【编者按】彭博社日前对隐居在Oppo和Vivo两个智能手机品牌背后的亿万富豪创始人段永平进行了专访。段永平在访谈中谈到如何在中国市场击败苹果，他本人并未深度参与Oppo和Vivo的业务发展，且永远不会再次出山等问题。换言之，OPPO和vivo幕后老板：打败苹果和米，是因他们在中国不接地气！
以下为文章内容摘要：
当段永平与苹果首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）在数年前初次会面时，他很确信库克并不知道双方会聊些什么。但是现在，苹果掌门人可能知道需要聊些哪些话题。
段永平是隐居在Oppo和Vivo两个智能手机品牌背后的亿万富豪创始人。这两个品牌去年在中国智能手机市场同时击败了全球市值最高的公司苹果。它们曾经被嘲弄为山寨版廉价iPhone，但在2016年中国智能手机出货量排行榜中，成功的让苹果退出三甲--这也是iPhone出货量在中国市场首次出现下滑。
段永平在十年来首次接受彭博社采访时表示，他之所以要杀入智能手机市场，是因为美国智能手机巨头苹果并不适应中国市场的竞争。他说，Oppo和Vivo部署了苹果不愿采用的策略，如配置高端功能的廉价设备。苹果之所以不愿这样做，是因为唯恐危及其在其它市场的获胜法宝。
“因为存有缺陷，因此苹果在中国市场不可能击败我们，”段永平表示。“这家公司有时可能过于固执。它做了很多伟大的事情，如它的操作系统，但我们在其他领域已经超过了它。”
这并不是说段永平不欣赏苹果在全球的影响力。事实上，这位亿万富豪长期来一直痴迷于自己的美国竞争对手：段永平长期来一直是苹果股东之一，而且也是苹果首席执行官库克不折不扣的粉丝之一。“我在多个场合遇见过库克。他或许不记得我，但我们聊过一会。我非常喜欢他。”
苹果方面并未证实段永平与库克会谈的情况。不过从2013年开始，段永平就不断发表博客文章，谈论苹果的产品、股价和运营情况。当时，苹果股价只是如今的一半左右。段永平确实需要“一个大口袋”，因为加上一部大量使用的iPhone，他随身携带着4部设备。在2015年的一篇博客文章中，段永平曾认为苹果年利润将在5年内达到1000亿美元。段永平在接受采访时并未透露在何时买入苹果股票，但表示他大多数的海外资产仍与苹果相关。段永平如今居住在美国加利福尼亚州帕洛阿尔托，这里距苹果库比蒂诺的新总部并不远。
“苹果是一家卓越的公司，它是我们学习的楷模，”段永平说。“我们目前还没有超过任何公司的概念，我们把精力一直放在提升自我上。”
因为段永平的投资智慧，他被中国媒体誉为“中国的股神沃伦·巴菲特（Warren Buffett）”。出生于江西省的段永平在一家国营真空管厂开始他的职业生涯，1990年前后，他离开这家工厂前往广东。段永平推出的第一款产品是拥有双墨盒插槽的“小霸王”游戏机，与任天堂经典的“红白机”FC游戏机共同争夺市场。因为缺少本土竞争对手，售价在人民币100元至人民币400元的小霸王很快在市场中热销。段永平甚至还请来功夫影星成龙为这款设备代言。到1995年时，小霸王的营收已经超过人民币10亿元。
1995年，段永平到东莞成立了步步高。对他的选择当时很多人并不看好，但命运之神似乎对他特别眷顾，他跳槽到公司很快使“步步高”步步登高，成为中国无绳电话、VCD、MP3等行业中数一数二的品牌。在2000年前后，步步高旗下的子公司步步高通讯设备公司成为了中国最大的功能手机制造商之一，与诺基亚、摩托罗拉等公司展开直接对抗。
苹果在2007年推出的第一代iPhone为Oppo和Vivo铺平了道路。虽然这两个姊妹品牌的创始人均为段永平，但它们同为激烈的竞争对手，在印度、东南亚等市场展开激烈的角逐。市场调研公司IDC研究经理吉兰杰特·考尔（Kiranjeet Kaur）表示，Oppo和Vivo两个品牌的销售理念非常适合新兴市场。
“得到段永平的真传，这两家公司完全了解如何让用户最满意，”市场调研公司Canalys高级总监尼科尔·彭（Nicole Peng）表示。更重要的是，它们了解自己的千禧用户。“两家公司许多的经理都非常年轻，自毕业后一直就在两家公司工作。”
2001年，40岁的段永平决定前往加利福尼亚，专注于投资和慈善事业。随后，他买下思科董事会主席约翰·钱伯斯（John Chambers）曾住过的豪宅，并把家安在了那里。但智能手机的到来让这位企业家重新出山。
到了2005年之后，随着功能手机销量的下滑，步步高已处在破产的边缘。段永平回忆说，当时华为、酷派等公司向市场推出了售价在人民币1000元左右的智能手机，几乎把步步高逼向绝境。“我们曾经慎重讨论过用一种让员工不会受到伤害、供应商不会亏钱的平静方式关闭公司，”段永平说。
这些密集的头脑风暴会议催生了两家企业，继续体现段永平的巨大成功。2005年，段永平和门生陈明永决定创办一家新公司。这家名为Oppo的新公司最初销售音乐播放器，并从2011年增加了智能手机业务。2009年，步步高自己创办了Vivo，由段永平的另一位弟子沈炜负责。
“制造手机不是我的命令，”段永平说。“但我认为我们能够在这个市场做得很好。”
起初，Oppo和Vivo两个品牌并未在市场中获得太多的关注。通过革命性的应用系统和华丽的界面，iPhone迷住了用户；黑莓则继续统治着企业市场。不过依赖着名人代言和中国市场庞大的分销网络，Oppo和Vivo发起了营销闪电战。它们塑造出吸引千禧用户群体的负担得起的形象，随后又为自己的设备配置了高端规格。从表面上看，Oppo和Vivo目前在充电速度、存储量和待机时间等方面都已优于iPhone。
这种策略取得了实效。IDC预计，Oppo和Vivo 2016年在中国市场的出货量超过1.47亿部，让华为的7660万部、苹果的4490万部和小米的4150万部相形见绌。去年第四季度，Oppo和Vivo占据中国智能手机市场的第一和第三位，第二位是华为。IDC分析师Tay Xiaohan表示，它们的营销策略在中国三、四线城市特别奏效，因为在这些市场，中端价位的智能手机仍是主流。
Oppo和Vivo同时还在本土智能手机市场外取得了一些发展。去年第四季度，Oppo和Vivo分别是全球第四和第五大智能手机制造商。在Oppo的出货量当中，有大约四分之一流向印度等市场。这家公司希望在苹果建立有意义的市场存在之前，抢先在此类市场获得发展。
“智能手机是一个前所未有的机遇。我们预计未来至少10年至20年，不会有产品替代智能手机。不过我们也不清楚将会怎样，”段永平说。
另一方面，库克上周末在北京表示，苹果没有为市场份额设定特定目标。“中国市场的竞争更加激烈--这不仅是在智能手机产业，在许多产业也是如此，”库克说。“这要归功于中国本土企业的精神，致力于做出更好的产品。”
尽管仍是Oppo和Vivo的大股东之一，但段永平一直在刻意保持与这两家中国智能手机制造商的距离。段永平表示，他喜欢远离聚光灯，与妻子和孩子在加州享受生活。事实上，为避免让这两家公司“分心”，虽然段永平会出席它们的董事会会议，但主要通过互联网获取两家公司的相关信息。
段永平的对手们已不再那么通情达理。去年10月，小米联合创始人雷军就抨击了在农村地区建立密集零售店渠道追求快速销售的竞争对手。雷军当时表示，竞争对手使用“不对称的信息”欺骗买家回避小米，导致小米从中国智能手机市场的龙头位置滑落下来。
“这些人的说法简直荒谬至极，”段永平未指名道姓的说。“当有人谈论信息不对称时，本质上就是他们认为消费者是白痴。”
段永平目前最明显的激情是股票投资，这也是他为何在2006年要花费62.01万美元与巴菲特共进午餐。在博客文章中分享高尔夫与苹果秘籍的同时，段永平经常会引用巴菲特的话语。
段永平精明金融投资者的声誉，部分源自于对网易的投资。在网络泡沫破灭时，网易股价一度曾跌至0.13美元，且因为审计问题可能成为首家退市的中国概念股。段永平在2002年斥资仅200万美元，以0.16美元的均价买入大约5%的网易股票。网易提交给美国证券委员会的报告显示，截至2009年第一季度末，段永平仍持有超过400万股网易股票。不过段永平表示，在网易股价达到40美元后，他抛售了大多数的网易持股。上周五，网易股价在纳斯达克证券市场报收于291.50美元。
段永平的另一项投资是贵州茅台。他说，他在2012年年底以人民币180元的价格买入贵州茅台的股票。如今，贵州茅台的股价已超过人民币370元。
段永平并不羞于谈论他的股票交易，尤其是苹果，尽管这家公司2016年的销售额出现了罕见的下滑。但是回顾他过去几十年间从第一代企业家到股票投资人的经历，他最引以为豪的经历还是在步步高。尽管他声称要保持一定的距离，但他承认担心这家公司的接班、以及企业文化能否会在另一代领导人手中得到生存。
虽然Oppo和Vivo目前发展的不错，但并不保证这两家企业在快速变革的智能手机产业一定能够取得成功。除去营销推广外，这两个品牌都已开始重点推广手机的功能。在不久前巴塞罗那举行的世界移动大会中，Oppo就展示了迄今为止最先进的摄像头技术。
可以肯定的是，段永平不会再出山出任一名活跃的高管，他选择让其他人来处理未来的挑战。“许多年前我就明确表示，我不会再回来。如果他们无法解决一些问题，那么我也不能，”段永平说。（来源：腾讯科技 编译/明轩）
延伸阅读
2016年，OV（oppo和vivo）的辉煌是不争的事实，这也让其幕后老板段永平成为真正的人生赢家。他在一次演讲中提到：一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。产品可以模仿，但企业文化不可以模仿。
一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。产品可以模仿，但企业文化是不可以模仿的。
步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，它们从“明星”很快变成了“流星”。
我记得社科院曾做过一项调查，中国民营企业的平均寿命只有3岁左右，这也就反映了一个非常大的问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。我觉得，这主要有两点原因：一是中国体制的原因；二是企业或企业家自身问题，这是最主要的原因。许多中国企业家都好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强，但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的“内功”练好，所以出问题是早晚的事。
我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化；但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理制度，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。
我认为，所谓的“道”就是Do right things，也就是做正确的事；“术”则是Do things right，也就是把事情做正确。这两者是什么关系呢？我觉得“道”应该先于“术”，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。一开始估计要在机场等一个小时，于是便在机场停车场投了一小时收费的币，结果同事提前半小时就来了。这时问题来了，我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢？结论其实不言而喻，现实中人们通常会选择开车走人。
但是同样的道理，很多人在涉及到企业的实际决策时，就会犯继续等下去的愚蠢的错误。比如说，我在某件事情上已经投入了几千万，发现方向错误后为了救这些沉下去的成本还要坚持做下去，然后再投入几千万，其结果自然是惨败。
所以，对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化，比如本分、诚信、品质、消费者导向等。当我们在现实决策中，可以遵循几个基本点：
1.对的事情就要坚持，不对的事情不管付出多大的代价都要叫停；
2.如果不能判定某件事情是否是对的，可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些；
3.要学会变通。比如当年我们生产的超级VCD实际清晰度只有350线，而竞争对手说自己有500线，这时如果我们说有500线就是蒙骗消费者，如果不说有500线，消费者又去买竞争对手的产品了。那该怎么办呢？我们后来就说我们大幅度提高了清晰度，最终也收到了不错的效果。但在原则性问题上，不能脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路。
现在想来，我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，并不是因为我们有什么过人之处，而是因为我们少犯了许多错误，失误率少的话成功机会就大。这就类似于打乒乓球，失误少的一方肯定是最后的胜利者。围棋有本手，就是说这手棋该下哪就下哪才是对的。要知道这件事情的对错，不对的，不要去做。
我们公司有许多规矩是根据当时的环境情况制定的，并且在不断完善。对的我们坚持，发现错了，就应该改正。规矩（或制度）的制订要根据双方的立场来制订，要双赢，对员工如此，对客户也如此。如当年我们出台的调价补差的方法，就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的，双方在诚信的基础上共同把市场做强，企业也得到了迅速的发展。许多政策的来龙去脉要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永远都没有发展。
中国人的文化是“利益”文化，人们往往以利益为重，为了获取利益，可能明知道自己做的事情是不对的，但偏偏运用自己的聪明才智把不对的事情做的很好，结果会怎么样呢？短期里可能会取得成功，但长期来说，他们必定会失败。
国外有教授评价对中国人的印象是“Smart（聪明）”，这个聪明带有贬义的成分，包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。聪明往往和“小”联系在一起，而智慧往往和“大”放在一块。所谓“小聪明”、“大智慧”！有些人很聪明，可以把事情做对，但是没有做对的事情。如果把美国比作一个企业，把制度和公信力比作企业文化，所有的事情都有规矩去做，美国200多年的历史拥有现在的发展水平，中国拥有5000年历史进程，不说走，爬也超过了美国了。所以呢，企业文化很重要，因为有些东西是不能去制度化的，如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等。如果这些最基本道德行为要去规范、去教育，那社会成本就高，就不能集中我们的力量去做我们的步步高事业。
最重要的是发现并满足消费者的需求。做到这一点很不容易，比如研发要根据消费者的需求，尊重消费者的意见来进行，多进行市场调查，开发出老百姓接受的产品，而不是自己主观搞一些噱头，为了差异化而差异化。
我们为什么不提“创新”这个理念呢？因为创新很容易让人产生误解，为了创新而创新，结果生产出来的产品市场不接受，这样就只会把自己做死；再比如我们曾经开发过的“光盘录像DVD”就是一个典型失败的例子，当时工程师们都认为很好，结果消费者不买帐，所以我们不能再吃这方面的亏了。
正确的包装是非常有必要的。有人觉得消费者不需要包装，但其实不然，这涉及到消费习惯和消费心理的问题。我们的宣传广告要正确简洁地告诉消费者，不能言过其实蒙骗消费者，因为假话说多了，消费者就不信了，你也就没得玩儿了。
老子说：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”所以构建企业文化的很重要是“敢为天下后，后中争先”，按照我们的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。
举个例子，当年微软在开发Windows和 Word等产品时，没有哪个产品是敢为天下先的，它都是发现哪个产品有市场然后再调以重兵进去，然后将它做成行业第一。松下的老对手SONY都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次50年内的头一次季度性亏损，这个企业一直都比较健康。
我发现，很多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋并不好做。因为自己开发全新的产品非常不容易，需要培育市场、教育消费者，整个过程极其缓慢且代价十分昂贵，多数企业的实力都很难担负起这个使命。所以，我们要做的就是开发产品前一定要先看看市场，再看看竞争对手，当我们觉得自己有实力、有能力，并且可以打败竞争对手以后再进入，然后将它做到最好，树立起自己的品牌知名度和美誉度，争取到相应的市场份额。
我觉得，做企业赚钱不是目的，而是一个过程，通过赚钱能实现企业的愿景；不过，赚钱也十分重要，这是做企业的责任，一个不赚钱的企业是不能长久的。
构建企业文化的第五点是“平常心，欲速则不达”。创业者不要过于追求快速发展，而要追求安全，因为企业安全了，才能发展，做什么事情都要慢慢地快。
例如，在高速公路上，你开车的速度是由车况决定的，你开车的目的是安全抵达目的而不是快速抵达，所以如果不顾实际情况一味求快，就很可能出现危险。当然，如果我们有足够的实力和良好的外部环境，我们可以发展得快一点，不过前提是一定要安全，为求速度把企业做死是很不划算的。我们应该考虑得长远一些，朝着我们的目标努力，哪怕慢一点都没关系。但是，也不要把问题片面化，老说慢一点可以，大家就不追求速度和效率了。
事物总是遵循一定的规律而发展，同样，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都很正常，因此我们要保持一颗平常心，不能贪大求快，大干快上，既要赢得起，也要输得起。
构建企业文化的第六点是“鸡肋原则”。“鸡肋原则”指的就是焦点法则。
现在，我们公司做的产品，比如游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话，这些东西都是大公司“食之无味，弃之可惜”的东西，就好比大公司的鸡肋。但是我们在这方面却有优势，而且能够做得比他们强。
在这里我主要想说两点：
一、不要跟实力比自己强太多的公司直接竞争。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那人家一定会跟你决一死战，这时我们很容易被人打倒。所以我们要尽可能不去跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手；
二、“鸡肋”是相对的，并不是看到竞争对手就不做、逃跑，而是要评估自己的优势，哪怕是局部优势。比如，SONY也做DVD产品，但是在中国这个局部地域，我们比SONY更了解中国市场，于是便可集中优势兵力，在各方面比SONY投入更多，这样我们的DVD就可以做得很好。
构建企业文化的第七点是担负企业使命，对股东和员工负责。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，也就是“为什么干这个”。我觉得企业使命的意义有三点：明确企业发展方向与核心业务；协调内外部各种矛盾冲突；树立用户导向思想。
我们做企业的第一个使命是要创造财富，回报我们的股东，使股东的投入高于社会平均报酬。因为如果不能高于社会平均回报，就没有人来投资我们企业，投资人大可去存银行或去买国债，所以我们要给投资人信心。
我们做企业的第二个使命就是要给员工创造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，同事培养人才。就好比我们步步高的员工是研发、生产经营的主体，所以公司要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境；另外，我们是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定的工作和收入，还要培养人、锻炼人。
构建企业文化的第八点是追求基业长青的企业愿景，成为更健康、更长久的企业。什么是企业愿景？我觉得，企业愿景是一种意愿的表达，包括企业的未来目标、使命及核心价值观，甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。
我们要脚踏实地地把自己本身的事情做好，少犯错误，做对的事。小的违规的事情坚决不做，因为如果你做了，一开始是小违规，后来可能会变成大违规，再后来可能就什么都不顾了，这会损害我们的事业，也就不能实现我们的愿景，更谈不上回报社会了。
构建企业文化的第九点是做好企业文化宣传。我们企业有自己的企业文化，而且在这方面做得不错，但在企业文化宣传方面做得还不到位。当企业发展到一定程度时，如果大家没有一个能够做事情的正确标准就很容易犯错误。
我觉得，企业文化要坚持宣传，它是不断实践和规范管理的结果。但是企业宣传并不容易做好，因为一方面语言在传递的过程中很容易失真；另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境不同，导致沉淀在每个人骨子里的东西可能会跟企业文化起冲突。因此，企业文化要进行广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。
一个美国的朋友曾经问我：你们说不攻击竞争对手，那为什么要去占领市场？这其实是一个误解，我们说的“不攻击竞争对手”指的是在基于诚信，在公平合理的规矩内，不用不合法的手段去竞争；然而在合理的范围内，我们要尽力竞争，开拓市场，并赢得消费者的认可。
所以说，企业文化需要广泛宣传，要不就会造成误解。只有公司的员工，以及客户了解并理解我们公司的企业文化，大家才能形成凝聚力，从而形成一股发展的力量。另外，消费者是通过我们的产品来了解公司的文化，所以我们的高质量的产品和良好的售后服务便是公司良好文化形象的体现。
如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的“底板”，其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多长，如果企业文化这个“底板”没做好，那这个木桶是不能装水的；相反，如果我们有深厚的企业文化底蕴，有短板时我们可以及时补上。
做企业容易，做基业长青的企业很难，各位步步高的同仁，我们一起努力吧！
我愿意以我全部的科技换取跟苏格拉底待一个下午
每天一杯咖啡吸收宇宙能量！
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