《单店赋权》（3）
从组织架构上来看待赋权的问题，就会把所有关于管理的效能问题集中的暴露出来，原来我们一直骄傲的组织效能会在流程中让门店的管理与经营无法有效的展开。这就是为何我们要谈及的单店赋权的本意。
可能你的门店只有几十上百平，也可能你的门店都在一个区域或者一个国家内，你觉得赋权的意义不大。但是，实则你看似优势的管理效能在到达门店后就失去了应有的时效。你可能认为这损失是很小的一部分，但是，如果你再倒过来看，就会发现一个更为严重且危险的问题：门店的经营应急决策与管理建议更本无法有效的在第一时间到达总部的决策中心！
而这种情况并不是一家零售体公司面临的问题了，好多零售体公司其实已经变成了“总部门店”这种情况了，门店的经营决策应急措施、方案与管理调整等等的建议，几乎没有一件事情能够到达总部决策者面前。因为这已经被管理中的阻力阻断。
单店赋权我们更不可以来理解为直接的简单粗暴式的放权，那样根本不理解赋权的意义。赋权不是放权，赋权是经过系统规划与论证的经营权与管理权的授予，并且得到授予后的行使空间是确定在系统运行与控制范围内的。而另外最为重要的几点我们也必须坚守，做到了这些，才是真正意义上的赋权。这几点包括以下内容：
1、赋权是总部管理职能与经营职能的权力转移，空间是门店即总部；
2、赋权的基础是有良好的门店管理精经营团队的系统化管理经营，不可以有强有力的门店经理就简单赋权，那样是不负责的；
3、总部赋权往门店后，门店的管理与经营框架、流程、业务结构、决策、人事考核、经营策略规划流程等都是非常简单直接的，而不是复杂的；
4、确立赋权的核心必须是经营职能带动管理职能，不可能是管理职能带动经营职能。这个问题不用大家争论，因为我们自己已经走过了无数的弯路后有了血的教训换来的；
