和丁磊一样，这个外行精英把养猪这事儿给玩透了

作者：刘婕

来源：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）

猪市如股市。有人说，在中国最危险的行业里，养猪可以排在贩毒之后。十几年里，天兆经历数轮生猪价格的起伏跌涨，关键时候也曾把握时机。

这一次，猪真的在风口上飞。

2008年1月的一个夜晚，一架芝加哥出发的波音747航班，历经17个小时，抵达成都双流机场。近200人护航，25辆专车迎接，15辆警车开道并沿途护送，任务是将866位“贵宾”顺利送达目的地——四川天兆猪业股份有限公司（天兆猪业）基地龙池核心场。

这些身强力壮、体形俊美的客人其实是加拿大纯正血统的种猪。不远万里包机运猪，让名不见经传的天兆猪业在业内火了一把。此番效果正合了董事长余平的心思，但更令他得意的是另一笔性价比极高的买卖——在当时耗资200万加元永久性买断了这家加拿大种猪基因公司在中国的技术许可权。

多年之后再看，这似乎决定了天兆猪业作为一家“提供种猪基因技术的服务公司”的命运走向。

进口管理体系败走麦城

余平和猪之间并没有什么特别的渊源。1982年重庆建筑学院毕业，余平被分配到铁道部援外办公室，在中东和非洲负责电厂扩建、屠宰场、饲料厂和总统别墅的工程建设，拿着那个年代名副其实的高工资，8年后回国却辞了职，成为百事可乐中国区管理总部的第三个中国籍员工。从生产运营负责人做到北京百事可乐的厂长，而后又担任金佰利中国区运营总经理，在跨国企业里遭遇七年之痒的时候，有变成“夹心饼干”的困窘，也撞到了职业的玻璃天花板。

1997年，余平回到重庆倒腾农贸市场，通过改造烂尾楼，做盘活闲置资产的中间人，倒也经营得风生水起——最漂亮的一单，是用30万元本金做成了4000万元利润的生意。“尽管是学建筑出身的，在房地产上也挣了钱，但就是不太喜欢这行，我的梦想是希望能够做像百事可乐那样的实业。”余平说，“ 标准化、模式能拷贝的行业，才有机会做大做强。 ”

一时半会儿，余平也没发现什么门道，直到从农贸市场做到生猪屠宰场的大股东，他发现收猪这件事挺麻烦：有时收来的太多，有时却又收不着，大小不一没有标准，安全和品质还无法保障。追本溯源，猪的生产效率竟只有50%这么低，余平感觉其中必然有戏，干脆放下“屠刀”，自己去养猪。

作为外行人，余平先用三四千万元买了一块敲门砖—PIC中国公司的种猪。这是一家全球最大的种猪改良公司，基因保护极其严格，这意味着天兆无法得到完整的技术方法来支撑种猪的改良和管理。

余平摸石头过河，不曾想养猪竟比倒腾房地产、比跨国公司的生产运营管理还要复杂得多：猪场建了又拆、拆了又建，怎样都不好用，更别提猪的身上毛病多，管理也跟不上……种种问题纠结成一团乱麻，先前的投资算是全部交了学费。

开局不利。余平满世界地寻找愿意提供基因技术与完整体系的种猪公司，最终促成了2008年那次轰动业内的包机回国，天兆也通过成立合资公司的方式，共享加拿大Hylife公司种猪核心群遗传进展。

理论上说，有了加拿大的种猪、种源和体系，再有加拿大专家亲自上门指导，已离成功不远。现实却是另一个版本：种猪再优质、技术再先进、管理方法再高效，到这里来却不是那个味儿，两名专家在中国只待了一年时间便打道回府了。

首先，洋气的猪场建设方案在中国就很难实现；其次，人文环境和管理土壤的巨大差异也让天兆的管理团队头痛不已—墙修高了，就有人在下面打洞，修低了，就有人从上面翻过去；安装了监控之后便总是停电盒跳闸，防盗工作可谓道高一尺魔高一丈；猪场很难招到愿意长期呆在猪场里面的员工……

“加拿大专家的管理是建立在人的责任心和机制完善的基础上的。而我们的文化中，养殖业长期以来被认为是一种副业，是没有文化基础的农民就能从事的工作。没有管理土壤、没有责任心的员工、没有一套完善机制去推动……也不奇怪那时我们的管理会败走麦城。”天兆猪业管理中心总经理戴林轩解释。

而对于余平来说，百事可乐、金佰利成熟高效的管理体系实在铭心刻骨，“管理和猪场建设，一个是软件，一个是硬件。 猪和人，才是好产品的根本。所以我在完善管理和猪场建设方面的意愿是非常强烈的。 ”

从2008年下半年开始，天兆猪业在“洋体系”的基础上，逐步探索并形成适应中国本土的管理系统，余平靠着自己的建筑背景，亲自负责猪场设计和建设，并命名为“余式猪场”。到2012年，随着公司大踏步发展，余式猪场和管理体系分别经历了快速迭代演化。那段时间，余平感觉自己的脑洞一下子打开了：“就像狗尾巴上有个虱子，之前总想咬到它但总咬不到，别扭得很，结果发现原来往地上一坐，尾巴一翘就咬到了。”

“咬到尾巴上的那个虱子”

要咬到尾巴上的那个虱子，就要将种猪看作生产工具和产品，以工业化而非传统畜牧业思维来养猪。种猪发情、配种、分娩等一系列的自然行为和周期，过去很难做到像工业领域那样标准化、可控制。“在这样的情况下，员工的行为就是被动的，种猪发情了就要去配种，生崽了就要去接产。假设猪场里有一万只猪，周期不同，怎么去管理？”管理中心总经理戴林轩提到。

员工随时处于应急状态，等出现情况再去处理，效率自然低下；而养猪行业最大的特点是，当人们发现问题时往往为时已晚，影响到未来几个月甚至最后的销售环节已是必然。要实现对问题的控制和预判，戴林轩发现， 工业管理中的信息对称、日清日结尤为关键。

信息不对称可谓养猪行业的通病，命门很可能掌握在一个猪场看门人的手上；在不安全的封闭管理情况下，任何人员的操作失误都有可能引发整批猪的淘汰；猪场内部员工对同一件事情观察和理解角度的差异，会导致汇报的偏差；一旦前端的数据差之毫厘，后端管理中心的决策便会谬之千里。做到信息对称，实际上就是实现对数据的全面管理。

天兆的管理团队用日清日结代替周报，确保响应及时。最早，日报中只包括猪的数量、人的数量等简单的数据流，后来发展到包括所有猪的流向、人的流向、物资的流向、成本的流向、绩效的流向等。 以数据为基础，天兆逐渐理清了猪场管理的六大模块： 育种、生产、动保、营养、工程以及管理，总部作为中枢大脑，以条块化的方式处理每个猪场、每个模块每天的数据结果。

以生产为例，天兆实行的是以28天为周期的批次化生产，通过全进全出的模式，确保了猪只生物安全的同时，使生产管理更便捷、容易。

再好的管理体系，最后的载体都是基层工作人员。不再用围墙来限制，靠命令去控制，而是将人性与动机考虑在内，天兆首先在薪酬体系上下足了功夫。

以猪场基层员工的工资收入为例，天兆设置为三个部分：基本工资为日薪制，每多干一天，就多领一天工资，干多久与如何休假，由员工自己决定；第二部分为计件工资，即员工在猪场里每天养殖多少头猪、每一头计多少钱，而这部分收入由当天所有参与该项工作的员工均分；第三部分为绩效工资，管理绩效只扣除不奖励，主要衡量工作过程中员工的哪些行为没有符合SOP规范而予以惩罚，批次绩效则根据全年十三个批次的成本达标、重量达标给予奖励。

三个部分组成的薪酬和绩效体系看似简单，却分别隐藏着很深的“套路”。日薪制的设定是为了确保猪场安全，无论在猪场实际工作量如何，员工向外流动越少，获得奖励越多。过去公司规定好每个环节的配备人数，总会收到基层增加人手的申请；计件工资则调动员工积极性，由于收入均分，员工有动力保持小团队作业，并主动控制休假时间。绩效工资则有效避免了监守自盗等状况，偷盗饲料、药品、猪所引起的损失会计入成本绩效，成本绩效一旦变高，所有员工都无法拿到这部分奖励，便有了相互监督的动机。

在戴林轩看来， 有效的绩效考核机制能够恰到好处地影响员工行为， “ 对于公司来说，要什么，就考核什么；对于员工来说，考核什么，就给什么。 这是非常简单的公式”。

天兆将猪场内的绩效考核进行分段设计，猪场虽然是一个完整的生产环节，内部以产仔舍、保育舍和培育舍为阶段分成三个小微利润中心，每个利润中心有着属于自己的产品（猪仔），对前序阶段而言属于客户关系，一旦成本达不到、重量达不到或产品不合格，都会对后序环节的结算产生负面影响，进而影响个人的业绩与收入。小微利润中心的设置能够令养猪流水线上的各个环节之间相互博弈，产生内部自检的文化，在提高效率的同时，节省了总部在监督方面的工作量。

实现有效的日清日结、内部自检和远程监督，一线员工每天准确、快速的数据输入必不可少。员工每天在系统内填写数据，意味着计件工资、绩效工资都会随之变动，与自身利益直接挂钩；而无论是饲料还是药品都需要准确及时地输入系统，才能获得总部后台的支持。

“我一直跟大家说，不要为我工作、不要为公司工作，要为你自己工作。我是投资者，基层员工挣了钱我才能挣到钱，这种理念贯穿在我们的数据体系之中。”余平说，“ 过去是我们盯着基层员工做，现在是他们自己做，我们来支持。 ”

观念变了，角色也变了，自从基层员工的薪酬体系和绩效机制搭建起来，余平感觉轻松不少，于是有了“咬到了尾巴上那个虱子”的畅快——“你一个人和那么多人天天在斗法，怎么搞得过？”

在基层员工的选择上，天兆更倾向于选择没有养猪经验、科班出身的大学毕业生。集团中心作为中枢大脑，基层员工如前端触手，需要快速适应和学习一整套天兆独有的体系，余平看上的是年轻人的可塑性和执行力，“就像麦当劳里的员工那样”。

然而，要吸引90后到封闭的猪场去养猪，可不是仅仅搭建好完善的基础设施这么简单。天兆在校招时欢迎男女朋友牵手入职，而且对女性求职者来者不拒，鼓励员工之间“耍朋友”，这与猪场平时的封闭式管理不无关系。

“年轻人都要谈婚论嫁，只有男生工作的环境并不合理。有女生在，大家工作的积极性也更高一些。”戴林轩解释。现如今，天兆的基层员工数量达到1000人左右，平均年龄21~23岁，男女比例3：1，种种举措，都是为了让这个看似最不稳定的群体在猪场中稳定下来。

更为重要的是，企业为基层员工搭建的人才培养计划，让年轻人拥有快速的上升通道。工作半年到一年便可升为主管，两到三年升为场长，进而便可独立负责其他新场的管理。天兆子公司最年轻的一位总经理仅24岁，年薪大概在40万左右。“ 我们其实在培养一种特种兵，作为后台指导着他们什么时候、朝什么方向扣动扳机。 ”余平说，“这是我留的一个私心，免得人家挖走我的人。没有头盔、没有武器装备和强大后台系统配备，把人挖走也没用。”

“我们的拳头是我们的脑袋”

余平所指的“后台”，实际上是天兆位于重庆的集团总部，包括成本中心、管理中心、运营中心、营销中心和工程中心，起到决策中枢的作用，员工70人左右。遍布16个省的32家猪场则是名副其实的制造基地，在决策中枢的支持下扮演着操作手、执行者的角色。

在2010年之前，天兆仍是一家在市场中“打乱仗”的小企业，由于体系没有搭建完善，产品在市场上差异性不大，只能以经销商、代理、中介的传统渠道吸引小客户的生意。

随着养猪系统工程和知识体系的成熟，商业模式也就越发明晰： 公司以无形资产和种猪作为投资，与中型和大型企业合作成立合资公司，输入涵盖动保、生产、育种、营养、管理和工程在内的“6S服务”。

商机在于，养猪产业长期以来基础薄弱，行业最为欠缺的便是种猪、猪场建造和管理体系，不乏“产品好却养不好”的惨痛案例，天兆找到了核心卖点，自然也就有了产品的溢价定价实力。

除了按股权分红之外，天兆每年还通过帮助合资公司完成特定业绩，收取一定的服务费用。 可复制、可拷贝，以小资源撬动大生意——这正符合余平长久以来的商业逻辑。养猪是名副其实的重资产行业，在现阶段没有原始资本积累的情况下，轻资产的商业模式也就成了必经之路。