+ 线下体验店直销模式销售，注重发展用户社区，围绕用户需求打造海底捞式服务体系。蔚来增值服务，包括 NIO Power （充换电服务）、 NIO Service （维修保养等售后服务）、 NIO House （蔚来中心）、 NIO Space （蔚来空间）体验店、 NIO Life （汽车配饰、高质量服装等商品）、蔚来 APP 。

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2020 年 9 月 4 日，以“来者可追，安且吉兮”为主题的“易境思 ·2020 中国汽车营销沙龙”在浙江安吉举行。作为与会嘉宾，蔚来创始人、董事长、 CEO 李斌在活动现场发表演讲。

以下为李斌演讲实录：

很多人想听我讲一讲是怎么熬过来的，那我就跟大家分享一下过去一年多的心路历程。

2019 年对蔚来来说，本身有一些事情就是属于一个创业公司跑得太快了以后的减肥计划，再加上我们创业已经 5 年了，很多团队有新的想法， 2019 年我们还碰到了电池的事情， 2020 年又碰上疫情，所以在过去这一年多的时间里，我们作为一个企业，是经受住了极限压力测试，预期中的、不在预期中的所有事情都搞到一起，还是挺不容易的，所以说我是 2019 年最惨的人，其实差不多。

很多人说李斌你是怎么过来的？首先肯定是熬过来的，一天一天过。

最近我也在想，我觉得我们能够活过来，肯定也是有原因的，我想我们也不是靠运气活过来，也不是熬就能熬过来，还是因为我们做对了一些事情，我们才可能坚持过来。

所以，我想我们做的不好的地方就不多分享了，说出来都是泪，我自己肯定是做了非常深刻的反省，这说出来都能写一本书，这就留着我自己慢慢写吧。

我们做对的地方对大家经历当下的挑战，可能会有一点启发。希望跟大家分享一下，我认为我们做对的地方，什么东西让我们活过来了。

选对了高端电动车的产品定位

现在看来，我们在 2015 年的时候选择的细分市场是对的。当时我们选了一条看起来非常难的路，就是定位高端市场。

这个在别人看起来还挺浮夸的，很多人不理解，因为我们把车卖的那么贵。实事求是地讲，在座的都是专家，我相信你们当时是打了大大的问号。

但我选择做高端市场这件事情，是很理性的思考，并不是说我有多好高骛远、好大喜功、虚荣心，我是创业者，我要考虑怎么能生存，怎么能赢，终局是什么，都要想清楚。当时我选择做高端品牌，是一些很现实的思考，首先是因为电池贵，便宜不下来，既然便宜不下来不如索性做高端品牌。

第二，我觉得补贴比较难持续，但像税收等使用环节的减免，应该延续的时间会长一些。所以，从这个角度看中国的税资，购置税固定是 10% ，但消费税是大家经常忽略的问题。其实高端车的消费税是非常高的，特别是大排量汽油车，它的消费税，有些还有进口税，最高能到 40% ，加上购置税能到 50% ，那其实是很大一笔钱。

第三，我觉得做高端车，我有相对的比较优势。如果我去做十几万的车，我自己评估，我没有任何优势，全是劣势，这个市场竞争非常充分，规模效应太明显，没法搞。何况在座的我们中国的这一代汽车人，都还年富力强，尤其是几个民营企业的老板，像书福总、魏总、传福总，还有很多央企的，地方国企的，其实都是创业者。你搞得快，人家搞得也挺快，实事求是讲，打不过，没有比较优势。

如果我去做十几万的车，不光与汽油车比没有优势，与国内的创业者比也没有优势，我这个团队也没有优势，这是很难的。

但如果我与高端品牌打，表面上看比较难，但如果仔细想一想，反而有机会，为什么？因为你贴近用户，反应快，就这么简单。就是看着它很强大，但是事实上，如果你静心下来去想，反而有一些机会。

基于这几点我们选择做高端车，现在来看这条路走的是对，虽然代价很高，但是走的是对的。但是我要做高端车我要高投入，我搞 Formula E （国际汽联电动方程式锦标赛），我就要搞个冠军，我是国际汽联中第一个中国车队世界冠军；我搞 EP9 （电动超跑），虽然花了钱，但我的记录也是要别人花好长时间才能打破的；后面我们做的所有的这些，大家都说蔚来烧钱，但它是积累下来了东西，包括我的 NIO House （蔚来中心）。

打造品牌非常难，为什么打造品牌难？因为品牌不是一个有标准答案的东西，要影响人的心智太难了。这条路走下来，我认为做好细分市场这个差异化定位是对的，我想这个思考的过程，可能对大家开展营销活动有意义。

我们在做产品定位的时候，也是比较刻意的去做差异化竞争，比如 ES8 、 ES6 ，它们与特斯拉长的是不一样的，如果你什么都去学它，肯定会有问题。

功能上也要差异化，各方面都尽可能差异化，面对细分市场也要差异化。从这个角度，我们现在现实的结果还不错，我们刚刚发布了 2020 年 8 月的交付数，我们交付了 3,965 台车。这个数字背后，还有一些东西是更有意思的，比如， 2020 年 Q2 ， ES6 是全球纯电豪华 SUV 里销量第一名，比特斯拉 Model X 、奥迪 e-tron 卖得都要多。可能跟他们在疫情期间也有一些关系，特斯拉 Model Y 也刚上量，但还没有达到我们的量。

从 2019 年 10 月开始， ES6 销量就在中国整个纯电 SUV 里是第一名。 ES8 我们 2020 年 4 月做了个小改款，需求远远超过我们预期，现在买 ES8 要排比较长时间的队。

而且这里面很有意思，高配版卖得好，顶配卖得多。现在 ES8 平均售价 53 万， ES6 大概是 41 万左右，加起来平均售价是 45 万，我们比特斯拉在中国的售价要贵十几万，而且我是坚决不降价的，我宁愿把降价的预算拿去做服务。

所以，从这些角度看，应该讲，在一个细分市场我们是立住了，这是我想分享的第一点。我们做对的事情，还是定位在一个我们认为能赢的品牌定位与细分市场定位。

车就是这样，你打的是移动靶，今天开一枪， 3 年后才知道中没中靶，如果你的定位、方向搞错了，一点机会都没有。

我一直是觉得这个车卖得好， 80% 其实是很早就定了，要不你很难解释同样的营销团队， 2019 年还挺好， 2020 年为什么就卖不好了？是不勤奋了吗？是几年前的产品定义就错了。

所以，我觉得在产品定位上面，其实要花非常非常多的工夫。

借疫情期间没法出差，我们公司在反复打磨产品规划，把到 2025 年的事情想清楚，节奏必须想清楚。不知道讨论了多少版，每星期六都讨论这个，全要想明白，包括互相的关系，可能的竞争，面对什么样的人群。如果把这个想清楚的话，不会出大问题。所以，蔚来能活下来，这点上我们还是做得对的。

在最困难的时候，坚持研发、质量、效率的基本功

另外一方面，我认为很重要的是，在最困难的时候，我们还是在做基本功，队形没有乱。我们觉得，基本功就看你的钱花在哪儿，研发、质量、效率，就这几个基本功。

我们 2019 年还是投了 40~50 亿在研发上， 2020 年我预计还要投 30 亿在研发上。就是我们再难，也没有在研发上面减太多预算，因为如果你在研发上停止投入，你当下活过去了，你几年以后一定完蛋，肯定是不行的。

所以，再难也不能停研发。

很多人都问你们蔚来的研发是谁在管？蔚来的研发就是我管，我们大概有 9 个研发部门负责人直接向我汇报。其实我们跟大家想的不一样，别人一说蔚来就是营销做得好，不是的，蔚来研发做得好。我们营销做得很差，那么多人黑我们，怎么可能做得好呢？其实做得不好，这是我们要反省、反思的地方。

当然如果看我们研发的话，我们加起来投了小 200 亿， 4,000 多项专利，是很扎实的，我们的车是从一根线画起的，从来没逆向（基于已有产品进行逆向研发，消化、吸收先进技术）任何人的东西。我们经常向别人买一些专利授权，别人都觉得很匪夷所思。

我们非常注意 IP 这些东西，我们 IP 团队在中国获了很多奖，在知识产权界还是非常被肯定的。

研发持续投入，全面的做、体系的做。其实研发车，几个亿也能搞，几十亿也能搞，上百亿也能搞。如果说最简单的方法，可能找一个外包公司，两个亿交钥匙工程是可以的。

当年很多人跟我说，李斌你给我两个亿，我把车给你马上量产了。咱不走那条路了，因为那条路，已经不是今天这个时代一个中国创业者该去做的事情。早年这么做是无可厚非的，现在还这么做是不行的。所以，建立体系与能力，即使交学费也要让你团队知道交了什么学费，我认为这个很重要。

第二就是质量，我们有个质量委员会，我们质量的团队其实规模挺大的，有 500 多人。我们公司一共没多少人，一共就 6,000 多人，我们的质量团队非常非常大，在各个部门里面。

我们还建立了一套系统，一个用户有任何一个吐槽，我们可以立刻把它收集起来，分门别类，所有的要实现闭环。

我们公司有一个沈峰总，是我们质量委员会的主席，刚来的时候每天晚上 10 点要开会，把当天的问题全部过一遍。 2019 年我们的电池召回，用了不算特别长时间把 4,800 台车全部换掉，这反映了我们的功力。经历了 2019 年电池的事情，让我们在处理智能电动车的质量上面的一些极端情况，有一个很好经验。

我们现在质量完全变成软件驱动，比如，我们现在电池的质量体系，不是像大家想的那样事后处理，我们全部变成前置，大数据分析很多模型。相当于我要看一个人有没有心脏病，最好是很早就知道他的血压、血脂等各方面情况，实时监测，只要它到了某个临界点，我们就采取行动，随着智能化程度越来越高，这些东西将来都是可以做得越来越好。

这个过程中也解决了很多难题，比如，我们是全铝车身的车，百分之九十几的铝含量。要做这个全世界铝含量最高的车，其实也不是那么容易。总体来说用户评价还是不错的，我们在汽车网站上的口碑评价与质量排行，一般都是第一名。

用户对我们的口碑也是来自于这些地方，我觉得质量的基本功是很重要的。服务我就不多说了，服务是蔚来的一张名片。

虽然别人都说蔚来的服务好，这其实是我最担心的地方，我们的服务真的不能说有多好，基本上可以达到正分，但是肯定没有到及格线。大部分汽车品牌的服务我认为是负分，我们可能是正分。

我是从一个用户的角度来讲，不是批评整个行业。因为在汽车行业的体制里面，经销商要靠服务去挣钱，所以非常非常难改变这个事情。

我们的服务要求 24 小时之内必须解决问题，否则用户会 @ 我，我就要发下去处理。所以，在公司内部用户满意度是一票否决，卖得再好，用户不满意也不行。我们 30 多个区域总经理中， 2020 年有两起被通报批评的，没有销量不达标的，都是因为服务不行，其实就是两个案例没解决好。

效率是没有止境的，我们的效率提升还不错，其实 2020 年 Q2 比 Q1 ，我们一个季度的毛利率提升了 17 个百分点，原因之一是供应链之前对我们没信心，我们都是先付钱再提货，价格也比较高。

很多类似这样的事情， 2020 年大家觉得蔚来有希望了，基本上就把这个合理的空间给我们释放出来了，所以我们 2020 年 Q2 还实现了经营现金流转正。

我们的研发所有都是费用化，所以我们跟别的公司做法也不太一样，看起来当期会多一点，但是现金流会比大家想的好一些。 2020 年 Q2 经营现金流是正的，毛利率也到了 9.7% 。特斯拉的毛利率是 25% ，但是里面有 8 个点是碳排放积分，碳排放积分 2020 年上半年让特斯拉拿了 8 亿多美元，所以你把它那部分去掉，其实也就 17 个点的毛利率。

为什么我们的毛利率高呢？说出来大家肯定不相信，主要是车越卖越贵，平均售价高了。效率也提升了很多，我们比 2019 年高峰时候少了 3,000 人，干的活比原来多很多，确实经营的效率是没有止境的。

我们在最困难的时候没有乱阵脚，还是练基本功，研发、质量、服务、总体的经营效率。

我们公司现在在推一个很重要的管理工具，我们叫 VAU ，目标、行动、改进计划，比较像日本的 PDCA （策划、实施、检查、处理等全面质量管理方法），但是我们比那个要更加的灵活一点，每个人都可以有，每个人都可以看，这并不是 KPI （关键绩效指标），我给我自己写，全公司都能看得到， 2020 年看起来能全面完成，也不影响我的考核，但是你说出来话别人都看得到，统一行动，它不是按部门来的，是按人来的。

大家都提目标、改进，目标、关键行动，不允许超过三个，行动也不要超过三、四个，改进计划，每季度改进计划。因为 2020 年疫情，我们把管理上的课补上了。

第三个还是跟我们用户企业的使命、愿景有关系。 2020 年我们开展了内部的讨论，叫谁拯救了蔚来？大家想一想，如果 2019 年 7~12 月敢买蔚来车的人，是不是有巨大勇气？我们的车毕竟有几十万。

用户企业是蔚来的“道”

前段时间有个媒体采访我，“你 2019 年做的最重要的一件事情是什么？”我说是我决定去拜访用户。

2019 年 7~8 月，我所有周末，都是去拜访用户，而且不是拜访那些卖得好的地方，而是最边远的地方。我 2019 年 7~8 月去了哈尔滨、呼和浩特、太原、昆明、贵州、南宁，我要去了解一下他们那个时候的心情是什么。

其实这个还是挺重要的，在那个过程中会有非常多的灵感，其中非常重要的灵感是关于我们免费换电。

我 2019 年去太原，去呼和浩特，我发现这些地方的用户，他说斌哥我们这边什么时候有换电站？我说你们家里都有充电桩，就先这样吧，等我们有钱了再说。他说如果我们这儿有换电站，我能帮着多推荐多少车，我们就觉得这个东西特别酷，特别好。

后来我在从太原回北京的火车上，我就觉得我的换电站已经布下去了，不用白不用，推免费换电就这么来的。这些地方的用户都有这个需求，肯定推了这个东西以后就不一样了。因为原来有很多人不了解换电，还以为电池坏了换一个。

我们从 2019 年 8 月底、 9 月开始推免费换电，把我产品的独特卖点说出来了，我们的需求就一点一点回来了。

2019 年 9 月中下旬，我就知道我们死不了，因为我们的订单一个星期比一个星期多。看到销量慢慢开始往回走，我觉得 OK 了，应该可以 hold 住了。

所以，如果你真的到用户中去，敢去面对用户的话，真的是完全不一样。我最近还在走访用户， 2019 年底也在走访用户，去的都是特别偏的地方。比如，元旦后去的都是乌鲁木齐、银川等，我比较愿意去电动车用起来最不方便的地方，那些地方的人买你的车，比在上海的用户买你的车，更值得研究，所以每年 1 月、 7 月、 8 月，我都走访用户。

走访用户这件事情，在我们最低谷的时候给我们力量，因为有使命感了，这么多朋友相信你，你不撑下去是不行的。

2019 年下半年买我们车的用户是很不容易的，基本上要跟家里做斗争，家里要吵架，这其实是思想保守与思想开放两派之间的意识形态竞争，谁都说服不了谁，挺有意思的。

我就不多说用户企业的事情，因为我们做了很多这样的探索， 2019 年的深圳 NIO Day （蔚来日）应该是我们整个公司的分水岭，在那以后我们其实就走到一个新的阶段，用户的情绪得到很大释放。