一次性讲透战略关系谱：掌握企业如何规划和实施多元化战略！

引言

企业要突围，多数情况下不可能仅依赖单一业务，而是需要多业务、多领域布局，或者探索多元化战略。这时，就引发了新的战略课题。

首先，新拓展的业务，是整合融入原有战略体系，还是开辟一个全新的战略方向呢？考量标准是什么？

若是开拓新战略路径，则意味着企业旗下拥有了多个业务战略，这时便又有了新问题：不同战略之间的关系如何协调？如何形成差异，如何调配资源，又如何协同共进？而且，业务战略和企业总体战略又是什么关系呢？如何相互促进与支撑？

要阐释清楚这些问题，首先我要引入一个工具：战略关系谱。

迈克尔·波特教授提出的战略关系谱，是战略组合规划中极为关键的工具。它界定了一个战略在企业内部所起的作用，以及企业所采用的全部战略之间的关系（包括业务战略之间的关系、业务战略与企业总体战略的关系、业务战略与其他辅助战略的关系）。

透过战略关系谱，我们可以知晓一个战略在企业架构中的独立程度，也就是企业在战略实施进程中战略被彼此区分的程度；以及了解战略在市场竞争中的独特性，在市场竞争格局中驱动企业竞争优势的战略要素是什么。

01

战略关系谱

战略关系谱涵盖 4 种基本战略关系，以及由此衍生出的 9 个次级关系。

第一种：单一战略

单一战略，指的是企业开展的多项业务遵循同一个核心战略导向的情形。在单一战略中，战略将贯穿不同的业务领域范畴。

它包括两个次级关系：相同战略定位和不同战略侧重点。

相同战略定位 ，指的是所有业务基于统一的战略愿景、使命与核心价值主张开展运营。

比如华为公司在通信设备、智能手机、智能穿戴设备、云计算等业务领域，均秉持着“构建万物互联的智能世界”的愿景，以技术创新为核心驱动力，聚焦于为全球客户提供高品质、高性能、高可靠性的产品与服务。其在通信设备领域奠定的技术领先地位与品牌声誉，有力地支撑了智能手机业务的拓展，消费者因认可华为在通信技术上的卓越，而对其手机产品的通信性能充满信心；同样，其在智能手机业务积累的品牌知名度与用户群体，又反哺了智能穿戴设备等新兴业务的推广。

再如迪士尼公司，无论是主题乐园运营、影视制作发行、动画创作，还是周边商品销售等业务，都围绕着“为人们创造欢乐与梦想”的使命展开。其主题乐园凭借丰富多样的娱乐项目、沉浸式的体验环境以及深入人心的卡通形象，成为全球游客向往的欢乐胜地；而影视制作业务则通过一部部经典动画电影与真人电影，如《冰雪奇缘》《狮子王》《复仇者联盟》等，传播着乐观、勇敢、团结等价值观，不仅在票房上取得巨大成功，还为主题乐园提供了源源不断的新内容与新角色，带动周边商品的热销，各个业务相互促进，共同强化了迪士尼在全球娱乐产业的标志性地位。

不同战略侧重点 ，指的是所有业务遵循同一战略框架，但在不同业务类别中，战略实施的重点与方式有所差异。

典型如三星集团，其业务广泛涉及半导体芯片制造、智能手机、家电、显示屏等多个领域。在半导体芯片业务中，战略重点在于技术研发突破与大规模生产制造能力提升，持续投入巨额资金用于研发先进制程工艺，以保持在全球芯片市场的技术领先与产能优势，满足计算机、通信设备、汽车等众多行业对高性能芯片的需求；而在智能手机业务方面，除了依托自身芯片优势外，更注重产品设计创新、软件生态构建以及市场营销推广，通过打造差异化的手机产品，如折叠屏手机等创新形态，以及丰富的应用服务，与全球各大手机品牌展开竞争；在家电业务领域，则侧重于产品功能优化、品质提升与成本控制，以满足不同消费群体对各类家电产品的多样化需求，通过大规模生产与高效供应链管理，实现产品的高性价比与广泛市场覆盖。

企业采用单一战略的好处是形成战略协同效应与资源整合优势。所有业务、所有运营活动都围绕着同一战略核心展开，有助于集中资源进行关键技术研发、品牌建设与市场拓展，实现规模经济与范围经济。

而且当企业开拓新业务时，基于已有的成功战略框架与资源积累，可以降低新业务的探索成本与风险，加速新业务的成长与发展。

不过，采用单一战略的弊端在于可能限制业务的灵活性与创新性。如果市场环境发生重大变化或新兴机会出现，企业可能因战略惯性而难以迅速调整，导致错失发展机遇；同时，由于各业务之间关联紧密，一个业务环节出现问题，可能会对整个企业战略的实施产生连锁负面影响，如某一业务遭遇重大挫折或危机，可能引发投资者、合作伙伴以及消费者对企业整体的信心动摇，进而影响其他业务的正常运营。

第二种：主副战略

主副战略，是核心主导战略与辅助性战略组合运用的一种战略经营模式。

它包括两个次级关系：主战略驱动和联合战略驱动。

主战略驱动 ，指的是在主副战略结构中，起主要引领与推动作用的是主战略。

主战略确定企业整体的发展方向与竞争优势构建路径，它主导着企业在市场中的形象与定位认知。而副战略则处于从属地位，一般是作为主战略的补充与延伸，不具备独立的战略体系架构，且不能脱离主战略而单独存在。

其组合模式，一般是主战略核心方向加上辅助性业务战略方向，从而形成一个完整的战略布局，再配合相应的资源配置与组织架构设计。

比如阿里巴巴集团旗下，除了以电商平台为核心的主战略外，还有菜鸟网络的物流战略作为副战略。电商平台战略是阿里巴巴的核心驱动力量，决定了其在全球零售市场的主导地位与品牌影响力，通过构建淘宝、天猫等多元化电商平台，整合海量商家与消费者资源，打造了强大的交易生态系统；而菜鸟网络则专注于物流基础设施建设、智能物流技术研发与物流服务网络优化，为电商业务提供高效、可靠的物流配送支持。菜鸟网络的战略实施紧密围绕电商平台战略展开，其物流服务能力的提升有助于增强电商平台的用户体验与竞争力，如通过大数据优化物流配送路径、提高仓储管理效率等，促进电商交易的顺利完成，但它自身的发展依赖于电商平台业务的规模与需求拉动，不能脱离电商主战略独立运行。

再如腾讯集团旗下的腾讯游戏、腾讯云等业务与社交平台主战略的关系亦是如此。腾讯以社交平台为根基，构建了庞大的用户流量池，这一社交主战略是腾讯在互联网领域立足的关键，通过微信、QQ 等社交产品连接了数亿用户，形成了强大的社交网络效应；腾讯游戏依托社交平台的用户基础与流量导入，迅速发展成为全球知名的游戏巨头，通过开发与运营各类热门游戏，满足用户的娱乐需求，实现巨大的商业价值；腾讯云则借助社交平台及其他业务积累的技术实力与数据资源，为企业客户提供云计算服务，在云存储、云计算能力租赁等方面不断拓展市场份额。在这种模式下，游戏、云服务等业务战略是对社交主战略的延伸与拓展，是在主战略驱动下的多元化业务布局。

联合战略驱动 ，指的是副战略也具有较强的独立性与影响力，具有独立的战略价值与竞争优势构建路径；副战略和主战略相互配合、协同共进，共同推动企业整体发展，甚至在某些特定领域或阶段大幅提升主战略的价值与影响力。其组合模式一般是主战略与副战略相互融合、相互促进，在资源配置、市场拓展、技术创新等方面形成紧密的协同关系。

像上面提到的三星集团，在智能手机业务与半导体芯片业务之间就存在联合战略驱动关系。半导体芯片业务作为三星的核心竞争力之一，为智能手机业务提供了强大的芯片技术支持，使其能够在智能手机性能上具备领先优势，如率先推出搭载高性能处理器的智能手机，提升产品的运行速度与处理能力，增强用户体验；而智能手机业务的大规模发展需求又反过来刺激半导体芯片业务不断进行技术创新与产能提升，促使其加大研发投入，开发更先进的芯片制程工艺与架构，以满足智能手机日益增长的性能需求与市场竞争要求。两者相互依存、相互促进，在全球智能手机与半导体芯片市场中共同构建了强大的竞争壁垒。

联合战略驱动的一个重要特征是，副战略在一定程度上可以相对独立地发展，并对主战略产生积极的反哺作用。就像对很多企业客户来说，即使不考虑腾讯社交平台的基础，腾讯云凭借其自身的技术实力与服务质量，也能成为其在云计算领域的重要合作伙伴选择；同样，腾讯游戏在全球游戏市场的知名度与影响力，也为腾讯社交平台吸引了大量游戏爱好者用户，进一步丰富了社交平台的用户生态与互动场景。

可以说“驱动”这个字眼体现了战略推动企业发展与竞争优势构建的作用力，并对企业在不同业务领域的运营与发展进行了战略层面的界定。

要分辨是主战略驱动还是联合战略驱动，只须向企业管理层提问：“企业核心竞争力构建主要依赖于哪个战略方向”“哪个战略方向在企业整体发展中起主导引领作用”，其给出的答案就是对企业发展负有主要驱动作用的战略。

不过不管是哪种模式，主战略都是核心引领者，副战略与主战略共享驱动角色，但副战略不可能超越主战略的主导地位，副战略的发展方向与实施路径也必然与主战略保持紧密的关联性与协同性。

企业使用主副战略的好处是平衡战略的稳定性与灵活性。

主战略可以建立统一的企业发展方向与核心竞争优势，累积企业品牌知名度、市场份额与行业影响力等战略资产。

企业采用主副战略的模式来拓展新业务、新领域，实质上是借助已有主战略的基础与优势，为副战略的实施提供资源支持与市场机会，增强副战略的可行性与成功概率，它是一种“依势拓展”。

而副战略的作用是将主战略延伸到新的、重要的业务细分领域，主战略在副战略的助力下实现多元化发展与跨领域竞争优势构建，如阿里巴巴与腾讯的业务布局均是如此。

同时，副战略可以对主战略的竞争优势进行补充与优化，保证主战略在不同业务场景、不同市场细分中有不同的价值呈现与竞争策略表达。

比如前面提到的三星集团在智能手机业务中，通过高端旗舰机型战略提升品牌形象与技术引领地位，代表着极致性能、创新设计与高端用户体验；而在中低端智能手机市场，则通过性价比机型战略，满足不同消费层次的需求，扩大市场份额，这就是不同副战略对主战略在不同细分市场的价值与策略补充。

不过，只有企业核心战略具有足够的包容性与扩展性，才具备向细分业务领域延伸副战略的空间。如果企业战略定位过于狭窄或僵化，缺乏对多元化业务发展的兼容性，那是很难有效实施副战略拓展的。

第三种：背书战略

背书战略 ，代表出现在业务战略背后的支持性战略力量。提供背书作用的战略被叫做母战略（Parent Strategy），而被背书的战略则叫做子战略（Son Strategy），所以背书战略也可以叫做母子战略。

它包括三个次级关系：强势背书、关联战略方向和象征背书。

强势背书 ，是指母战略为子战略提供强有力的支持与保障，二者具有紧密的关联性与协同性。但是母战略不作为战略传播与执行的核心焦点，它只是会通过一种明确而显著的方式呈现出来。

比如大众集团旗下除了大众品牌乘用车业务战略外，还有斯柯达品牌乘用车业务战略。大众品牌在全球汽车市场具有极高的知名度、成熟的技术研发体系与广泛的市场销售网络，斯柯达品牌则借助大众品牌的强大背书，进入中国等新兴市场。斯柯达品牌的市场推广、渠道建设与技术引进等战略实施过程中，充分依托大众品牌的资源与影响力，如在生产制造环节采用大众集团的标准化生产工艺与质量控制体系，在技术研发上共享部分平台技术与零部件供应体系，在销售渠道方面借助大众品牌的 4S 店网络进行布局与拓展。大众品牌的背书使得斯柯达品牌在进入新市场初期能够迅速获得消费者的信任与认可，降低市场开拓成本与风险。

关联战略方向 ，是指通过战略名称、战略目标或战略举措的相似性与关联性来提供背书作用。

在战略管理的概念中，关联战略方向其实是一种战略家族概念，使用主战略中的部分关键元素如战略主题词、核心业务方向等，来构建一系列子战略。

比如麦当劳（McDonald's）在全球餐饮市场拓展过程中，围绕其快餐核心业务战略，延伸出一系列关联战略方向，如 McCafe 的咖啡饮品业务战略、McDelivery 的外卖配送业务战略等。这些子战略在名称与业务内容上与麦当劳的主快餐战略紧密关联，通过共享品牌知名度、客户资源与部分运营设施（如餐厅门店空间），实现协同发展。消费者看到 McCafe 就容易联想到麦当劳的品牌与品质标准，从而降低对新业务的认知门槛与尝试风险；同时，咖啡饮品业务与外卖配送业务的开展又丰富了麦当劳的业务场景与盈利来源，进一步强化了其在快餐行业的竞争优势。

再如小米公司及其生态链企业的战略布局中，有着众多的“米”字辈战略关联业务。小米以智能手机为核心战略业务，通过投资与孵化生态链企业，延伸出红米手机的性价比智能手机战略、米家智能家居产品战略、米兔儿童智能产品战略等。这些战略业务在品牌名称、产品设计理念与市场定位上都与小米主战略保持高度关联，借助小米在智能手机领域积累的品牌粉丝群体、技术研发能力与供应链管理经验，实现快速发展。例如米家智能家居产品依托小米手机的智能连接技术与用户流量入口，打造了一系列智能家电、智能安防等产品，通过与手机的互联互通，为用户提供便捷的智能家居生活体验，在智能家居市场迅速崛起；而红米手机则以高性价比定位，满足不同消费层次对智能手机的需求，巩固小米在手机市场的份额与影响力。这种关联战略方向的设计，使得小米家族化战略业务之间能够相互促进、相互支持，形成一个有机的生态战略体系。

象征背书 ，同样是指母战略对子战略提供担保、背书及支持的作用，但二者属于软性背书关系，母战略的存在感相对较低，只起某种象征意义上的引导与保障作用，在子战略的传播与执行过程中通常隐于幕后，而非直接参与与主导。

比如说宝洁公司，作为全球日化行业的巨头，其在个人护理、家庭清洁、美妆等多个领域的业务战略布局中，宝洁品牌作为母战略发挥着象征背书的作用。宝洁旗下的众多产品品牌战略，尤其是新推出的品牌战略，都会强调宝洁品牌的背书价值，因为“宝洁”这两个字在全球消费者心目中代表着品质可靠、研发专业、产品安全等象征意义。当新品牌战略逐渐成熟并在市场上建立起自身的品牌形象与消费群体后，宝洁品牌的背书作用就会相对弱化。

除了品牌成长阶段外，母战略的存在感还跟业务战略的档次定位与战略属性有关。

比如英国著名汽车品牌捷豹路虎，在其旗下不同档次品牌战略布局中，路虎品牌专注于高端豪华 SUV 市场，其品牌战略强调越野性能、高端品质与奢华体验；而捷豹品牌则定位于高性能豪华轿车与跑车市场，其品牌战略注重驾驶操控性、时尚设计与运动性能。在路虎品牌的高端车型战略中，如揽胜系列，虽然会在品牌传播中提及捷豹路虎集团的背景，但更突出自身品牌的独特魅力与高端定位，捷豹路虎品牌的背书作用相对较弱，以免冲淡路虎品牌在高端豪华 SUV 领域的独特形象与品牌价值；而在路虎品牌的一些入门级车型或针对新兴市场的战略布局中，捷豹路虎品牌的背书作用可能会相对增强，借助集团品牌的知名度与影响力，吸引更多消费者关注与尝试。

宝洁也是如此，它旗下的大众化品牌如海飞丝、舒肤佳、佳洁士等在市场推广战略中会更多地借助宝洁品牌的背书，通过电视广告、平面宣传等多种渠道强调宝洁公司的专业研发与品质保障，提升消费者对产品的信任度与购买意愿；而宝洁的高端品牌如 SK-II，则在品牌战略中较少突出宝洁品牌的存在，更多地聚焦于自身品牌的高端形象塑造、独特成分宣传与高端消费体验打造，以免因与大众化品牌的关联而降低自身在高端美妆市场的档次与形象。另外宝洁旗下曾经有一个食品品牌品客薯片，为了避免消费者在购买时将其与日化产品品牌产生混淆或不良联想，在其品牌战略中基本不使用宝洁品牌作为背书，而是独立打造品牌形象与市场定位。

所以，背书战略这一战略架构，是由子战略来驱动具体业务发展与市场竞争的，子战略在企业业务运营与市场决策中起关键作用，母战略只扮演次要的支持与引导角色。

提供背书的战略，通常是企业总体战略或核心业务战略，它代表企业整体的发展方向与战略规划框架，而不是某个具体业务的操作策略。企业总体战略依靠各个业务子战略来实现多元化业务布局与多领域市场覆盖。除了用企业总体战略外，还有很多企业会打造专门的技术创新战略、供应链优化战略等，来为公司业务战略提供背书支持。

典型如汽车行业。随着当今汽车产业面临电动化、智能化、网联化等重大变革，汽车企业的产品战略向着新能源与智能汽车方向转型演进，一辆车是否具备先进的电动技术、智能驾驶技术与网联交互技术，已经成为消费者购车时最为关注的价值要素。

所以越来越多的车企开始制定专门的技术创新战略，并将其打造成为企业的核心战略支撑点，向市场与消费者进行传播，并且强化企业在科技驱动型汽车企业的品牌形象。

比如 2020 年，特斯拉宣布其技术创新战略聚焦于电池技术升级、自动驾驶技术突破与智能车机系统优化；同时推出一系列基于这些技术创新战略的产品战略举措，如 Model 3、Model Y 等车型的持续迭代升级，在电池续航里程提升、自动驾驶功能增强与车机交互体验优化等方面不断改进，通过技术创新战略对产品战略的背书，强化了消费者对特斯拉汽车科技含量与价值感知的认可，推动了产品销售与市场份额扩大。

还有比亚迪。众所周知，新能源汽车的核心技术关键在于电池、电机、电控三大领域。

2020 年，比亚迪率先发布“刀片电池”技术创新战略，致力于解决传统动力电池的能量密度、安全性与成本等问题；2023 年，又推出名为“易四方”的四轮独立电机控制技术创新战略，在电动汽车动力性能与操控稳定性方面取得重大突破；2023 年，进一步发布智能车身控制系统“云辇”技术创新战略，提升车辆在舒适性、安全性与智能化方面的驾乘体验。

由此，比亚迪在新能源汽车的三大核心技术领域形成了完整的技术创新战略布局，这些技术创新战略对于改变消费者对比亚迪的认知和态度，推动其新能源汽车产品战略的成功实施，功不可没。

除了技术创新战略以外，还有的企业会打造服务提升战略来做背书。比如别克汽车的“Buick Care 别克关怀”售后服务提升战略（中国汽车业第一个售后服务品牌战略）、江淮汽车的“江淮一家亲”售后服务战略等。

其实技术创新战略和服务提升战略都属于要素战略，是将企业业务战略中的某种关键价值要素打造成为战略支撑点，从而对业务战略形成背书作用。关于要素战略的详细介绍详见相关战略管理著作，此处不再赘述。

第四种：多战略

多战略 ，是指企业在不同业务领域、不同竞争场景分别采用不同战略的做法，各战略之间相对独立。

在多战略体系中，每个战略都依据自身业务特性与目标受众独立构建与实施，完整地承担起驱动对应业务发展的角色，并精准聚焦于各自特定的业务范畴与市场环境。

它涵盖两个次级关系：协同关联和独立运作。

协同关联 ，是一种潜在的协作关系，在企业整体战略布局层面会有一定的协同性体现。

比如前面讲的腾讯集团旗下，有社交网络战略、游戏业务战略、金融科技战略等。这些战略彼此之间存在协同关联，社交网络战略是腾讯的根基，积累了庞大的用户群体与海量数据资源。游戏业务战略借助社交网络的用户流量优势，实现游戏的快速推广与社交化运营，如《王者荣耀》等热门游戏通过微信、QQ 等社交平台的分享功能，吸引了大量玩家，同时游戏内的社交互动元素又增强了用户粘性，进一步巩固了社交网络战略的用户基础；金融科技战略则依托社交网络与游戏业务所构建的信任关系与用户活跃度，逐步拓展移动支付、理财等金融服务业务，如微信支付在社交支付场景中的广泛应用，以及腾讯理财通借助社交平台的推广渠道吸引用户参与理财。它们的战略实施相对独立，但在资源共享、用户导流等方面存在协同配合，共同推动腾讯在互联网多领域的影响力与市场份额扩张。

独立运作 ，即各战略间相互独立，各自为战，在市场表现与用户认知层面几乎不存在明显的直接联系。

例如，阿里巴巴集团旗下有电商平台战略、云计算战略、物流战略等。电商平台战略专注于构建多元化的电商交易生态，涵盖淘宝的 C2C 模式、天猫的 B2C 模式等，致力于满足消费者的各类购物需求与商家的销售诉求；云计算战略则聚焦于提供强大的云计算服务能力，以阿里云为核心，面向全球企业客户提供云存储、云计算、大数据分析等服务，在云计算市场与其他专业云计算厂商竞争；物流战略通过菜鸟网络构建智能物流网络，优化物流配送流程、提升物流效率与服务质量，与电商平台战略中的商家发货、消费者收货环节紧密相连，但在业务运营与市场竞争中，云计算战略与电商平台战略、物流战略之间相对独立，各自针对不同的客户群体与市场需求展开竞争，对于普通消费者而言，可能仅熟知其电商业务，而对云计算与物流业务背后的战略关联感知较弱。

采用多战略模式有三点优势。

1）精准聚焦与深度契合

多战略能够高度契合不同业务的独特性与不同市场竞争环境的特殊要求。市场环境复杂多变，不同业务领域面临着截然不同的竞争态势、客户需求与技术挑战，单一战略难以全面覆盖与精准应对。

采用多战略的核心优势在于每个战略都能深度聚焦特定业务，精心塑造契合该业务的核心竞争优势、独特价值主张与鲜明的市场形象，从而在各自领域建立稳固的市场地位。

例如字节跳动旗下，有短视频平台战略（如抖音）、中长视频平台战略（如西瓜视频）、信息资讯平台战略（如今日头条）等。抖音以其简洁易用的短视频创作与分享功能、精准的算法推荐系统，满足了用户碎片化娱乐与社交分享需求，迅速在全球短视频市场占据领先地位；西瓜视频则侧重于中长视频内容的创作激励、版权采购与多元内容生态构建，吸引了大量优质创作者与深度视频内容消费者；今日头条通过智能信息推荐技术，整合各类新闻资讯、自媒体文章等内容资源，为用户提供个性化的信息阅读服务，在信息资讯领域拥有庞大用户群体。字节跳动的多战略布局使其在不同内容消费市场均能精准发力，充分满足用户多样化需求，提升企业整体竞争力。

2）拓展业务边界与市场份额

企业运用不同战略开展多元化业务，切入不同行业价值链环节，吸引不同类型客户群体，有助于有效突破原有业务局限，拓展企业的业务边界与市场覆盖范围，实现企业规模与影响力的持续扩张。

例如，在科技行业的经典案例“苹果生态战略布局”中，苹果公司除了在智能手机领域凭借 iOS 系统与硬件设计的完美结合打造出 iPhone 这一极具竞争力的产品战略外，还延伸出平板电脑战略（iPad）、智能穿戴设备战略（Apple Watch）、智能家居战略（HomeKit 生态）等。iPhone 的成功为其他设备战略提供了用户基础与品牌影响力背书，iPad 在平板电脑市场通过优化生产力应用场景与娱乐体验，吸引了教育、创意工作者等特定用户群体，进一步扩大了苹果产品的用户覆盖面；Apple Watch 则在智能穿戴市场凭借健康监测功能创新、时尚设计与与 iPhone的深度生态融合，开拓了全新的可穿戴设备市场领域；HomeKit 智能家居战略通过整合智能家电、照明等设备，构建家庭智能生态系统，虽然在市场认知度上相对较弱，但随着智能家居市场的逐步兴起，有望为苹果开辟新的业务增长空间。从公司整体经营角度看，这些多元化战略布局使苹果在全球科技消费市场的份额不断扩大，从单一手机厂商逐步转型为综合性科技生态企业，实现了远超单一产品战略所能达成的规模与影响力。

3）内部创新与战略优化

企业实施多战略能够在内部营造创新氛围与战略优化机制。不同战略在实施过程中面临不同的挑战与机遇，促使企业各业务团队不断探索创新解决方案，同时通过对不同战略的绩效评估与市场反馈分析，企业能够及时发现战略实施中的问题与不足，进而优化调整战略方向与策略举措，实现企业整体战略的动态演进与升级。

例如，亚马逊公司在电商零售战略基础上，积极拓展云计算战略（AWS）、物流配送战略（FBA）以及人工智能与物联网战略等。AWS 在云计算市场的发展过程中，通过不断创新云计算服务模式、优化数据中心布局与技术架构，满足了全球企业日益增长的数字化转型需求，成为全球领先的云计算服务提供商，其创新成果与技术经验又反哺到电商零售业务中，提升了电商平台的数据分析能力、运营效率与用户体验；物流配送战略通过建设智能化仓储中心、优化配送路线算法与引入无人机配送等创新尝试，不断提升物流配送速度与服务质量，降低物流成本，增强了电商业务的竞争力；人工智能与物联网战略则贯穿于电商、云计算、物流等业务领域，如在电商平台的智能推荐系统、仓库管理中的智能库存监控、智能家居产品与电商平台的连接等方面均有应用，通过内部多战略的协同创新与优化，亚马逊持续巩固其在全球商业领域的领先地位，引领行业发展趋势。

与此同时，多战略实施也存在四点弊端。

1）资源分散与竞争

战略实施需要持续的资源投入，包括人力、资金、技术研发等多方面。推行多战略意味着企业资源需在多个战略方向上进行分配，资源总量有限的情况下，每个战略所能获取的资源相对有限，容易导致资源分散，各战略难以获得充足资源支持实现快速发展，甚至可能因资源短缺在市场竞争中处于劣势。

许多企业在初期盲目扩张战略布局，最终因资源难以兼顾而不得不收缩战线。例如，乐视曾试图同时推进视频平台战略、智能手机战略、电动汽车战略、体育赛事转播战略等多个战略方向。然而，由于企业资源无法支撑如此大规模的多战略并行发展，资金链紧张、技术研发滞后、市场推广乏力等问题接踵而至。视频平台业务因版权采购资金不足导致内容竞争力下降；智能手机业务因研发投入有限，产品创新不足，难以在激烈的市场竞争中脱颖而出；电动汽车业务更是面临技术瓶颈、生产资质问题以及巨大的资金投入压力，最终乐视陷入困境，多个战略业务均未能达到预期目标，企业面临重大危机。

2）战略协同与整合难度

企业实施多战略要求对各战略进行精确规划与有效整合，确保战略之间在资源共享、业务协同、市场互补等方面形成良好配合。若不同战略之间缺乏有效的协同机制与整合规划，容易出现战略冲突、业务重叠或资源浪费等问题，导致企业内部运营效率低下，整体竞争力受损。

例如，某传统零售企业在转型过程中，同时制定了线上电商战略与线下实体门店升级战略。但由于线上线下战略团队缺乏有效沟通与协同机制，线上电商平台的商品定价、促销活动与线下门店不一致，导致消费者困惑与不满；线下门店的库存管理系统与线上电商平台未能实现数据共享，造成库存积压或缺货现象并存；线上电商业务在物流配送环节未能与线下门店的自提点有效整合，增加了物流成本与配送时间。这些问题导致企业线上线下业务未能形成协同互补优势，反而相互制约，整体业绩下滑，转型战略效果不佳。

3）管理复杂度提升

多战略相较于单一战略在企业管理层面提出了更高要求。每个战略都需要独立的战略规划、组织架构、团队建设、绩效评估等管理体系，且需确保各战略管理体系之间相互协调、信息畅通、决策高效。这无疑增加了企业管理的复杂程度与难度，对企业管理层的战略统筹能力、组织协调能力与资源配置能力提出了严峻挑战。

例如，通用电气（GE）在其多元化业务战略布局下，涵盖航空发动机、电力设备、医疗设备、金融服务等多个不同领域业务战略。每个业务战略都有其独特的技术研发路径、市场竞争环境与客户需求特点，GE 需要为各业务战略分别组建专业的研发团队、销售团队、售后服务团队等，并建立相应的绩效考核与激励机制。在企业高层管理层面，需要协调不同业务战略之间的资源分配、技术共享、市场交叉等问题，同时还要应对不同行业的政策法规变化、技术创新趋势等外部因素影响。随着市场竞争加剧与企业规模扩大，这种多战略管理的复杂性导致 GE 在战略决策、业务整合与组织变革过程中面临诸多困难，管理成本大幅上升，企业运营效率受到一定影响。

4）战略转型与风险分散

企业实施多战略往往伴随着战略转型与业务拓展，这增加了企业面临的市场风险与不确定性。一方面，新战略的实施可能因市场环境变化、技术创新突破或竞争对手反击等因素而失败，导致企业资源浪费与声誉受损；另一方面，多战略布局使得企业业务分散，难以在某一特定业务领域形成绝对竞争优势，一旦市场出现系统性风险或行业变革冲击，企业整体业绩可能受到较大影响，风险分散效果不佳。

例如，诺基亚在手机业务从传统功能机向智能机转型过程中，由于未能及时调整战略方向，在智能手机操作系统战略选择上失误，导致其手机业务市场份额急剧下滑，尽管诺基亚在通信网络设备等其他业务领域有一定战略布局，但手机业务的衰落对企业整体业绩与品牌形象产生了巨大冲击，企业面临重大战略转型困境与市场风险挑战。

多战略布局应紧密结合企业核心竞争力、市场趋势与风险承受能力进行科学设计与动态调整，合理确定战略组合的规模与结构，避免盲目扩张与战略失焦。

以上就是我对于多战略模式中不同战略架构的定义、优劣势分析，以及各自的适用场景探讨。切不可轻视这些差异，它们绝非单纯的理论划分，而是在企业实际战略规划与运营实践中具有极为关键的指导意义。

多战略模式代表着企业在复杂市场环境下的多元化战略抉择，深刻影响着企业的业务布局、资源配置与长期发展轨迹。

在明晰多战略内涵之后，接下来我们将深入探讨企业在实际战略制定与执行过程中所遭遇的具体难题与应对策略。

02

企业战略到底是“只聚焦一个好”还是“多元战略好致富”？

当企业谋划一项新业务、涉足一个新领域时，首先要思考的关键问题便是，究竟是坚守原有战略核心，还是开辟全新的战略路径？

沿用原有战略核心拓展新业务，这可称之为战略延伸。

例如华为起初专注于通信设备领域，之后凭借在通信技术积累的优势，逐步延伸至智能手机业务、云计算业务、智能穿戴设备业务等。在智能手机业务中，华为依托其强大的通信技术研发能力，实现了手机信号处理、网络连接等方面的卓越性能，与其他手机品牌形成差异化竞争；云计算业务则借助在数据中心建设、网络架构优化等通信领域的深厚底蕴，为企业客户提供可靠、高效的云服务；智能穿戴设备业务也因通信技术与硬件设计的协同优势，推出了如华为 Watch 等具有竞争力的产品，这些业务均在华为整体战略框架下延伸发展。

类似的企业不在少数，像微软、IBM、宝洁、可口可乐、海尔等，都是以一个核心战略为根基，衍生出众多相关或互补的业务领域与产品线。

采用单一战略架构和多元战略架构的企业和案例都颇为常见，上文也剖析了不同战略策略的利弊。实际上，企业最终抉择何种战略路线，从根本而言取决于企业自身的综合实力，以及所处行业及市场的整体态势。

对内，这关乎企业战略成熟度的考量。

若想成功实施多元战略布局，企业需具备充足的资源储备与卓越的管理团队。初创企业与成长型企业，通常更适宜采用单一战略聚焦模式，先将一项核心战略稳固夯实，待企业发展成熟、资源与能力积累到一定程度后，再斟酌多元战略拓展。集中全部资源与精力精心培育核心战略，并且随着新业务在同一战略核心框架下有序推进，能够持续强化企业在该战略领域的影响力与竞争力，助力企业迅速崛起。

以小米为例，初期专注于智能手机业务，通过极致性价比的产品定位与互联网营销模式，迅速在手机市场站稳脚跟，积累了品牌知名度、用户群体与供应链资源等核心资产。随着企业发展壮大，小米逐步拓展至智能家居、智能穿戴、金融科技等多元业务领域，但这些业务均围绕其核心的互联网科技战略与用户生态战略展开，借助智能手机业务积累的用户流量与品牌影响力，实现各业务之间的协同发展。

对外，这涉及市场成熟度的判断。

对于新兴市场，单一战略往往具有可行性。新兴市场通常由新兴技术或创新商业模式驱动，市场需求与产品功能尚未呈现高度分化态势。

然而，伴随市场逐步走向成熟，消费者需求开始呈现多样化分化趋势，在满足基本需求的基础上，涌现出大量个性化、差异化需求。此时多元战略的价值凸显，通过实施多元战略，企业能够精准满足不同消费群体的特定需求，有效占领更多细分市场。

与此同时，市场竞争亦愈发激烈，单一战略难以实现对整个市场的全面覆盖与深度掌控，企业为谋求更大市场份额，便需开启多元战略运作，从技术或创新驱动逐步转向品牌与多元业务协同驱动。

本文所列举案例中，快消行业、汽车行业大多采用多元战略布局，因其市场发展成熟度较高，已步入精细化竞争与多元需求满足的阶段。而科技初创领域、新兴互联网服务、部分工业品制造等行业则多采用单一战略聚焦，因为这些市场仍处于成长探索期，核心技术突破或创新商业模式验证仍是关键，品牌多元化与业务多元化尚未成为决定性竞争因素。

上述两种条件构成了单一战略与多元战略选择的总体原则，但还有两种特殊情形，企业不宜采用原有战略延伸，而必须构建全新战略。

一种是纵向的，企业在市场定位与价值层级上，向上或向下拓展战略布局时，通常需要打造新战略。

一个基本的商业逻辑是，一个企业在市场中的品牌形象与价值定位难以同时兼顾高端与大众低端市场。若原有战略定位于高端市场，现企业计划推出面向中低端市场、价格亲民的产品或服务，此时一般需制定新战略，因为低端产品可能损害原有高端品牌形象与价值感知。

在介绍多元战略架构时曾提及，高端品牌与大众品牌往往在战略层面相互独立，如苹果的高端产品战略与旗下部分相对低价产品或服务的战略区分，原因正在于此。

例如，小米在高端智能手机市场推出了小米 MIX 系列等产品，同时为满足中低端市场需求，保留了 Redmi 品牌专注于性价比手机业务；又如大众汽车集团，旗下高端品牌奥迪与大众品牌在产品定位、市场策略与技术应用等战略层面均有明显区分，以维护奥迪的高端豪华形象与大众品牌的大众市场定位。

同时，若原有战略面向大众市场，企业欲进军高端市场推出高附加值产品或服务，此时一般也需构建全新的高端战略体系，因为原有大众市场战略难以支撑高端产品的品牌形象与价值塑造。

比如丰田在大众乘用车市场占据重要地位后，为进军豪华汽车市场创立了雷克萨斯品牌，通过独立的品牌战略打造高端形象，从产品设计、技术研发、服务体验等多方面构建豪华车战略体系；本田推出讴歌、日产推出英菲尼迪亦是遵循类似战略逻辑。

另一种是横向的，新业务的业务属性与原有业务差异过大，难以在同一战略认知框架下融合，此时亦需推新战略。

比如一家企业原本专注于金融服务业务，如银行信贷业务，现在要进军影视娱乐制作业务，此时构建一个全新战略就极为必要，因为金融服务与影视娱乐在业务模式、市场环境、客户群体、运营管理等方面存在巨大差异，两者之间的关联性微弱。消费者对金融服务品牌的专业、稳健、信任等价值感知，与对影视娱乐品牌的创意、娱乐性、情感共鸣等需求与感知截然不同。

为深入阐释此问题，先为大家列举两个实际案例。

一个是娃哈哈。

娃哈哈长期在饮料市场占据重要地位，以营养快线、纯净水、AD 钙奶等饮品闻名。2013 年，娃哈哈进军童装市场，推出娃哈哈童装。然而，童装业务并未取得预期成功。为何？

饮料与童装属于截然不同的行业领域，尽管娃哈哈试图借助品牌知名度与渠道资源拓展童装业务，但在消费者认知中，娃哈哈品牌与饮料产品紧密相连，难以将其品牌形象与童装的时尚、舒适、童趣等特质有效融合。消费者在购买饮料时所关注的产品特性、消费场景与购买童装时的考量因素相差甚远，两者无法在同一战略框架下形成协同效应。

另一个是无印良品。

无印良品以简约、自然、环保的生活日用品著称，其品牌理念强调无品牌标志的优质产品，涵盖家居用品、服装、食品等多个品类。虽然这些产品在功能属性上各有差异，但它们均围绕无印良品的核心品牌理念与消费场景展开。

在无印良品的店铺中，消费者能够在同一消费场景下选购到符合其简约生活方式的各类产品，无论是家居用品带来的简洁生活空间营造，还是服装所体现的简约舒适穿着体验，亦或是食品所传达的自然健康饮食理念，都能给消费者带来一致的品牌体验与价值感受。这便是为何无印良品能够在多品类业务中成功运用同一品牌战略延伸的原因所在。

所以评判是否采用新战略的关键不在于行业领域的差异，而在于消费场景与品牌体验的一致性。

在两种条件下，企业在拓展新业务时必须采用新战略。

1、新业务与原有业务在业务属性上差异巨大，几乎不存在战略协同基础；

2、新业务与原有业务不属于同一消费场景，无法塑造一致的品牌体验与用户价值感知。

反之，如果业务属性相近或相关，且能够在同一消费场景下构建统一的品牌体验，那么企业拓展新业务时便可采用原有战略进行延伸。战略延伸应基于消费场景与品牌价值一致性展开，所有业务线在同一消费场景下，传递一致的品牌价值与用户体验，如此方能构建统一且具有竞争力的战略体系。

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