无论是出于自发，还是迫于互联网公司的竞争和威胁，互联网改造已经成为传统企业的共同需求，然而不转型是等死，转型是找死，如何拥抱互联网始终是一个难题。如何在互联网的冲击之下顺利转型并实现良性发展？
好孩子集团公司成立于1989年，胡建国1992年加入好孩子的时候，好孩子还只是一个童车制造厂，27年间，好孩子从几百人的小公司成长为母婴行业龙头企业，2014年年销售收入超100亿。2009年集团公司拆分为好孩子国际公司（研发、制造与国际市场业务）和好孩子商贸公司（中国市场业务）两个独立公司，好孩子国际2010年成功在香港上市。
本期「约局」，好孩子集团CIO胡建国从战略和战术层面讲述互联网转型之道，分享了好孩子作为一家传统企业这几年间从焦虑、行动到淡定的心路历程。
分享｜胡建国 好孩子集团CIO
来源｜约局APP
什么让传统企业变得焦虑？
经历了移动互联网的洗礼，中国商业步入4.0时代，传统的营销渠道已经不能满足消费者的需求，信息获取更加快速、透明，渠道也变得多元化、碎片化，消费决策的重心向消费者倾斜，众多传统企业随着业绩的下滑或增长乏力，对未来不确定性变得焦虑。
但实际上，移动互联网并不是一个商业模式，而是一个工具，关键是看传统企业如何使用它。
必须以用户为导向
以消费者为中心
在零售业转型的时候，好孩子首先提出要认清自己的商品品牌等资源。事实上我们缺少的是一个能与线下资源融合的线上电子商务营销体系，还有以用户为导向、以消费者为中心的商业模式。
原来我们以厂商为中心，以品牌生产者和供给者为中心，但90后的新生代消费者获取信息的速度更快、消费时更有主见，商业活动也更加透明，所以我们现在必须以消费者为中心，企业的组织、流程、系统必须以消费者的最佳体验为中心，用互联网手段连接消费者，连接合作伙伴和渠道。
传统企业往往线上能力比较弱，所以要加强线上能力，包括APP、微信会员、网店、社区等。在线上与消费者建立连接和互动，让消费者了解你商品的优缺点和品牌实力，然后将消费者导流到实体店，逐渐将消费者和潜在客户转化成用户，通过快速的物流、贴心的服务实现快速交付，最终发生交易，最后通过良好的售后让用户产生好感并主动口碑传播，分享与我们交互的过程。
微信是对传统媒体、电视广告的颠覆。只要我们认真服务好每一个用户，他们就会在社交媒体上主动口碑传播，从而使我们获得更多粉丝，进而形成一个线上线下融合、交互式的商业模式。
传统商业是靠单一的线下店，坐等消费者进来。但现在更多的消费者是通过移动端、用碎片化的时间进行消费选择、消费体验。逛街买东西的90后越来越少，他们获得信息的方式更多元化。
「好孩子」原来只有天猫旗舰店、官方商城等，线上线下零售分销没有整合，不同的渠道价格都不一样，在孤立经营的模式下，线上线下相互之间不能引流，无法与消费者交流互动。同时面临着第三方平台的低价竞争，比如妈妈网、贝贝网这种借助互联网工具创业的新商家。
传统企业转型必须找准自身优势
在与第三方平台和新晋商家的竞争中我们发现，传统企业转型必须分析自己的优势资源。互联网创业公司有技术和激情，但他们的短板也很明显——没有实体店，没有商品，只能一家一家地跟商户谈合作，而且他们对商品了解甚少。
相反，好孩子有丰富的线下资源。儿童用品和服饰都是非标品，需要线上了解、线下体验，决策周期长，适合做线上线下结合的O2O模式，我们的商品类型宽泛，可以形成复购，同时还具备研发制造能力，可以打造爆品，借助行业地位，可以形成一个行业平台。
经过这样的分析，我们将战略升级的目标定为世界级、整合者、生态型、粉丝经济。世界级就是指我们拥有世界级的商品品牌资源；整合者是指通过移动互联网打造技术平台来整合行业上下游；生态型是让传统渠道、加盟商、分公司、员工在我们的平台上共生共发展；粉丝经济是围绕消费者来开展业务。
顶层设计思路：打造所有资源随时共享的SCRM系统
我们改进的方向和思路是：在商品的研发、规划、制造上做精做深，传统的线下渠道不能丢，同时把线上的妈妈好APP、移动社区、天猫旗舰店、京东官网、官方商城和微商城等线上渠道做强，再将第三方平台全部接入，打造一个基于粉丝互动社交媒体的SCRM系统（Social Customer Relationship Management，社会化客户关系管理），用以洞察消费者。
第一个顶层设计思路是将全部经营要素打通，包括商品库存、订单、价格、促销、积分、支付、配送、服务等等。不论消费者在线上买单还是线下买单，不管是直营店还是加盟店，都能享受一样的商品、一样的价格、一样的积分、一样的配送与服务，以此提升消费者体验，转化线下门店的流量。
第二个顶层设计思路是B2B2C模式，提高社会效率，让传统渠道的客户也拥有互联网能力，依附在好孩子互联网的平台之上，让好孩子成为母婴用品这个细分行业的平台企业，同时拥有自己的品牌商品和渠道能力、互联网运作能力。
具体来说，就是把所有的用户形成用户云，所有的商品形成库存云，所有的传统渠道形成客户云，所有资源都可以实时共享。不管是在天猫、京东还是官网，都可以优先用实体店或者分仓发货，这样既利用了线上的流量，又借助了实体店的商品信用背书及退换货服务。
用互联网工具实现精细化零售、跨区域协同
我们总的思路是整合原来分散的销售渠道和销售行为，形成合力，让产品不再堵在渠道里成为积压的库存，用互联网工具帮助渠道更好地消化，做精细化零售。
传统模式做生意往往是在一个销售组织里完成，一单生意完成要经过六个步骤：一是吸粉，让潜在消费者认识你并建立连接；二是跟消费者互动，介绍科学育儿知识；三是商品宣传，介绍商品卖点，让消费者下单；四是货源的供给，特别是颜色或尺寸的匹配；五是收款与支付；六是安装和送货上门。
如果没有互联网化的系统，这六个动作就只能在一个门店发生，受制于单个门店的有限能力，经常会丢掉销售机会。未来传统企业的互联网模式就是所有销售门店，不论是直营还是加盟，不论是北京还是上海，都可以实现跨区域、跨线上线下、跨门店的组织协同，一致服务消费者。
在细分渠道的商品策略上，我们的可控端是线上线下同价，不可控端是差异化商品。线上线下同款同价同服务，消费者体验才能一致。但对第三方平台来说是不可控的，SKU上一定要区分，宁愿这个市场不做，也不能冲击到传统的线下渠道。
传统企业只是暂时被互联网公司超越
企业的互联网能力会随着互联网技术的普及而增强，技术壁垒会逐渐消失，所以我们只是暂时被互联网公司超越了，而商业的本质最终会回归实体企业在各个细分领域的研究、生产、交易。只具备单一能力的平台是走不远的，线上线下融合，以粉丝为中心，并且坚持下去才会最终胜出。
我们的系统建设要以消费者为中心，所有设计的第一步是消费者触达；第二步是如何与消费者进行交互，让消费者认识我们，然后引导他们消费，同时通过本地化服务，让消费者成为粉丝，再通过传播形成一个闭环的社交化的互联网系统。
基于这样的思路，我们实现了系统架构的七个转变：
1、从财务核算型到消费者体验型；
2、从流程管控到四交（交互、交易、交付、交道）系统；
3、互联网系统与财务系统适当的松耦合处理；
4、从行业垂直应用系统到新零售全渠道平台化系统；
5、从离线系统到在线的云计算系统；
6、从简单的报表到基于消费者洞察的大数据系统；
7、从PC互联网应用到移动互联网应用。
我们打造了五大垂直系统，按专业化分工，统一订单OMS系统、统一物流WMS系统、统一零售POS系统、统一会员CRM系统、统一全渠道O2O中台系统，通过一个统一平台对接消费者移动互联网端，提升消费体验。
最后想说的是，真正成功的互联网企业都是有创新思路和技术引进的，依靠一个庞大有力的技术团队，才能完成这样的商业转型。如果没有投入，那么想法归想法，落地归落地。
提问：请介绍一下好孩子电商的网仓建设。
胡建国：网仓建设是对应匹配我们五大系统中的物流WMS系统，物流相当于一个企业的脚，如果你的脚不够健壮，你就走不远。我们在2012年进行全国的网络化分仓建设，同时匹配统一的WMS系统，这个系统是B2B和B2C融合的，可以实现库存、作业人员、设备资源共享。这是基于互联网应用的全渠道零售物流系统的创新，能够支持网络化物流，使商品到达消费者的时间最短，同时企业节约大量物流费用，实现企业可持续性发展。
提问：能否分享您在互联网转型过程中走过的弯路？又是怎么解决的？
胡建国：遇到到第一关键的问题是统一转变原来人员的新零售意识。我们所有的经营者原来思维是割裂的，而现在是协同的。原来是一手交钱一手交货，看得见摸得着，现在要先发展会员，跟会员互动，聚拢人气，一些目光短浅的人看不了那么长远，就需要我们耐心地引导转化。
商场销售也是一个问题。以前好孩子卖十万，商场可以扣两万，但现在只卖一万，剩下九万都通过移动终端支付宝支付了，商场的提成就没有了。所以要针对传统商业生态中的利益，要采取一些转变的策略，维护商场的既有的一些利益，实现共赢才可发展。
提问：在建构O2O平台系统的过程中，你在公司新组建了哪些组织？
胡建国：在移动互联网这块我们增加了移动互联网开发小组，这是传统企业的技术短板，原来电商IT跟传统IT是两个组织，现在我们合并成一个组织了，要成为一家人，不能各想各的；有些公共的组织也要统一，比如统一的会员管理组织等。
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