雷军招人10大法则：曾把人聊到体力不支

雷军曾不止一次在公开场合表示 在创业初期80%的时间都拿来招人 ，并且在小米成立后的前100名员工在入职时都与雷军面对面沟通过。

雷军创业前在金山一直是职业经理人的身份，创业时要面对从硬件设计到软件开发，甚至是供应链的问题时也难免犯难。

雷军当初的做法就是，用excel表列了很长的名单，一个个找合伙人。

正是依靠着这一支由雷军亲自筛选出来的铁军队伍，在小米创办4年之后手机销量突破6112万台，成为全球第三大手机厂商，估值高涨450亿美金。

以下为 接招 （ID：itakethat） 霍超 梳理的雷军找人十大法则，Enjoy：

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好的团队比产品重要

在小米成立第一年，雷军花了绝大多数时间做的事情就是找人。在他看来， 团队远比产品重要，因为有好的团队才有可能做出好产品。

在早期寻找创始团队成员时，雷军大多是亲自上阵招聘，有很多都是一聊就近10小时。

小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间。

一直聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。

过后他自己半开玩笑说：“赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。”

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找最专业的人

乔布斯曾经说过：

我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。 我大约把四分之一的时间用于招募人才。

雷军在创业时也深谙此道，在成立小米之后，雷军在不同的领域找了7个合伙人，分别来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等。 其中：

• 林斌、黄江吉来自微软，技术实力深厚；

• 洪锋之前是中国谷歌的第一产品经理；

• 黎万强是他在金山的旧部，擅长营销和交互；

• 周光平在摩托罗拉有着多年的硬件开发经验；

• 刘德是美国艺术设计中心学院（Art Center College of Design）工业设计硕士，分管设计。

七人各司其职，在成立一年多的时间里便打造出爆款产品Mi1。 小米也从此乘上火箭，估值水涨船高。

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员工要有创业精神

在小米创业初期，全体员工都投了钱，占有了一部分股份。

雷军认为 将员工变作股东，员工的创业心态就会自我燃烧，会有更高主动性 ，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

每名员工都有主人翁意识，这才使得他们能像打了鸡血一样将热情和激情投入到了工作之中，也让小米在初期跑的如此之快。

据说雷军在找到负责硬件开发的周光平之前，先找到了同样在摩托罗拉从业多年的钱晨。

经过3个月的软磨硬泡，雷军终于说服钱晨加入，当雷问其要多少股份时，钱表示无所谓。

雷军后来提及当时有点绝望：

小米是一家创业公司，如果这个人不在乎我们的股份，只是要一分工资不错的工作，我觉得这个人不是我们想要的，他没有 创业精神。

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让员工成为「真爱粉」

小米粉丝文化使其在推广和营销时大量的降低了成本。 在小米公司内部，也在培养着类似的粉丝文化。

每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次让员工的朋友也成为用户，送给亲朋好友，让他们也使用起来；并且每一位员工在使用过程遇到问题都可以在内部提出，然后交给开发团队处理。

小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。

小米在进军台湾市场时第一个员工Ivan即是小米原先的粉丝。 在正式进入小米工作之前，当时还在念大学的Ivan就已经把整整十万字的小米中文手机界面，翻译成符合台湾人阅读习惯的繁体中文语句。

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解放团队，扁平管理

小米的组织架构没有层级，基本上是三级： 七个核心创始人-部门leader-员工。 而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。

除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。

不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。

小米在做转型的时候，是先把产品架构和组织结构给梳理好后才进行的，是由内而外的。

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要让员工「爽」

团队的激励，有时候不单单是薪资问题，其实最简单就是一个“爽”字。

怎样让员工爽需要创业者把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。

无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。

黎万强曾说过：

要想公司快速发展，必须要有了不起的产品； 要想有了不起的产品，必须要有了不起的团队；要想有了不起的团队，团队必须要爽；团队要爽，老板必须要不爽。

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以身作则，身先士卒

要想员工热爱自己的产品，作为创始人本身得首先热爱；那要想让员工的全身心的投入到工作中， 创始人也理应首先有着表率作用。

雷军在业内素有“IT劳模”的称呼，他曾在CCTV2《遇见大咖》节目中自曝三分钟吃一顿饭，一天开十一个会，每天工作16小时。

经常有小米员工爆料每天加班到凌晨两点时还能看到雷军的身影。

在雷军以身作则的带动下，虽然小米内部没有打卡制度。但小米的员工往往“朝十晚十”，战斗力极强。

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透明的利益分享机制

小米公司有一个理念， 就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。

小米在员工薪酬方面给了员工足够的回报，一是工资上接近中上水平；另外小米在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年小米还有一些内部回购；所以小米团队员工在做事确实有时候压力很大，也会产生满足感。

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强调责任感，不设KPI

现在很多公司注重KPI考核，然而在小米内部则不设KPI考核制度。

雷军认为KPI考核带来的晋升制度会让员工为了晋升做事情，导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新，严重的话甚至会引来内部的恶性竞争。

小米在公司内部强调责任感，即每个人都要对用户负责。 这样会使得员工之间能有共同的价值观，从而利于协同合作，提升效率。

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招人难，留人更难