人物|刘文超：做喜欢的事，用专业改变行业

采访札记

在房地产咨询领域，流传着一个神秘的说法：“有问题，找老刘。”

这位老刘被誉为房地产疑难杂症专家，一次“挂号费”要一两百万。在易居乃至整个中国房地产行业的传统咨询业务上，老刘是骨灰级的，他把传统住宅咨询做得如鱼得水后，又转向非住宅领域，并牵头搭建起了克而瑞的咨询合伙人制度。但这位大神还是想折腾自己，于是这两年捣鼓出了一个第三方大宗资产交易评测平台——易楼APP，这也是克而瑞2018年发布的首个大数据产品。

采访中，老刘提到最多的一个词是“逻辑”，这或许也是写在克而瑞基因里的一个词。对逻辑性强的人来说，没有想不明白的问题、做不明白的事，只有靠不断获取、运用新知识来帮助自己和公司实现螺旋式上升。

老刘其实没那么神秘。一个学建筑出身的学霸，曾立志从政，后方来发现自己不爱权利的游戏，只想做些事情，就去体制外做了房地产咨询。他说人这一辈子精力有限，应该把处理复杂问题的精力放在最重要的事情上，环境简单，人的心态也会更好。

老刘也并不老，儒雅风趣，身材修长，喜欢穿西装，总是一身黑灰白。他有一套自己的穿衣心得，和他的处世方法一样，简单方便，但其实有不少讲究，甚至也有点逻辑在里面。

在做这个专访之前，我们跟他同事说，约个时间拍照吧，请文超总穿得帅一点。同事说，不用啊，他每天都很帅。

CRIC地产观察： 您当初为何从体制内跳到体制外，从建筑规划转到房地产咨询行业？

刘文超：

我是建筑系毕业，最后却没做建筑师，是机缘巧合，也算理性的选择：我属于上海交大建筑学专业第一届学生，专业内没有师兄师姐，所以有些同学毕业后没有选择专业对口，我算其中行业跨度较大的一个。

九十年代末我毕业时，上海政府干部人才因为历史原因出现断层，市委组织部就牵头推出了一个“跨世纪干部培养计划”，吸引优秀大学毕业生进入政府部门工作，进入这个计划的外来大学生可以在上海落户，不用占用学校落户编制。我在大学里算是根红苗正的学霸+优秀党员，就被组织分到当时的南市区、现在的黄浦区住宅发展局实习了一个暑假，期间被单位“相中”，毕业前就确定留用，户口等一系列问题也都得以解决。当时中国户口观念相对现在更重，因此虽然政府相比外企工资低一些，但没有后顾之忧，而且工作也跟自己的专业多少有关。

当年我曾立志从政，在政府权力部门工作近四年。这段经历对我现在来说其实很有价值：我们想看清房地产市场，如果缺乏对政府、对政策的判断是万万不行的，而体制内的经历让我可以深刻理解政府的行事风格和话语体系；从象牙塔进入高强度的“斗争区”，也让我认识到了世界的复杂性和多面性。

离开政府后我去了中原地产，负责市场调研，后来一路发展，离开的时候负责中原的研究、咨询和外省销售代理三块业务。

当时猎头向丁祖昱总推荐了我。见面后丁总说，他觉得我就应该来克而瑞搞咨询。因为当时港资代理行以“外柔内刚”著称，给外人的感觉是内敛、严谨、有章法，丁总觉得我这种在港资公司里五六年的人肯定适合克而瑞。谈过之后，双方合意，就决定过来。

2006年克而瑞和易居研究院刚成立，易居也在筹备上市。离开中原的时候我和私交较好的董事总经理谭百强先生说过：我在成长初级阶段，从这一站到下一站一直很高效，如果说别人是坐汽车，那我都是乘火车，到了这一站突然有人跟我说有机会换乘飞机，我想借这个机会去试一下。

最重要的是，在代理和咨询之间，我还是更喜欢做咨询。做咨询对个人的逻辑能力和学习能力要求很高。反过来说，做咨询也会逼着你一直去学习新的东西，你的知识永远是新的，这也会让个人的危机感相对弱一些。中原当时以“强中介”文化著称，研究咨询业务只占很小一块，而易居是把研究和咨询单独拎出来做。这是我当时最重要的考量。

咨询和代理的界限在于卖的东西不一样，一个卖报告，一个卖房子。现在咨询越来越专业，有很多细分领域。我一直信奉一句话：有作为，有地位。你的地位和你的贡献度有关。想让咨询产生的营业额在业内有地位，报告想卖出更多份、更高单价，一定得卖别人不懂的、市场需要的东西。而现在大家都懂住宅了，所以我们今天的十条咨询产品线全是非住宅类，提前布局。企业想要继续往前发展，必须得占领未来制高点，咨询也是一样。

CRIC地产观察： 您在克而瑞历任了哪些职务？负责的工作有哪些变化？

刘文超：

当时克而瑞数据库还没有盈利，我的任务就是在咨询条线帮公司赚钱（笑）。之前我已经把中原的研究部门从不盈利带到了盈利，在这个经验基础之上，我对怎么做咨询也有自己的一套体系和方法论。简单来说，咨询报告就是一套逻辑+若干数据分析模块。小到决定买不买一件东西，大到判断国家未来的经济走向，都有一套基本逻辑可循。而我的智力特点就是逻辑性和领悟力好，正如丁总当初所说，适合做咨询、写报告。就这样，我们渐渐把克而瑞咨询的专业名气打响了，咨询报告从10万一份卖到一、两百万一份。

几年之后，克而瑞要成立区域机构，我去了华东事业部。这是一个很自然的选择，因为相对咨询的“飞行模式”来说，落地城市容易做出更大成绩。但历史总是螺旋式上升的，几年前老板们又让我回来分管咨询这一块业务。这时起点更高，合伙人制度就是我在回归咨询后负责建立并实施的。

这就是我在克而瑞的历程。其实中间也有很多去开发企业的机会，但我觉得开发企业的环境还是比克而瑞复杂些。虽然我有处理复杂事情的能力和经验，但人这一辈子精力有限，应该把应对复杂问题的精力放在最重要的事情上。在易居相对就比较简单，把活干好就行。环境简单，人的心态也会更好。

CRIC地产观察： 数据对咨询工作起到了怎样的帮助作用？作为咨询专家，您怎么看待大数据时代的新咨询？

刘文超：

咨询和数据两者的关系，简单来说，咨询首先是一套逻辑，一套推导过程，一个结论推导出下一个结论，直至推导出最后的结论，这个过程里会有若干节点，有些节点的结论，就是用数据推导出的。

对我而言，数据对咨询工作的帮助，分为两个阶段：从华东事业部到重新接管咨询事业部这段时间，数据在咨询中起着非常大的作用，因为那时咨询业务以住宅为主，而克而瑞的住宅数据库非常全面，便于我们通过数据推导出结论，然后形成报告。

我接触大数据是从2007、2008年在华东事业部的时候。 大数据和咨询的关系，我觉得有两个层面。 第一是传统咨询报告需要大数据支撑，数据集成度越高、报告越好，大数据能做到这一点。第二是新咨询领域，需要高起点在大数据层面布局。以我们正在做的“易楼”资产交易平台为例，其他竞争对手都是单干，而我们是第三方平台，因为我们是专业从事大数据和测评的，这种方式最能发挥我们的专业分析能力，让我们更有竞争力。

CRIC地产观察： 1月26日，您亲自带队打造的易楼APP上线了，并于3月9日正式发布。请简单介绍一下易楼APP是什么样的产品？解决的是哪些问题？

刘文超：

易楼 是一款提供资产投资人与资产所有人及其委托经纪人直接交互的工具平台，是目前国内独特的一款由专业的资产投资分析师作为第三方对交易资产进行客观评测的APP。它的作用在于系统解决大宗资产交易项目难找、项目难断、项目难落的“三难”问题，协助投资人实现信息、决策和执行效率的提升，为大宗交易赋能。

我们建立了易居资产“三性模型”，即从项目的真实性、市场性、可行性三个维度，用一套量化的算法对这些资产进行测评、排名，让资产信息在平台上得到全面展示。投资方在我们的平台上购买账号，价格仅相当于一个投资经理的年薪，而资产公司、投资公司或房企投资部，至少需要3~4人的配置来对资产进行大浪淘沙。同样花这么多钱，使用我们的平台，可以节省很多人力成本，一年可以获取几十个靠谱项目的靠谱信息。如果有交易意向，我们会给出上下家的联系方式，让双方直接见面洽谈。通过与部分企业的合作，初步证明这个模型在市场上是成立的。

易楼APP当前已在上海开通服务，更多城市也在上线筹备中。目前上海已有三十多个独立资产经纪人与易楼达成合作。易楼给他们发牌认证，测评他们的项目和个人。一个资产可能有好几个经纪人报价，等级高的经纪人排名就会靠前。我们希望易楼也能帮助这个领域的经纪人实现专业度的提升。 我们的阶段性目标是在2018年底召开全国资产投资人大会和全国资产经纪人大会，在领域内拥有话语权。

CRIC地产观察： 您做了那么多年传统咨询，业务和客户是比较稳定的，为何要坚持以大数据为基石对咨询进行创新，打造“易楼”这样的大数据资产交易平台？

刘文超：

传统咨询做起来驾轻就熟，如果保持现状也挺舒服的，但是随着不断地、大量地获取知识，总想做点东西。 既然自己有专业能力，也有一定职业素养，年纪又还没到，换一个身份、做点创新未尝不可。

要创新，首先要根据企业和个人的特点来，依托于原有的客户、企业品牌和专业度来做创新，用周忻总的话说就是做内生式、延展式的创新。 易楼产品就是这样出现的。它具备易居的数据关系、品牌关系和客户特点，也符合易居一贯愿意做平台的战略思路 ——总而言之，它很“易居”。同时，易居对于资产这一块，比如酒店和办公楼资产收购、股权交易怎么操作，国有资产怎么交易，不良资产如何处理，之前很少有介入，也就意味着易楼不会和易居现有业务体系产生冲突。

还有很重要的一点，就是在服务行业中，凡是营业额高的业务都产生在交易过程中。卖报告一直产生不了太大收益，就是因为它不在交易端。克而瑞之前很多产品都有这个痛点。我一直有把我们的专业和交易结合起来的想法，目前要实现这个想法，只有“往上走”一条路，就是和金融挂钩，为金融业、而不是为地产商提供专业支持。和我们专业最契合的业务就是资产交易并购，所以我自然而然就进入了这个领域，这也是收益前景最好的细分市场之一。集齐市场调研分析、产品规划、财务分析这三类专业人员，就能在资产端为金融提供服务。在这一领域，克而瑞原有的很多资源都可以利用，比如建筑策划、资产改造顾问，需要补充的只是财务和资产尽调专业人员。

这么一看，我们为什么要做易楼，思路就很清楚了，因为它把我们公司的专业和资源用足了，同时又能贴合市场需求。用的力气少，才会容易做得好。

CRIC地产观察： 从咨询专家转变为大数据产品的创新者，对您个人和团队来说，转变是否痛苦？转变成功后，您有怎样的感受？

刘文超：

对做过咨询的人来说，这都不算痛。以前经常早上飞去见客户，晚上飞回来开会，几乎每天如此。创新摸索的痛苦，跟这个相比也差不多吧。

而且这毕竟不算转型，应该叫内生式创新。我们做易楼这个产品并不是出于行政命令，而是因为由内而外地喜欢做这件事。我一般不给大家打鸡血，但是团队里的小伙伴对于正在做的事情都很兴奋，周末会自发来公司写测评报告、开会。因为他们相信专业可以带来巨大价值，认为现在所做的一切可以填补行业的空白。 每个成员，包括我自己，都很相信易楼这个产品可以改变资产行业的现状，创造未来。

做自己喜欢的事，痛并快乐着吧。至于是否成功，现在谈还为时过早。我们资产这个团队其实很微小，但还是想按我们自己的方法慢慢去做，首先做到自负盈亏，希望我们积累起来的每一步努力，慢慢在未来逐步显现。

CRIC地产观察： 您从何时开始关注、系统研究、直至正式介入存量资产领域？老板为何选择您挑下这个重担？从零开始介入，前期工作遇到过哪些困难？

刘文超：

早前的大宗交易以土地为主，但随着土地政策明朗化，需求空间愈发狭窄，尤其在上海这样的一线城市几乎为零。想立足于上海市场，必须跳出住宅市场，做不良资产、商用资产的交易服务商。

以前易居在资产和商办领域介入较少，但其实周忻总一直在关注资产交易，公司需要专业人员进行一些资产测评、梳理和估价工作，当时全易居只有我们这个团队在做这件事。另外，这个市场没有传统房地产销售市场那么大，一座大城市一年也就一两百宗交易，但这和克而瑞的专业契合度很高。这个任务就这样交给了克而瑞。

大宗交易领域需要积累、坚守，多年下来才能有盈利。另一方面，大宗交易偶然性比较强，而易居住宅业务做得更多的是高频交易。2016年中国大宗交易开始活跃，这一领域迎来了小春天，我们希望把这一领域的交易频率变得更高。

在这个市场上，想要和戴德梁行、世邦魏理仕这样的传统大行竞争，必须选择对我们有利的方式、团结对我们有利的资源。存量市场的20%都是传统大行在做，我们就团结其余80%的小企业和个体，他们的特点是没品牌、专业度不高，但是有人脉，我们免费帮他们做信息数据清洗和个人认证包装，将市场上闲置的、有交易可能的资产清洗后，再把项目提供给买方（如基金公司或地产公司）收购。很多大型地产公司都已经布局了这一领域，组建了自己的资产机构，而我们纯粹是一个中间商。 这就是易楼1.0，当时更多是一套内部工作管理系统。

2017年4月底周忻总给了我一张美国商用地产贷款交易服务商CrediFi CEO的名片，让我关注一下这个公司。这家公司的业务模型是给贷款方进行排名，并提供贷款方的资产监控信息，帮助借款人筛选出最优质、最合适的贷款方。同时，这家公司的数据已经覆盖150万处地产信息，以此帮助投资者做出选择，现在交易量非常大。它向用户收取服务费和居间费。

美国金融领域有大量不同利差的贷款商，面向个人和企业贷款。但在中国境内，没有这样的金融环境，我们做不了贷款方测评的生意；此外，虽然投资方比较认可我们的易楼1.0模式，相信我们的专业，但一些资产居间方会担心易居实力太强，会跳单、抢生意。在业务发展迷茫中，CrediFi线上评测+线下交易服务的运作模式对我们的启发真的很大。

就这样，在周忻总的指引下和张燕总的支持下，我们进行了产品迭代， 将易楼1.0从一套内部工作系统，转型成了第三方资产评测平台，也就是易楼2.0。

CRIC地产观察： 2014年开始，克而瑞启用了咨询合伙人制度，您负责统筹合伙人。请介绍一下克而瑞合伙人制度从筹备到推进，再到这两年的发展过程，以及今年有什么新计划吗？

刘文超：

从社会组织历史发展规律看，任何企业、组织的管理结构一定是“块”和“条”交替发展的。在企业，“块”是区域，“条”就是产品线。到了一定阶段，企业就会需要从很多条线上继续发展。克而瑞也是如此：在“条”上分出了数据事业部和咨询事业部两条线；而在“块”这方面，我们探讨、搭建出了合伙人制度。和普通意义上的合伙人制度相比， 我们的合伙人制实际上是一种“类承包人制”，在分配算法上做了一些变化，释放业务负责人的内在积极性。

克而瑞咨询合伙人制比较类似《失控》这本书所讲的去中心化制度，它和垂直管控完全是两种方式，一个基于服务，一个基于管控，这一模式当时还是很时髦的（笑）。不过流行的总是短暂的，一年之后大家再也不提这本书了，因为去中心化涉及到很多工作思维方式的转变，而大家一旦适应指令性过强的体系之后就很难改变。但合伙人制度触及的是易居体系中比较小的咨询业务，有可操作性，弱管控的模式也比较适合这块业务。汇报之后老板觉得可行，我们就非常快速地推进了。

之后我们用了大约半年时间来适应调整，直到现在还在不断“打补丁”，11个合伙人团队目前都焕发了一定活力。在咨询这个市场上，合伙人制度使我们大大提高了资金回款率和项目周转率，抵御了住宅咨询行业衰退的冲击，使我们顺势成为房地产咨询行业的优选品牌，市场占有率及营业额都跃居前列。值得一提的是，它内在催生并强化了很多非住宅的产品方向，这也激发了我们房地产咨询新的生命力。

对我而言，合伙人制还让我可以把强管控的精力腾出来做一些创新，易楼的诞生一定程度上也是得益于此。目前，我和合伙人一个月只开一两次会，和每个合伙团队的拓展经理一周开一次会，因为虽然大家的管理主线目标是一致的，但管理辅线不去随时修正的话，实际效果可能削弱递减，甚至背离主线管理目标。

合伙人继续发展下去，就可以成立合伙公司，我们已经有3个合伙人成立了克而瑞控股合伙公司。对于合伙公司，如果它们做得好，以后可以在新三板单独上市。 这种结构比较有弹性，我觉得这是目前而言，易居企业内部给予授权较多、很有成长性的一种制度。

CRIC地产观察： 在地产圈，您被誉为疑难杂症专家，请问您的“挂号费”贵吗（笑）？您是如何给复杂地产问题进行诊断、开药方甚至动手术的？