2024年，联想提出AI时代的愿景“Smarter AI for All”
大型跨国企业智能化转型的复杂度和挑战性可能比印象中更为艰巨。根据麦肯锡的数据，虽然全球89%的大型企业正在进行数字化和人工智能转型，但效果却不尽如人意，它们只实现了31%的预期收入提升和25%的预期成本降低。这些数据揭示出一些棘手的问题：在智能化转型上付出的所有努力是否值得？引领和快速追随哪个才是更明智的策略？智能化转型真的能为企业带来持久的竞争优势，抑或只是数字时代经营企业必须付出的代价？
在联想集团高级副总裁、首席人力资源官高岚看来，大型企业的智能化转型就像“飞机在飞行途中加油，汽车行进的时候换轮子”，业务不能中断，过程中还需注重以人为本，让先进的数字化和人工智能技术辅助和赋能人，人力资源部门也要根据企业战略助力各个部门提前进行人才规划，为转型所带来的阵痛做好准备。
联想集团是一家成立于中国、业务遍及180个市场的全球化科技公司。目前，联想在全球约有69500名员工，核心业务由三大业务集团组成：专注智能物联网的IDG智能设备业务集团、专注智能基础设施的ISG基础设施方案业务集团及专注行业智能与服务的SSG方案服务业务集团。2023到2024 财年，联想集团的总营收已达4125.25 亿元人民币。
随着人工智能、大数据、云计算等技术的快速发展，市场对于智能化产品和服务的需求日益增长。联想提前预判了人工智能将会带来新的时代机遇，并在2019年正式提出“3S”战略，在集团全面推行智能化变革。“3S”指的是智能物联网（Smart IoT）、智能基础架构（Smart Infrastructure）、行业智能与服务（Smart Verticals & Services）。联想从这三个方向入手，围绕“端-边-云-网-智”新IT技术架构，加大投资技术创新，加快以解决方案和服务为导向的业务转型，致力于成为各行各业智能化转型的引领者和赋能者。目前，联想现已拥有涵盖智能设备、智能基础设施、智能解决方案和服务的全栈式人工智能产品组合。
2024年，联想提出AI时代的愿景“Smarter AI for All”，希望人工智能能够惠及到每一个人，实现人工智能普惠。
联想对待技术的态度既乐观又审慎。AI时代，联想基于大量研究提出了自己的AI价值主张 ——“人本智能”。高岚指出，人本智能是指科技的发展一定要以人为中心、以人为本。主要体现在三个方面：人本底线，确保AI技术不对人类社会产生负面影响；人本技术，技术方案和产品必须为客户服务，带来便利和安全；人本理念，AI技术应为社会发展做出贡献，具有可持续性，服务于人类福祉。
在联想集团，“人本智能”不只是一句口号，更是行动指南。无论是产品、服务还是运营管理，都要符合“人本智能”的价值主张。对于人力资源部门而言，这意味着明确了人工智能并不能替代员工，而是辅助员工的先进生产力工具。我们要帮助员工提升AI技能，建立制度来规范AI伦理、合规和安全，从而推动和支持整个集团的智能化转型。
为此，联想对集团内部的数字化人才进行了定义和分类，分为数字化原生人才，即具备数字能力去研发设计产品和服务的技术人才；以及数字化应用人才，即能够利用数字工具提升工作效率和能力的人才。在组织层面，联想最早设立了IT部门负责信息化建设，后又增设BT（Business Technology）部门现在是DT（Digital Transformation）部门，DT会从公司整体的数字化方向和战略出发，规划公司的系统和流程，明确需要优化升级的部分并提供支持。此外，联想设有全球技术委员会，统一负责联想集团整体技术战略、研发规划的制定和落地执行，开展技术创新。
转变人力资源管理理念：
从基于岗位的人才管理到
基于技能的人才管理
公司要转型，最缺乏的专业人才。高岚将这个目标又再次细分为三个目标，一方面要满足公司转型所需的大量新人才和新能力，一方面要保障公司现有业务和团队的发展，同时还要遵循符合公司人本智能的发展理念。如何同时实现这三个目标，高岚和团队跳出了传统人力资源管理的思维，将观察和考量人力资源的单位从岗位进化为技能，通过技能人才来调配人才配置。
这一视角的转变意味着全新的人力资源管理方式，高岚举例，此前联想的业务以PC为主，缺乏软件工程师和解决方案服务人才。在转型的过程中，他们并没有直接去找这两个岗位的人才，而是识别智能化转型所需的核心技能，按技能进行人才选拔。通过智能化招聘解决方案，联想提前实现了研发人数翻番，新招聘员工中超半数具备数智化新技能，校园招聘占比接近1/4，超额完成目标。
与此同时，联想鼓励跨组织的协作和提升员工技能。为此，联想打造“联想人才集市”（Lenovo Gigs）—— AI赋能、技能为导向的人才发展平台。创新项目可以在集团内部通过算法分析匹配技能，快速组成虚拟小组，不仅能够让员工发挥优势，还能激发更多人对于创新项目的兴趣。目前已有超过2000名员工申请加入人才集市项目，通过AI自动匹配，近500名员工成功加入不同组织的项目，运用并提升他们的技能。
同时，联想全球学习中心成立了“智能化转型”“科技赋能”“销售赋能”“全球化管理”及“人才发展”五大研修院，升级员工数字化学习平台“Grow@Lenovo联想智学”，针对员工需求、职业发展和技能智能化推荐课程，该平台的月活数从2019年的9000人快速增长到2023年的2万多人。为迎接AI时代，联想还推出了联想AI学习框架，邀请内外专业人员开展培训，颇受员工欢迎。
智能化转型最大的难点往往在于要改变人们固有的思维模式。高岚也认同这一观点，在她看来，这就是需要文化发挥作用的地方。对于联想来说，挑战更为复杂，不仅要拥抱AI新技术，还要鼓励创新的文化。因为转型要面临众多的不确定性，而持续创新是应对不确定性的最佳方法。
为了营造开拓创新的文化，在过去十几年中，联想人力资源部门牵头，跟各个部门合作开发了多种类型的文化项目和活动，如技术开放日、Big Bang Forum、黑客马拉松、技术论道、小强创新项目等等。技术人员从研发实验室中走出来，将自己创新的技术和想法分享给集团各个部门的同事，以便能够与大家快速碰撞出火花，推进创新项目。近年来联想在产品和服务上不少创新都是来自于这些活动和项目当中。
高岚认为，企业文化的转型其实就是让员工从思维方式、语言和行为上去做出改变。如今在联想，员工们也在执行力已经非常强的基础上，不断寻找突破创新的机会和勇于尝试和改变。
联想的“3S”战略对组织架构、人才结构和全球布局都提出了新的要求，为了助力战略落地，前瞻性人力资源规划和数据分析成为重中之重。高岚表示，过去几年，联想将多数据源联动集成，自研搭建了交互式云平台模型。通过建立统一的人才数据标准，定义出关键人力指标；通过预测模型进行多维度多场景的分析；生成实时报表和人才仪表盘，让人力资源实施状况可视化可追踪。例如，基于技能供需、经济环境等维度测算劳动力成本，提供区域及行业人才分析报告，助力全球人才战略长短期规划，提质增效。
如今，联想可以利用这一平台的自动化统一流程提交年度人力规划，与业务、财务规划实时同步。同时，跟踪目标达成进度，多维度模拟分析，灵活规划并监测人员变化，持续评估和调整人才结构。例如：离职预测模型精准定位，准确性达80%，帮助业务针对性投入资源有效保留关键人才；结合公司年度人才盘点项目，主动布局开展中长期继任计划，提前培养人才梯队。不论是招聘、调岗、升职都更加有迹可循、有据可依。
人力资源全面数字化除了能为联想提供前瞻性的战略人才规划，更是通过完善数据治理框架体系建设，在人力资源日常工作的各个方面显著提升运营能力和员工体验，实现降本增效。例如，在全球上线聊天机器人Robbie，不仅支持人机对话，还集成了一键开证明、一键请假等功能，让员工无需切换系统便可体验机器人带来的便捷服务。同时，在全球多个国家和地区推出文档电子签服务，用于入职劳动合同签署，电子证明等场景。实现入离职全面线上化，流程自动化，文档电子化。此外，引入了机器人流程自动化（RPA）技术，用于处理员工入职数据录入、数据核查、报税等工作，实现薪酬管理的高度自动化，减少人为错误，提升效率，降低运营成本。以及，使用“联想倾听”针对全球员工开展一年一度的敬业度调查，通过安全保密的数字化手段及自然语言处理技术对海量评论数据分析归类，倾听员工的心声并采取改进行动，并通过数字化手段在全球举办一系列健康主题活动，提升员工职场幸福感、敬业度和归属感。
这些数智化创新来源于联想人力资源管理多年来积累的内功。高岚分享，在进行人力资源部门的数智化转型时，联想人力资源团队基于员工加入联想后所经历的全生命周期，制定了人力资源数智化的流程图，然后在每一个环节寻找可以通过数字化，比如人工智能技术优化升级的地方，再逐一攻破。每个环节和流程可能都有难点，但需要特别注意的是，有些时候智能化并不是最佳的解决方案，要具体问题具体分析，不能一味追求智能化而忽略了最符合实际情况的解决方案。
高岚表示，人力数字分析能力大体可以分为四个阶段，阶段一是数据分析基础，阶段二是人力数据报表主动推送和实时仪表盘，阶段三是场景分析和预测，阶段四是战略规划和专题报告。复杂性逐级增加，带来的业务价值也随之升高。目前，行业内80%的企业在人力数据分析领域处于第一和第二阶段，只有4%的企业能走到第四阶段。
AI技术日新月异，如何更好地利用这些技术来提升联想人力资源数智化的效率，拓展其应用场景是联想目前关注的重点之一。
在人力资源战略规划方面，高岚认为，下一步需要做的是“AI+人”的规划，AI的优势在于处理大量数据和执行高效的计算，并代替许多重复性、规则化的基础工作，但最终的决策和实施依然需要人类的智慧和经验，要更加注重突出培养人的批判性思维和创造力。未来，AI和人都将成为企业宝贵的资源。
