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过去几年，互联网企业并购重组屡见不鲜。
优酷和土豆、58和赶集、美团和大众点评、携程和去哪儿、滴滴和快的还有优步中国……
小巴一直很好奇，合并之后，他们分别是如何消化的呢？
庄辰超（去哪儿CEO）离职了，张涛（大众点评CEO）离职了，柳甄（Uber中国负责人）离职了……那中层基层的人呢？消化不好的话，别说1+1＞2，恐怕军心涣散连过去能做的事都做不好。
关于并购后的整合，我们今天来看看张瑞敏的做法，《张瑞敏：自以为非》中，介绍了他的一套“激活休克鱼”理论。
企业发展壮大，不可避免会涉及并购重组问题，并购后的文化整合通常是并购能否取得成功的关键。有数据表明，由于文化整合不利导致并购失败的比例大致占80%以上。张瑞敏在这方面有自己的独特理解，并提出了一个“激活休克鱼”理论。
从并购后的文化整合模式来说，有三种基本形态：
替代式整合模式（即将本公司文化强加于被并购企业）；
混合式整合模式（即并购后双方仍保留各自的文化特点，相互融合）；
独立式整合模式（即并购后双方文化保持完全的独立）。
“激活休克鱼”理论属于替代式整合模式的一种，强调将本企业文化输入到被并购企业之中。
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张瑞敏提出这个理论的背景是在20世纪90年代。当时，国家政策鼓励企业兼并重组，不过大多数企业的并购结果都不尽如人意，一些企业兼并重组后甚至无法持续下去。
但海尔却先后兼并了国内原青岛空调器厂、冰柜厂、红星电器等十八家企业，在多元化经营与规模扩张方面取得了巨大的成功。成功的奥秘就在于“激活休克鱼”的方法。
这个理论将企业的并购活动比作“鱼吃鱼”，那么兼并重组大概可分为三类：
第一类，“大鱼吃小鱼”，指的是大企业兼并小企业。
第二类，“快鱼吃慢鱼”，指的是反应快速的企业兼并反应慢速的企业。
第三类，“鲨鱼吃鲨鱼”，即强强联合。
那什么是“休克鱼”呢？张瑞敏对此的解释是：鱼的肌体没有腐烂，但鱼处于休克状态，比喻企业硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
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请注意，休克鱼不是死鱼，死鱼怎么救也是救不活的。休克鱼是由于缺氧，快死而未死的鱼。要把这种鱼救活，就要输入氧气。面对这种休克鱼式的企业，氧气便是新的管理思想、管理办法和管理文化。
首先要找到“休克鱼”，然后输入海尔的管理和文化，将这条“休克鱼”给重新激活，再焕生机。通过无形资产最终盘活有形资产，成功地实现了低成本扩张的目标。
“激活休克鱼”理论曾被写入哈佛商学院案例。其中海尔兼并红星电器的案例堪称经典。
红星电器曾是我国三大洗衣机生产厂家之一，也是青岛市重点和名牌企业，拥有3000多名员工。但从1992年开始，经营情况每况愈下，一度负债1.33亿元。为了改变现状，青岛市政府将红星电器连同所有的债务划归给了海尔。
其实红星电器的硬件条件并不差，拥有当时日本最新技术的波轮洗衣机一度是国内同行业的佼佼者，因此技术和资金都不是导致失败的主因。但是企业管理的不到位引来了员工强烈的不满，员工的凝聚力也较差，企业无法将现有生产要素进行有效地组合，这恰好符合海尔定义的“休克鱼”的标准。
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在红星电器划归海尔的第二天，海尔集团便派常务副总裁杨绵绵来到红星，向全体员工解释并强调了海尔的企业文化和管理模式，比如执行“OEC”（全方位优化管理法）管理模式，要求“日事日毕，日清日高”，希望让员工快速适应海尔的企业文化体系。
海尔还十分重视干部在企业文化发展方面的作用，他们在红星电器重申了“80/20原则”，即中层以上干部在企业发展中至少要负80%的责任。
在实施海尔OEC管理方面经验丰富的海尔电冰箱公司副总经理柴永森来到红星电器就任总经理，迅速开展了在市场、产品、人员和组织架构等各方面的调整，希望尽快用海尔的文化和管理模式同化红星。
在海尔全新理念的引导下，红星电器重新焕发了生机。第三个月扭亏，第五个月就盈利了150万元，第二年通过ISO 9001国际质量体系认证，海尔洗衣机也很快成为行业内的第一品牌。
海尔通过文化的整合，成功激活了红星电器这个“休克鱼”重新参与了市场的搏击，并最终成长为行业巨头。
很多人大概都不知道，在国际上，海尔算是知名度较高的中国品牌（尤其是在白色家电领域）。而这当中，自然少不了张瑞敏和海尔管理团队的功劳。
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