【精华版】赵大伟“平台生态”主题演讲：打造产业领军企业的心法与手法（原创）

打造平台生态型企业五部曲

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2017年3月11日， 和鼎创新 董事长、和君咨询合伙人 赵大伟 在北京为数百名上市公司与三板公司高管群体分享了其对于“平台生态”的系统认知。在长达四小时的演讲中，他以 “打造平台生态型企业五部曲”为主线 ，为企业家和创业者群体提供了诸多有价值的观点和实操案例。

他总结了“打造平台生态型企业五部曲”，分别是：

1）产业重构

生态思维，首先是一种产业思维。任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的，对产业本质与产业变革没有深刻洞察的企业，妄谈生态都是不合适的。

2）平台赋能

战略是环境的函数，产业结构的变化与组织效率的诉求推动着企业平台化改造。平台生态三大战略范式：水平扩展平台、垂直整合平台、创客组织平台。

3）人才升级

传统企业转型，关键在于完成组织升级。企业组织进化是人性特征演变、经济生态发展的必然结果。平台化组织的4点特征：用户中心、市场机制、赋能总部、孵化创新。

4）资本加速

打造平台生态型企业必须兼具产业思维与资本思维。并购整合，成为产业领军企业至关重要的生长方式。并购心诀：产业为本，战略为势，人才为先，金融为器

5）协同进化

生态制胜的关键在于协同效应与进化能力。企业战略布局的6种协同效应：用户协同、供应链协同、管理协同、财务协同、市值协同、创新协同。

以下为演讲全文（有删减）：

故事从这头大象开始（大家不要误会，我们这个活动不是方便面企业赞助的）。从前，有四个盲人，没见过大象，于是他们决定去摸一摸大象。第一位摸到了大象的腿，说大象是一根柱子；第二位摸到了大象的鼻子，说大象是一个管子；第三位摸到大象的尾巴，说是大象是根棍子；第四位摸到大象的身体，说大象是一堵墙。故事名字叫做“盲人摸象”。在当今的商业乱世中，“ 盲人摸象 ”已经成为一种综合征，我们看待很多的事物，都没有触及到真正的本质，和故事中的盲人也没什么两样。

什么是生态？ 生态思维，首先是一种产业思维。 如果你对于产业本质和产业变革没有深刻洞察的话，妄谈生态基本上是耍流氓。有人说，老干妈怎么不谈生态？非也。老干妈只是没有用“生态”来标签化自己，但是老干妈依然沿着产业链上下游做了诸多布局。为什么“生态”这个词在今天这么火？本质上是因为这个时代连接关系发生了变化，万物互联的时代，人与人、人与物、物与物，一切都更加高效更加紧密地联系在一起。《大国崛起》中说道：“简而言之，我们面对的是一个比一百年前更加牵连更加依赖的世界。”

马云在2016年提出“ 新零售、新金融、新制造、新资源、新技术 ”这样的说法，在央视《对话》栏目也被批的够呛。前两天，有一个全国人大代表，说到“虚拟经济发展太快，相关法律法规跟不上，在淘宝网店上已经出现了劣弊驱逐良币的现象，为什么大家不愿意做实体经济？因为前景不明朗，因为创新和做品牌到了最后没有效益，马云在这个里面是‘有功劳的’”。你怎么看？是虚拟经济有问题吗？那么什么叫做虚拟经济？什么又叫做实体经济？大家很多人可能觉得自己是干实体的，把自己当成实体经济，但那些做电商的，他们有没有把自己当成虚拟经济？难道做金融的就是虚拟经济吗？难道数字世界的这些电商就是虚拟经济吗？服务业就是虚拟经济吗？只有制造业才是实体经济吗？不是跟大家纠缠概念，而是很多时候我们并没有把握住事物的本质，做出的决策当然不到位。

马云的好朋友史玉柱发微博说到：物质（精神）产品或服务的生产、流通等经济活动，都叫实体经济，淘宝平台做的是流通环节，自然也属于实体经济。实体不好做，是互联网惹的祸吗？是搞资本的人惹的祸吗？不是竞争对手打败了你，而是你的用户放弃了你，根本上来讲，你没有跟上这个时代的变化而进化。

在座有一些是做零售的企业家，大家肯定天天都在想，实体门店，未来何去何从？其实道理也很简单，站在用户价值角度来思考这个问题。我们思考一下，用户为什么在网上买东西，有人说是因为“便宜”，有人说是因为“方便”，“便宜”这个理由不会太持久，因为所有的品牌企业必须要保证其全渠道用户体验的一致性，所以“方便”会是非常重要的一个理由，买一袋米，足不出户，送到家里，确实方便。那我们思考一下有没有比在网上买东西还方便的场景呢？比如我们在社区健身房健身，结束之后大汗淋漓，口渴了想买瓶矿泉水，这个时候“淘宝一下”？水还没送到，人都渴晕过去了。旁边有个社区便利店，正好买瓶水就喝掉了，这种场景之下，肯定社区便利店更为方便。我们再思考一下，用户除了这个理由会选择线下，还有什么理由？有人说是体验，这个体验分为几个维度，第一个就是信任体验，我买一辆汽车汽车，花几十万在网上直接下单的决策确实很难，我必须到4S店试驾体验一下，才能完成这个决策的闭环，对于一部分品类来讲，其实体门店依然有足够强大的生存理由。再比如，两个闺蜜逛街，一起看淘宝可能有点别扭，线下的购物中心会是一种选择。当然，如果你仅仅解决“买得到”这种体验的话，也没什么前途，因为用户要的是“买的爽”。什么样的业态是买得到？百货大楼。什么样的业态是买的爽？体验式商业，得有地方吃饭，有地方托管孩子，有地方看电影休闲娱乐。用户在哪，门店就在哪，这就是零售业的基础规律，一直没有变。

不是实体门店没价值，而是你的实体门店没价值。电商起家的亚马逊，也在渗透线下，推出了“AMAZONGO”这种没有售货员的自助门店。天猫也试图推行基于虚拟现实技术的VR试衣间，阿里也在与百联合作。马云提出“新零售”，什么叫新零售？ 零售产业的本质一直没有变，以更合理的投入产出，提供给用户最好的体验。 很多人对产业本质缺乏理解，思想摇摆、动作走形自然难免。 在把握商业本质的前提下拥抱变化，用新技术，新模式，新思维，去更好地服务客户，就是“新零售”。

根本不是互联网企业淘汰传统企业，也不是传统企业淘汰互联网企业，而是新商业淘汰旧商业，新零售淘汰旧零售。这一点我深有感触，这几年一直用传统企业互联网转型标签自己，帮助企业做转型升级的咨询服务工作。这个过程中发现很多人都在质疑所谓的传统企业，说XX转型不靠谱，我就特别想反驳几句。我们没必要给企业打上所谓的“传统”字眼的标签，如果你的企业能够拥抱变化，你就是新商业，如果不能够拥抱变化，就是旧商业。互联网企业、BAT，都一样。就是这么简单的道理，需要很长时间才能够被很多人接受和领悟。

讲了这么多，只想强调一个观点—— 把握产业的本质，理解产业的变化。 我们谈布局谈战略，如果不站在产业的角度去思考，很多战略都是空中楼阁，任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构，任何一个企业的价值也都是基于特定的产业结构。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或者企业价值的时候，我们的眼光不能够仅仅局限于企业经营的内部管理上，局限在一个企业的供研产销上，还要把眼光投放到这个企业所处的产业结构上。

我们看到的一个个商业颠覆的案例，本质都是产业重构命题。 一个问题的解决往往在本层级系统里无解，需要到更高一级的系统里才能找到答案。 部分传统企业遇到的问题，并不是景气周期的问题，而是产业重构的问题，如果忽视了产业重构这样一个命题，盲目的等待行业下一个春天到来，很可能是战略性的误判。

打造平台生态型企业，必须要从产业讲起。

今天要讲的命题， 打造平台生态型企业的心法和手法，分为五个部分——第一，产业重构；第二，平台赋能；第三，人才升级；第四，资本加速；第五，协同进化。

传统企业转型，本质上是产业升级带来的企业进化问题，你的产业在升级，你企业应该怎么调整，就是这个问题。产业升级与重构有很多原因，核心是这三大驱动力——科技变革、消费升级、宏观环境。今天我们重点讲的是科技变革，特别是以互联网为代表的智能互联技术。

以互联网为代表的智能互联技术正在日益重构传统产业。什么叫互联网？互联网这个概念在不断进化，早年叫桌面互联，把PC联在一起，后来可以移动，叫移动互联，后来发现衣服、桌子等实物也可以联网，叫物联网。我们今天谈的“互联网”，就是万物互联的概念。从产业化应用角度，也逐渐由消费互联，到工业互联，再到产业互联。

产业互联网化有三个趋势，第一个是数据驱动，第二个是用户中心，第三个是平台生态。

1、数据驱动

未来的商业社会，将建立在数字空间之上。思考一下你企业有哪些价值环节、哪些功能模块，如果这些环节、这些模块都变成了在线化的、互联化的甚至是智能化的，你的企业将会变成什么样？软银孙正义说，未来30年内，超级智能机器人的数量将超过人类，届时将有超过一万亿件物品被接入互联网，人工智能在那时候比人脑更聪明。他是这么判断也是这么做的，很重要的一个动作就是出售了79亿美元阿里巴巴股票。然后花了322亿美金收购了一家企业，叫ARM，主要做物联网芯片的。

蚂蚁小贷，为什么敢宣传“几秒放贷”？因为它平台上沉淀了足够多有价值的数据，贷款的企业多数是淘宝平台上的卖家，这些卖家平时的销售状态、经营状态、用户评价状态，都是数据，都清晰地记录在册，只要算法不断优化，自然就更容易判断你的信用状况。如果没有这样的数据你怎么敢几秒放贷？

然而，千里之行，始于足下。大多数的传统企业，离人工智能还很远，离大数据很远，连数据都没有，很多企业都是这样，第一步怎么办？先完成你核心业务的流程化、软件化、在线化。如果你自己不知道怎么办，找一个优秀的 CIO ，这是实实在在的建议。

2、用户中心

我们去年组了一个企业家参访团到红领交流（当然红领现在已经改名叫酷特了），他们主要做西装定制。原来西装定制基本上是贵族生意，“量体裁衣”的成本很高。红领把生产线改造、流程优化之后，可以支持大规模、批量化做定制化的个性服务。我们可以在手机上打开“魔幻工厂”这样的APP，输入我们要的颜色、图案、型号，然后提交，一周时间，就能够把你定制的西装和衬衫送到家里。这就是数字化带来的价值链重塑，真正的以用户为中心。

还有这样一家企业，叫做三只松鼠。这个企业我跟它也很有缘分，我四年前写 《互联网思维独孤九剑》的时候，它还是一家创业企业 ，我把它作为一个创业案例写到书里，结果今天它已经排队IPO了。2016年销售额超过50亿，不到5年的时间，有这样的成长速度，着实难得。三只松鼠为什么做到现在这样？创始人讲了一句话： 松鼠跑得快，全靠IP带 。什么叫IP？我们认为IP是一种经营理念，是一种文化，是一种价值主张。三只松鼠呈现的是一种生活方式，是一种文化理念，而不是单纯的卖坚果，所以它在企业经营的各个维度都植入了这样的理念，他跟用户的沟通方式，叫“主人”，给用户寄送的商品，除了坚果本身之外，还有开瓶器、湿纸巾、垃圾袋，都考虑到了，这叫全程用户体验。这样以用户为中心的理念，让松鼠跑出了这样的速度。

索尼前CEO出井伸之，他讲这么一句话，新一代基于互联网DNA企业的核心能力，在于利用新模式和新技术更加贴近消费者、深刻理解需求，高效分析信息并做出预判，所有传统的产品公司都只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落是不可管理的。

3、平台生态

提到平台生态，不得不提这样一个词语，叫共享经济。换一句更狠的说法，“互联网将肢解所有行业”。

如何肢解？ 纵向，去中介化；横向，去边界化。 互联网第一波浪潮，是把用户和企业的销售环节连在一起，形成了用户信息与社交平台、电商平台，那么企业的其他环节，比如研发、设计、生产、原材料采购，是不是都可以再连接一遍？答案是肯定的。产业互联网这一波浪潮，就在不断地连接企业的各个环节，会诞生B2B的分销平台、原材料交易平台、设计师平台、生产制造平台，等等。未来的产业格局，将从产业生态链进化为产业平台生态网络，个性化的环节会更加分散，标准化的环节会更加集中。

平台，作为新的市场主体在逐渐崛起。 未来的产业生态当中，大致会有这么三层平台，第一层，商业基础设施平台，比如做通信技术、能源技术、数据技术等，阿里巴巴马云说“阿里要成为未来基础设施的提供者”；第二层，产业服务平台，在一个大产业生态的服务平台，比如说这个产业的供应链平台、这个产业的金融平台，韩都衣舍要打造一个电商二级平台，对接一级平台应对个性化的互联网平品牌做好集成式的服务；第三层，拼创意、拼设计的、拼研发的创客平台。

美国知名互联网分析师马克·米歇尔，每年都会发趋势研究报告，她曾在2015年报告中提到，2015年全球最大的15家已上市互联网公司，都是平台模式，它们的总市值加在一起达到2.6万亿美元，而这些价值都是过去十年左右的时间成长起来的，随着基础设施的发育、完善和渗透，未来5-10年之内不同的领域将会出现更多的百亿美金、甚至千亿美金的平台公司。平台成为产业运营的核心，以平台为核心的产业生态，一定程度上取代了以超级企业为核心的产业集群。

《经济学人》杂志提到，制造业未来的竞争是平台之争。埃森哲2015年技术报告中提到：基于平台的生态系统就是新的赛场。德国国家科学与工程院院长孔翰宁说到，谁控制平台，谁就统治了未来，最大的赢家也许是那些平台控制者，任何制造业大国都应该把实现这一转变列入议事日程。

未来十到二十年，我们认为是创业者的黄金时代，机会就在隔行如隔山的山上，谁有能力削平一座山，谁就会获得一个新认知的定位，谁有能力削平多座山，谁就成为未来制造业的集大成者，具有更大的行业话语权和定价权 ，今天我们津津乐道的互联网小霸王BAT，在未来的大产业互联网形态当中很可能只是一个基础应用，一个标配。不要觉得他们怎么样，三大互联网公司的营业收入加在一起也不如一个华为。而华为，在整个工业、制造业当中扮演的角色也没有那么大。所以我们认为产业互联网的商业革命才刚刚开始。当然，这里的互联网是一种技术集成的概念，包含了物联网、人工智能、虚拟现实等。 工业互联网也好，智能制造也罢，都是一个现象的不同视角而已。

战略是环境的函数。 很多创业者的失败的真实原因是缺乏战略洞察，本质上对趋势的判断和对产业的洞察。因为我们做战略咨询，以前有人问我，什么是战略？我想了想说，简单来说，战略就是选择，选A还是选B，往前走还是往后走。战略咨询的价值是什么？就是帮客户提高他的选择效率，别人用一年时间才能做出这样的决策，才能拍板，我们可能一个月的时间就能拍板决策，剩下11个月都是我们布局和执行的时间。

互联网时代的游戏规则：要么生态，要么融入生态。 打造平台生态级的公司，将成为产业王者的必由之路和必然之选。对于有产业雄心的企业家，我们会给出这样的建议。美年大健康的俞总说：我前段时间一直在思考，像阿里巴巴、腾讯这样的市值在万亿级的公司，仍能够保持两位数的增长，比很多中小企业跑得还快，为什么？这就是平台生态的力量。

我们总结了三个平台生态战略范式，第一个，水平扩展平台。第二个，垂直整合平台。第三个，创客组织平台。

第一，水平扩展平台

我们去年服务了一个传统服装企业，过去十几年时间一直以休闲服饰为主。在我们发现了服装产业存在着互联网重构机会之后，大家就决定一起孵化这个项目。具体过程不展开，下面谈谈打造产业互联网B2B平台的几个关键思考。

1、整个产业重构的逻辑是什么？哪个环节最容易切入？面辅料交易？分销？还是品牌？我们认为分销领域存在巨大的重构与整合空间。

2、做SaaS服务还是做交易平台？ Saas服务，是一个工具，黏性会高一点，但是离交易比较远，那就意味着你可能规模增长没有那么快。交易平台，用户规模自然会成长很快，两种模式没有优劣，取决于产业状况，最终都要走向产业平台化。

3、撮合还是自营？这个也不必纠结。关键是你这种模式能不能给客户带来价值。如果你想给用户提供“多”的体验，很显然你要撮合，不撮合不容易上规模。如果你想给用户提供“好”的体验，通过自营模式来严格把关供应链，就是很自然的选择。

4、垂直还是综合？不是垂直没前途，而是怎么垂直很关键。垂直品类不是最关键的，最关键的是垂直所带来的用户价值提升，你必须要对你所经营的品类有足够的了解。

5、盈利模式。基于信息流聚合可以做团购，甚至可以做半自营、自营；基于物流聚合可以做第三方物流；基于资金流聚合可以做第三方金融服务。

6、平台型商业模式的两个基础规律。一个是网络效应，一个是数字资产。数字化的环境之下，边际成本无限趋于零，网络效应的存在，边际收益又不断增加，边际效益和边际成本的无限不交叉使得平台规模无限延展。同时由于平台上信息成本和沟通成本降低，交易成本不断下降，平台部分的替代了市场，在平常上形成了化、开放化的大规模横向协作分工。

7、平台的覆盖效应。假设产业未来会出现设计平台、分销平台、制造平台，哪个平台可能更有价值呢？很难讲，但是要提醒大家的是，我们今天做分销流通的环节，一定要关注工业4.0，智能制造。只有和工业界、农业界深度结合、连接，我们的平台才具有持续的发展前景，否则我们的平台很可能就会消失。

第二，垂直整合平台

对于很多品牌型的企业，都在纷纷思考如何打造垂直整合平台，乐视就非常典型。

垂直整合模式，在互联网时代，多为基于同一用户群体的范围经济模式，这与传统的价值链上下游整合还不一样。我们服务过的一个客户，是做户外运动装备的，企业要打造平台生态，于是找到我们来梳理战略。我们发现，户外这个主题，是一种基于用户场景的定位，那么意味着，不仅仅可以卖原来的户外服装、装备，还可以卖户外主题的旅游产品、甚至体育产品，这个企业也收购了部分旅游和体育项目。存量的资源也相对比较不错，在这样的背景下，我们帮助这家企业设计了其垂直整合模型，具体不表。这里面讲一下背后的思考逻辑。

我们认为垂直整合模式，需要打造这样四层价值壁垒。

第一层：用户入口。哪些场景可以接触到用户？这些场景必须有效地规划和引导。比如线下的门店体系，线上的社区体系，甚至未来的装备体系，等等。

第二层：用户转化。哪些方式可以增加用户粘性，有效地促进用户转化？比如内容运营体系、赛事运营体系、娱乐营销体系，等等。

第三层：用户体验管理中心。需要在整个生态当中设计产品经理这个角色，去为用户体验统一负责，并对产品和服务的供应链进行严格把关。

第四层：生态系统支持中心。企业要打造赋能型总部平台，重点打造战略与投资并购平台、人才经营与人力资源平台，以及用户与数据运营平台。

第三种平台，创客组织平台。