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9月24日，36氪-未来消费 在上海举办了
「2020（秋季）全零售峰会」
。在此次峰会上，36氪副总编、《未来消费》总裁全昌连，与盛景集团合伙人、山丘联康创始人兼董事长、《第三次零售革命》作者颜艳春，就2020年消费零售行业的十大热门话题，展开了一场深入的对话。
以下为对话实录：
全昌连：
颜总，你好，现场的嘉宾、同行们，大家上午好。
两年前，
36氪-未来消费
在北京举办的一场零售行业峰会上，有幸和颜总做过一次这种形式的深度对话。两年多时间过去了，消费零售行业发生了很多的变化。尤其是今年，是一个非常特殊的一个年份，疫情的因素，再加上逆全球化的贸易摩擦，这些都对中国消费零售企业带来挑战，但是企业和行业做了很多积极的探索实践，积累沉淀了不少经验。
因此，我们梳理了消费零售行业今年以来普遍关注的十大话题，和颜总来探讨，与同行们交流。
2020，零售创新有哪些趋势特征？
全昌连：
2020年，是非常特殊的一个年份，年初全球爆发的疫情黑天鹅事件，再叠加贸易摩擦，甚至出现逆全球化的趋势，对消费零售行业的影响尤为深刻。尤其是，在上半年，线下几乎停摆，消费零售行业积极自救创新，探索的新模式。
颜总，据你的观察，2020年消费零售业的创新，总体来看，有哪些趋势和不同于以往的特征？
颜艳春：
大家好，首先感谢
36氪-未来消费
，很高兴跟全总以及零售同行来交流。
今年3月份，我有一段时间待在家里面，这是我人生以来第一次，也是最长的一次休假，于是在一个星期天，我们开了一个学习会议，原来阿里的总参谋长曾鸣和20多位企业家、学界朋友一起来讨论，到底新冠疫情以后，中国零售业应该走向何方？整个世界会怎么样？
当时，我们提出一个很重要的问题，为什么在这样一个阶段会出现万亿美金的经济体，我们看到，亚马逊、微软今天已经有1.5万亿美元市值，苹果更突破了2万亿美元的规模，Google也进入了万亿美元俱乐部。
从亚马逊整个经济体来看，它的电商GMV只有阿里巴巴的三分之一，阿里上一个财年突破一万亿美金，但是亚马逊只有3300多亿美金，但是这样一家公司的市值比阿里巴巴多出8000亿美金。
这样的现象引发我们的好奇，在消费品市场、零售市场中，价值1亿美金的公司和价值10亿美金，100亿美金，1000亿美金，甚至10000亿美金的公司差别在什么地方？为什么有的公司很快突破自己的低价值轨道？
后来我提出了一个模型，称之为“消费宇宙膨胀模型”。
人类从尧舜禹时代，从第一个集市以来，人类的消费宇宙就在向外膨胀，膨胀的方向有三个维度，如果我们把人类放在消费宇宙的中心，这个宇宙一直沿着时间线、空间线和马斯洛需求线，三个方向不断突破约束。
从这三个纬度，整个人类消费宇宙从尧舜禹时代的几十人的小集市到沃尔玛时代上万人的大卖场，到亚马逊时代的数亿人，整个消费宇宙还在不断往外膨胀。阿里数字经济体2020财年超过1万亿美金，是亚马逊的3倍，全球年度活跃人口达9.6亿。
在时间膨胀线方面，整个消费市场已经从过去的线下、图文电商、社交电商的时代，开始往短视频、直播电商的方向在运动。消费者的时间，已经在新冠疫情期间加速了迁徙，从过去无人货架的图文电商、社交电商快速进入直播电商的时代。
今天，我们看到，消费者每天在抖音快手上面消耗了超过了72分钟的时间，这意味着快手、抖音是继阿里、京东和拼多多之后的电商第四级，这是一个纬度的进化。
第二个纬度是空间膨胀线。当年，马云提出新零售，线上线下跟物流大规模的融合之后建立全渠道的新零售的能力，大大拓宽了整个零售空间，从物理空间向数字空间扩展，我们看到一个经济现象就是私域经济体的成长。
最近跟我们很多消费品品牌的老总聊天，他们讲在去年双11、今年618，增长出现了天花板。三大平台电商巨头越来越像一个大经济体，拥有庞大公域流量资源的经济体。而大量的新消费品牌等也在线上出现增长的瓶颈。怎么突破未来的增长空间，从100亿向1000亿规模，建立10倍规模增长？这里我们就发现他们严重受到了空间线的约束。
以公域流量的私有化和私域流量的公有化的开发正是突破空间线约束的重要方向，大量的私域经济体正在崛起。
第三个最大的突破是马斯洛需求线（下简称“马线”）的突破。刚才，盒马CEO侯毅在前面演讲的时候，讲到的COSTCO，虽然大部分生意还在实体店，但他的ARPU值接近1500美金，他基本能满足一个美国中产阶级家庭所有的需求，从蔬菜、披萨、鲜花到汽车、药品、珠宝等等。
我们相信，只有为整个产业提供基础设施的公司，未来才能突破时间线、空间线和马斯洛需求线。
我们看到雀巢突破雀巢咖啡和雀巢奶粉的认知，于是成为突破4000亿美金的经济体，因为它打造了全球最深度分销数字网络，并这个分销网络里面建立一个非常棒的一个基础设施。如果“马线”在这个网络中，新增一个品类和品牌，它的边际成本接近零，它的互联网效应越来越高。
从全球看，有一家已经突破1200亿美元市值的公司，它正在成长为仅次于亚马逊的第二大电商经济体。这个公司极大地突破了马线的约束，帮助100多万个消费品牌和中小零售企业开设自己的独立网店。这家公司建立一个去中心化的电商基础设施，帮助中小企业建立自己的独立的网站和APP，这个公司就是Shopify。
今天，这三条线上，我们仍然可以看到非常多的创新，非常多的新的零售的增长。
如何做好数字化转型这道必答题？
全昌连
：刚才颜总提到一个话题，叫做数字化空间，关于消费零售企业的数字化，我想大家都深有感触。我们看到，2020年以来，疫情使得消费零售行业的数字化，按下了快进键，数字化转型也成了消费零售企业的一道必答题。疫情期间，有个行业段子，生动形象地反映了这一点。大致意思是，是什么促使零售企业数字化，不是CEO、不是CTO，又不是CMO，而是疫情，不得向线上转，进行数字化转型。
此外，从政策层面来看，今年高调提出了数字新基建的战略，消费零售作为商业基础设施，数字化也是其中的应有之义。
我们认为，未来的消费零售企业，将只有两种，一种是具备数字化能力的企业，另一种，是不具备数字化能力的。
那么，颜总，在您看来，消费零售企业，如何做好数字化转型这道必答题？科技驱动零售创新，如何更好的融入业务场景？您有哪些建议给到大家？
颜艳春
：关于数字化转型这个话题，可以套用自然界的一个现象来做个阐述。
我们观察到大自然的一个壮观现象，在东非大草原，每年从5、6月份开始，有200万动物大军浩浩荡荡穿越大草原。
每年5月，最后一场雨刚过，东非塞伦盖蒂大草原的旱季却早早来临，这里肥美的青草已经枯萎。大家已经不能再一边悠闲地吃着草，一边欣赏着草原上壮丽的晚霞，它们必须从坦桑尼亚境内的塞伦盖蒂公园南部启程，寻着雨水的叮咚声，从中央平原向西部常年有水的地区迁徙，最终它们需要到达肯尼亚境内的马赛马拉野生动物保护区。为了生计，大约160万只角马和斑马、30万只汤姆森瞪羚和3万只格兰特瞪羚等数百万动物大军，打破非洲草原的宁静，在广袤无垠的地平线上一波一波涌进来，爆发出惊天动地的隆隆巨响，在沉寂无声的东非大地上，开始展开一场生命的迁徙。东非大草原上，一场独步天下、令人叹为观止和震撼人心的百万野生动物们的生死之赛开始了。
这只迁徙大军配合默契，在迁徙过程中，通常约20万只斑马打头阵，是军团的开路前锋，善以锋牙齿咀嚼草茎顶部；约140万只角马是最令人瞩目的中锋和绝对的主力军；瞪羚殿后。因为，斑马最喜欢吃高层的新草，角马则喜欢吃中层的嫩草；角马离开后，草地上刚长出的嫩草，是压阵的蹬羚们的美食，正是瞪羚们期待已经的美味。整个队伍看不到头，也看不到尾，一头挨着一头，没有追逐打闹，犹如一只纪律严明的铁军。
为什么在大迁徙中打头阵的，往往都是20万的斑马大军，他们吃草顶部尖尖的一部分，然后140多万的角马中间军会把剩下的草全部吃光。但神奇的是，大自然中还有一批50万的瞪羚羊大军，它们作为垫后，可能最后没有太多吃的了，会吃完刚长出来的一点点新草。这三路大军也反映了在大迁移时代，每一种动物的不同反应。
每次大迁徙，他们会穿越马拉河，这是每年一次的生死之渡。只有30%的幸存者幸存下来，在迁徙过程当中，仍然有50万-60万的新生命诞生。
这个现象，正是寓意今天在新冠疫情这样一个黑天鹅事件诞生以后，我们企业家们面对生死考验，必须行动，必须作为选择，成为斑马、角马还是瞪羚。
今天，凡是在数字化大迁徙中，率先突破实体经济的时空羁绊，从一维图文电商、二维社交流量快速突围到三维直播流量阵地，都已经获得成功。直播成为零售业的新标配和新基础设施，这是最肥美的数字经济新大陆。
今天谈数字化转型，我认为不是战术问题，它是一个真正的关乎企业命运的问题，是必须要经历的大考。如果把企业看成人，那么这是你人生里面最重要的一次大考。
我们今天不要简单谈数字化转型，人类过去6个月完美实现数字化生存，数十亿人待在家里面活下来。如果你把数字化转型看成是你的命的时候，你就会迅速行动，不要考虑那么多战术层面的问题，我们企业家们最近流行一句话，我们用战术的勤奋掩盖了我们战略上面的懒惰，看清楚大势以后，那要加速行动。只有有这样一种认知，你才能突破你的认知茧房，突破你的信息茧房，实现组织解放。我们要突破自己，冲破自己，这是一定要做的。
押注mini小业态，解药还是毒药？
全昌连
：谢谢颜总，希望在座的企业家能够像刚才颜总举例阐述一样，像斑马一样在数字化转型当中吃到最肥美的红利。
前两年，大家都在讨论零售新物种，上马新物种项目，涌现了一批有代表性的新物种案例，比如，阿里的盒马、永辉超级物种、京东的7fresh、美团的小象生鲜、苏宁的苏鲜生等等。
但是，一两年的“填坑之战”过后，盒马CEO侯毅侯总，去年还专门发表了一次演讲《2019年，填坑之战》。今天我们看到了一些新的变化，大家不再热衷于极速扩张、开大店，像原来那样动辄几千平米，甚至上万平米的大店模型，反而是在尝试mini店这样的小业态，并且更加灵活、快速的迭代。
当然，也遇到一些问题和挑战，社区店还没有跑通，比如永辉mini开店多关店也多，另外大店+小店是互补，还是小店吸走了大店的客流，让大店业绩更差。除了转型创新的试错成本之外，他们面临的竞争也不少，比如，原来就比较成熟的社区生鲜店。
所以，颜总，您认为押注mini小店业态，是转型的解药，还是会让自己增加风险的毒药？
颜艳春
：在老百姓身边有680万个大大小小的各种业态各种各样的小店，我和侯毅也有聊这个话题。盒马你学不会，盒马大店开出来的时候，人效，坪效直接秒杀很多老牌的零售商。
今天，盒马搞了mini小店，我们一定要搞清楚，盒马背后到底想要成为一家什么样的公司，一定把这个终局看清楚，而不是盲目学习mini小店。
我们今天观察当下中国的整个零售市场，家乐福、沃尔玛、苏宁这种大店，刚才跟苏宁的老总交流，苏宁接管家乐福以后，家乐福的使命发生了翻天覆地的变化，我们今天看到这种大店的核心和使命不再仅仅接待上门购物的客户，它现在有一个最重要的使命就作为区域5公里线上订单的履约中心，大量到家的服务都靠这种大店，我们今天看到大店大而全，品类很丰富。但是，大店的黄昏越来越近，如果没有强大的数字经济体的拉动，没有大量线上订单的支撑，你的大店可能无法维持下去，你超过一半的生意来自于线上的时候，大店还是有发展前景，但新店无法再猛开了。
至于小店的命运，中国的小店需要迭代，680万个小店需要复兴，我们要帮助小店复兴，小店是唯一可以有长久生命力，就在我们老百姓的身边，但是它的形态要迭代，我们今天看到到店自提业务，从整个履约的效率，从单店的盈利能力，从人效，坪销来看，小店的这些东西都还是术的层面，最核心是小店的店主的企业家精神。
我们看日本7-Eleven，它正在慢慢把直营店关闭掉，加速连接和赋能夫妻老婆店，在日本国现在已经突破2万家的，这些小店非常厉害，他把每家夫妻老婆店的私域流量池公有化，把大量碎片订单汇集起来以后，这些私域流量就像小溪小河汇集起来以后，形成大坝效应。7-11打造了一个世界最高效、最智能的产业路由器，每8个小时集单一次，把这些订单智能匹配给178个工厂开始生产，每8个小时智能匹配给140个物流公司完成就近履约，这是世界最快的供应链周期。
我们怎么做小店？我认为不是简单开新店，应该想想怎么团结已经开业多年的有着庞大存量流量池的社区小店，改造这些存量小店，从增量战争迈向存量战争，团结更多的小店，把整个小店共同体建立起来，7-Eleven便利店共同体的模式。单一的个体户式的生存空间已经没有了，这是我看到未来最重要的一个生存方式。
巨头入场，社区团购开启复活赛？
全昌连
：刚才盒马CEO侯总演讲时，介绍了盒马的社区团购业务。2018年、2019年初，消费零售行业见证了社区团购站上风口，狂飙突进之后，社区团购创业项目迎来洗牌，2019年归于平静，除了兴盛优选、食享会、十荟团、同程生活等几家头部的之外，其他的玩家，有的被淘汰出局，有的被并购。
但是，今年我们发现，平台和互联网巨头也纷纷布局社区团购，美团的（美团优选）、阿里（饿了么、零售通、投资十荟团）、拼多多（多多买菜）、滴滴（橙心优选）。
颜总，你怎么看互联网巨头们纷纷入局社区团队？社区团购开启一场复活赛吗？社区团购这一赛道，接下来的将会呈现怎样的竞争格局？
颜艳春：
社区团购浪费了投资人很多钱，在这个赛道上面，我认为头三年的探索都是失败的。
对于以宝妈为团长的驱动模式，违背了我们私域经济最重要的一个模型，我们认为，朋友圈是一个强关系弱交易的私域流量池，一个宝妈的一个朋友圈来建立私域流量池，她没有办法常态化。第一次、第二次，是朋友们捧场，这没问题，但是长期在朋友圈里面卖东西，你的人设不足以支撑你大量的朋友圈，最终被拉黑，宝妈的强关系本质是弱交易。
但是为什么兴盛优选能够胜出？他们4年时间，团结了30万个社区小店碎片化的私域流量池，去年突破100亿，现在每天800万张订单，预计今年GMV销售突破400亿。如果阿里、京东、拼多多等平台电商是公域经济模式，你会看到社区团购这个赛道的本质是私域经济。接下来的大战就是私域经济大战，特别是在人口密度最大的三个流量池，如社区、小镇、产区等都值得收割，获客成本最低。最大的一个就是社区，在我们身边的，生活范围一公里这个私域流量池，大家都没有收割对，这是一个弱关系强交易的私域流量池。我是一个开了多年的小超市、小卖部的小老板，小区的大叔阿姨们基本都会认识我，我甚至没有加你的微信，但是你们信任我，这种弱关系反而容易形成强交易。
今天在社区团购里面，兴盛优选每周有8000到10000个小店加入，用预售+自提最高效的社区团购的模式。
这种是典型的产业路由器模型，建立一个双边市场，左边把碎片小店的这些碎片流量汇集进来，通过小程序或者小型微信群收割流量。我们今天看到社区团购这一场战争刚刚开始，阿里巴巴、美团、京东等已经重仓杀进。中国680万个小店关乎每个老板的命运和中国内循环经济，需要大家去拯救去复兴，我觉得这是一次巨大的机会。
Costco会员店，能否在中国复制？
全昌连
：这两年，国内的消费零售企业，都在探索会员制，盒马前天刚宣布，要推出盒马X会员仓储店。这里有一个很有趣的现象，去年Costco在上海开的第一家店，火爆程度完成超乎预期，开业仅仅半天，因为客流太大，就不得不限流、闭店。但是，目前来看，同样是主打会员制的，麦德龙、山姆士会员店却不温不火，国内其他不少要学会员制的零售企业，推出的会员制，也没掀起太大的水花。
颜总，在您看来，零售会员制的核心和精髓是什么？Costco美式会员店，能否在中国复制？
颜艳春
：Costco这样的商业模式，我记得十年前，我带领中国企业家团队去访问，Costco的CEO把我们带到他的卖场里面消费，我记得当时在京东下了一张订单，要买一个成龙做广告的那款佳能相机，已经放在购物车里了。京东号称京东是世界上最低价，但是我在Costco发现，它的价格比我购物车这一款还要便宜1500块钱，当时给了我巨大的震撼。我研究了它的商业模式以后，发现这是在全球唯一个今天能够像互联网公司一样出现指数增长的公司。
在三年前我建立了一个模型，称之为数字移民共和国，我们认为未来无论是电商经济体，还是一个实体经济体，未来终极的命运是数字移民共和国。我们的CEO要有总统的思维，它的GDP或者是GMV等于人口×单客经济值（ARPU）×留存率；而不是用销量×客单价的公式。
Costco的思维是很完美的，你进入这个店必是它的会员，这是数字化会员的起点， Costco它Costco定位美国新中产阶层的中高端的客群，我们看到有接近9500万的会员用户，它的单客经济值超过了1400美金，接近1500美金，人民币就是一万块钱，我们再看看它的续费率，即留存率超过了87%。
这三个指标给了我对新零售的思考，新零售1.0我们更多强调卖货的逻辑，全渠道思维还是一个经营货的逻辑，我们发现处处都是敌人，但是今天发现新零售进入2.0的时代，就是Costco的这种思维，我要经营人，经营人，处处都是朋友，我是一个全场景的思维，我们必须从时间线、空间线、“马斯洛线”来思考，Costco是唯一突破这三条线，特别是“马线”的方向上面。在这个店里面只有3700个SKU，但品类丰富，每个品类都是精挑细选，我去Costco的店，我在Costco买过玫瑰、披萨、处方药，在Costco里面您买得到珠宝，汽车。我们发现穷尽一个中产阶层数字化消费者所有的核心的需求，甚至这个店里面买到邮轮的船票。
你会看到这是是真正经营人的公司，净利润基本等于会员费，31亿美金。我们看看它的定价体系，它的品牌货（大路货）毛利率13%，后来推出自己的自有品牌Kirkland，它的毛利也加了一个点，14%。
便利店，还是不是一门好生意？
全昌连
：我们再来聊一聊便利店。相比前两年，便利店行业的投融资接连不断、开店扩张狂飙突进，今年便利店行业比较平静，印象中，只要今年5月便利蜂宣布了融资，更大的动作来自日系便利店，比如罗森、711联手合作伙伴进军更多区域，进军新一线城市、二线城市。
但是，便利店规模化盈利依旧是个难题。曾经受到资本热情追捧的便利店，还是不是一个好业态，是不是们好生意？颜总，你怎么看？
颜艳春
：中国的企业家没有把便利店做得很好，中国一二线城市的便利店业态最有生命力，是最值得发展的一个业态，不管未来数字经济体如何发展，在实体经济体里面，可能便利店是最有生命力。
便利店是不是一个好生意，我们也是可以看7-Eleven日本的案例，它的损益表上，毛利是93%。它的人效秒杀中国大部分的便利店。我们经常聊这个话题，它的人效接近120万，8000多名员工创造100多亿的净利润，这符合我们刚才讲到的突破了“马线”，突破了时间线和空间线，在这个过程当中打造便利店的一个最重要的数字化的基础设施，在这个基础设施上面变成一个赋能型的零售商，他把这2万个夫妻店的企业家精神激发到极致，单店来看，我们看到日本的数据，一个单店一天平均卖4万块钱，我们中国便利店平均也就是5000-8000块钱，便利蜂部分店超过了2万块钱。
7-Eleven成功背后的人效和坪销和产业路由器商业模式，尤其是商业模式，不再是一个卖货的商店，真正是产业基础设施的商店，是一个平台型的公司，最终形成3000多亿规模的利益共同体。
因此，如果按照产业路由器的模式做，便利店仍然是很好的生意，它是有生命力的。
到家和本地生活服务，加速洗牌？
全昌连：
今年的疫情，使得到家业务迎来爆发，尤其是高频和刚需，满足日常三餐的生鲜，而且，移动互联网渗透率不高的老年消费群体，经过疫情期间的用户教育，也养成了线上下单的消费习惯，夯实了用户基础。
同时，到家业务和本地生活服务的竞争也更加激烈，支付宝今年3月宣布，进行史上最大改版，升级为数字生活开放平台，美团也推出了买菜、优选、菜大全等到家业务，除了餐饮、生鲜等到家，竞争更加跨界和多元，7月份，饿了么宣布大改版，从“送餐食”到“送万物”。
关于到家和本地生活服务，颜总你认为，是否会加速洗牌？后续将会怎样的发展态势？
颜艳春：
到家业务的空间受到了很大的挑战，有赖于数字经济体的规模化，线上订单量的规模。如果是传统的实体经济体，到家业务到今天没有看到盈利的可能性，反而到店业务反而有更好的合作空间，更大的盈利空间。
谈到本地生活，我们认为今天最好的本地生活仍然是提供基础设施的公司。今天我们看到美团跟饿了么这种产业基础设施，今天送完外卖可以送万物，我们饿了么点咖啡体验很好，我在饿了么上面点星巴克，很厉害，9分钟就可以喝到。
我们今天不要简单看本地生活，本地生活是刚需，这回加速从传统消费大国到服务大国进化。2020年，最没有悬念的是中国将超越美国成为全球最大的消费市场，本地服务粉墨登场，正当时。
前置仓，该如何持续进化迭代？
全昌连
：前置仓模式出现以来，就引起很大关注度，这种模式是否能跑通，一直存在争议。当然，前置仓也在争议声中迭代进化，比如，以前卖生鲜、卖菜，现在日化、个护。
从另一方面来看，目前的到家业务已经很发达便捷了，比如，超市半小时送到家，天猫超市等电商平台最快1小时达。
在这样的背景下，颜总，您认为前置仓还有竞争优势吗？前置仓又该如何进化迭代？
颜艳春
：前置仓，叮咚买菜做得不错，也在快速迭代。早期的前置仓还没有盈利模式，你必须把单城盈利的模型做出来。密度是最大的挑战，因为最核心不是前置仓本身的履约效果，而是你的密度不够，你的单量不够的话，你的前置仓难以为继的，在这个方向最好融入大的数字经济体生态，和大的平台合作。消费互联网和产业互联网不是敌人，而是朋友。
未来有两个方向，一种是亚马逊中心化平台型的消费互联网经济模式，另一个就是去中心化的分布式经济模式，这给整编碎片化私域流量池的产业互联网平台提供了巨大的机会。
单纯谈前置仓有没有前途，前置仓在整个未来的数字经济体生态网络里面是其中一个履约节点，他不具有流量优势，所以最好融入更大的消费互联网生态网络，我们将来谈到的小店共同体的网络里面去才有生命力。
下沉市场，还有多大机会和空间？
全昌连
：今天上午有嘉宾演讲提到了下沉市场。下沉市场，一两年前行业讨论比较多，一二线市场红利见顶之后，大家纷纷瞄准了下沉市场，也就是大家通常讲的“五环外”人群，电商平台过去一年在下沉市场展开了激烈的争夺，阿里推出淘特价版，拼多多和聚划算的百亿补贴，轮番轰炸，京东的京喜业绩也一路飘红。
