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作者：杨扬
编辑：夏益军
以前，一级市场投极越，很重要逻辑是，极越背靠两大股东，既能吃上百度智能化的饭，也能用上吉利的生产资质和造车平台。
但现实是，这些不管用。毫无征兆的情况下，极越一天闪崩，多个部门被爆原地解散。
崩盘的本质是，自己不造血，股东不想投。
11月，新能源销量TOP19车企，月销全部过万，而极越1-11月累计销量才1.4万。
汽车是一个极致追求规模的生意，没有规模就没有盈利。极越已经被百度审计出了70亿的财务窟窿。当头部车企月销是极越年销好几倍的情况下，极越恐怕也再难翻身。
极越闪崩又一次验证了大厂攒局不是好战略。回顾互联网、手机到现在的造车战争，跑出来的企业都是把身家压上去一号位亲自领军的团队，大厂攒局大多没有好结果。原因是什么？
本文持有以下观点：
1、百度、吉利没有救的动力。吉利本身嫡子庶子就多，尤其是台州宣言后开始战略聚焦，对外室孩子没有救的动力。百度则是把资源投到了大模型上，而做大模型一年最低投入要 20 亿-30 亿美元，相当百度今年前三季度营业利润总和，不支持百度死磕造车。
2、造车是一号位工程。造车需要数百亿的资金投入，上万个零部件管理以及深入到毛细血管的渠道体系，决定了造车需要话语权的绝对统一，最好是雷军这样的一把手带队。但极越处在吉利、百度和核心管理团队几方的拉扯下，经营思路多有摇摆，最终掉队。
3、大厂创业，不要攒局。大厂攒局看似有资源、能互补，但这都是“壹”后面的“零”。创业逻辑中，第一要素是对自己身家负责且能调动全盘资源的创始人。而大厂攒局因为平衡，大多只能选职业经理人。大部分情况下，职业经理人发挥的作用很难匹配的上创始人。
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百度、吉利没有救的动力
极越汽车“原地解散”冲上了微博热搜。
理一理中国汽车业史，极越闪崩的速度很罕见。威马、高合正式停摆前都有过多轮裁员，给了员工和供应商很多调整时间。
但极越几乎是在毫无征兆的情况下一天闪崩。
闪崩可能是之前对外工作不透明或者是像未经证实的传言：答应的融资款没到位。但崩盘的本质就是：自己不造血，股东不想投。
今年1-11月，极越累计交付量1.4万台。这是什么水平？11月新能源汽车销量榜TOP19月销全部在1万以上。
靠前一点的理想月销已经4.8万，就连刚刚入局不久的小米也月销2万。
汽车是一个极致追求规模的生意，规模既能倒逼供应商降价降成本，又能摊销产线的折旧，让车企跑通盈利。
换句话说，没有规模就没有盈利。销量上不去，极越财务很窘迫，《财新》报道过，10月百度去极越尽调，发现极越有70亿元财务窟窿。
今年更早些时候，百度高管问过极越——“你们觉得哪一天极越能够实现盈利？”当时，极越管理层给董事会的回答是“还需要两年、至少100亿元资金投入才能实现盈利”。
但现实可能更残酷，当头部车企月销是极越年销好几倍的情况下，极越真的还有机会吗？
前途渺茫，组局做极越的两个大股东，百度和吉利也就没动力救。
吉利孩子太多，嫡子庶子都管不过来，外室的孩子不争气，直接哪凉快哪呆着去。
况且9月吉利刚发布战略聚焦的《台州宣言》，之后吉利整合了几何、银河、领克、极氪等多个控股子品牌。手上很多牌，也没必要救极越这个负资产。
至于百度，现在也有有更需要资金投入的领域：大模型。
这是比造车更确定、更重要的方向。一位大厂高层判断，做好大模型 “一年最低投入也要 20 亿-30 亿美元” —— 这相当于百度今年前三季度营业利润总和。
极越崩盘差不多是定局了，这件事也再次印证了造车必须是一把手工程。
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造车是一把手工程
夏一平对同事说过很多次，百度是我们的大股东，大家要有信心。
这句话听着别扭，对员工对业务负责的是第一责任人是企业和经营者，信心也更该来自管理层，张嘴闭嘴提股东，本身就没底气。
但这话也反映了极越失败的根源，造车最好是一把手工程，大厂组局未必是好策略。
造车是一项复杂的系统工程，不仅动辄数百亿的资金投入，更需要上万个零部件的管理，动力、驾驶、乘坐系统的深度磨合，以及深入到毛细协管的渠道销售体系。
造车的高投入、复杂度决定了造车需要资源聚集和话语权的绝对统一，最好是像雷军这样的一把手操刀，毕竟一把手意味着资源的方向，一把手在哪里，资源就在哪里。
但回看极越，看似是独立运营的主体，实质上却是受控吉利、百度和核心管理团的多方拉扯，经营思路多有摇摆。
虎嗅曾经报道过，极越有个“顾问团”的群组，功能是参与公司事务的讨论，为公司发展出谋划策。但在企业经营中，这是 CEO 要做的事情。
多方的介入让极越逐步走向混乱，出现了效率低，战略执行力不高的情况。
有个数据是，一款新车上市的总体费用预估可以到 4 至 5 亿元，而同期同行费用在 2 亿元左右。
极越的新车上市费用远远高于别的企业，显然很难用市场竞争的角度解释，至于是多方管理造成的效率低下、还是内控不严就仁者见仁了。
话语权不统一，也让极越业务执行不彻底。
因为百度投票权、话语权多，对极越的参与度很深，在产品设计、产品研发、服务等各个方面都有不同程度的关联。
但上层战略和下层执行存在很大落差。
极越员工就举过一个人车互联的例子：“极越座舱的语音助手用的是百度小度的技术，但极越难以用上完整的产品体验。我们（极越）在对接到每一条线的时候，百度都要以单独的供应来收钱，这导致的结果是要么上车的版本会变成阉割版，要么产品节奏延迟。”
决策执行如此复杂，就连CEO是否合适也备受指摘。很多人都有疑问：“那么多造车可选的CEO，为啥选择了夏一平，而且他屡屡对外表现出来的格局和综合能力，不应该及时更换吗？”
组局出这么多问题，极越想要做好确实不容易。
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