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作者：胡浩
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
我做领导的每天学习新理论、新方法，可为什么就是无法带动团队改变？
签定了绩效责任，员工一个个看起来也在加班加点努力干，可为什么仍然做不出成绩？
是因为员工执行力差吗？不一定！
或许问题不在员工，而是出在了领导身上，是他不懂得目标管理，导致员工思维僵化，才造成了上下不同频的局面。
“现在各种关于公司战略思维和领导力的书籍、课程，学了很多后发现很多问题都要去解决，但我想知道，站在胡老师您的角度来看，什么问题是特别需要提醒我们关注的？”
我回答道：“辅导了这么多企业，最想提醒领导者们要着力解决员工思想僵化的问题，这直接关系企业解决问题的能力、应对危机的能力、经营发展动力等方面。
很多领导者不断学习新理论新方法，但就是无法带动团队改变，其实根结在这里，员工们的思维僵化了，上下级没有同频，行动自然无法一致。
”
这位企业家对“思维僵化”很感兴趣，立刻引发了他的吐槽：
“对，现在的员工就是不愿意思考，我们设计得很好的目标，下达时却总感觉他们没反应，即使签定了绩效责任，一个个看起来在加班加点，实际却是在按部就班，很多明显的问题就是想不到，稍一改善就能有进步的地方也看不到，哎，现在的员工不好带啊！”
我说：“把不满意暂且放一边，有没有思考过为什么造成这种现象？”
员工们原本活跃的思维，遇到目标却被冻住了，导致领导者认为激动人心的目标被‘冻僵’的思维接盘，怎么可能有创造和突破呢，更不可能实现公司战略的落地，这是值得每一位领导者深度思考的问题。
目标管理源于美国管理专家彼得.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。
他认为
“企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
目标管理是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行‘自我控制’，并努力完成工作目标的一种管理制度。
”
可以看到，目标管理如果没有设计好，反而会给组织带来莫大的危害。
德鲁克先生所言“自我控制”则一定需要员工对目标有想法、有责任，否则在僵化的思维下，就会在处理问题时局限在狭隘的自我立场、部门间沟通时低效甚至产生矛盾、工作配合时没有统一的认识而分歧不断… …
在多年的企业辅导过程中，我发现存在以下三个特征的目标（即使仅仅出现一个特征也是如此），就会“冻僵”员工的思维
，这样的企业里目标很多，甚至非常明确，却没有与之匹配的团队行动，战略总是无法实现。
当与企业管理者们研究目标设置的优劣时，让我单纯看报告模版里的目标描述是无法给出合理建议的，我会首先请他们自己用一个原则来进行审视，因为他们才是最了解目标的人，而非我。
这个原则是“目标要能让人跳起来，且够得着”
，意思是目标得用力去“跳”才有可能，如果伸手就拿到了的目标是不会对人有激发性的，当然如果不管怎么努力都够不着也不行。
仅仅这个原则就足够让管理者们好好去审视准备下达给团队的目标了。
往往出现的第一个问题就是目标“不需要跳起来就能够得着”，人
们面对毫无挑战性的目标时，就不用消耗更多的能量去支持大脑运转，有没有目标都一个样，就是思维“冻僵”的表现。
有管理者说，我们定目标时肯定是高要求，怎么会不需要跳起来呢？
实际上，
我在诸多企业都看到了“太容易实现”的目标，他们并不是看起来觉得很容易，而是因为两个问题导致团队成员认为并不需要跳起来。
目标和愿景不同，前者需要明确，最好是能量化，否则就会变成想法、口号，以致于成为总也实现不了的“梦想”。
无法衡量的目标很常见，例如：
实现行业领先地位、提高客户满意度、加强产品的市场表现、追求更高品质等等。
这些目标描述方式由于无法衡量而存在着大量的“可议空间”，对于是否真的完成，每个人都有着不同的看法。
团队成员们发现即使不做任何改变，最终这些目标也可以说完成了，如果要说没完成，那大家认为是领导者自己的感受而已。
目标无法衡量会导致理解不一致，意味着难以界定责任，人们就会倾向于停止对目标进行积极思考
，
所以即使公司提出的方向正确，团队却出现行动迟缓的情况。
即使解决了第一个问题，把目标量化了，也容易陷入另一个问题：缺乏更高的追求。
我见到过很多经验丰富或者技能型的人才，他们的表现却有些“老油条”，对安排的工作和配合相应总是有各种推诿的理由，干着活，嘴里还总嘟囔着抱怨的话。
对这种情况，多数领导者们会开出“药方”：职业通道设计、薪酬结构优化、上下级沟通等，
但这些举措实施后不久又回到老样子。
在我的管理实践中发现，
核心问题在于组织没有构建出追求卓越目标的氛围，人们认为当前的工作没有挑战，判断自己的能力足够hold住所有的工作，这种情况下是不会激发思考的
。
于是就会产生“摆谱”行为或“不太配合”的方式，以此来表现出自己能而别人所不能，并时常抱怨薪酬的不足以及配合工作的麻烦等。
有个团队特别有意思，在年度目标研讨会上，写下目标是自己所在的事业部要成为某行业前五，而且汇报时激情满满。
可惜，我充当了激情破坏者的角色，问道：“请问目前的水平是排到多少名？”，汇报者愣了一下，讪讪地笑着回答：“现在已经是前三了。”
设定目标特别要警惕的是找不到更高的要求，抱着已有的成绩原地打转，不想去挑战，也不想去突破。
领导者，请务必在组织中营造出“没有人可以躺平”的氛围，才会避免思维僵化。
这种情况就更常见了，既然目标要让团队跳起来才能实现，那就设置得尽可能高一些。
可遗憾的是，很多领导者把目标设定得太高，以至于他们自己内心都不相信可以实现，但他们以为只要定了目标，在绩效考核的“加持”下，团队会尽力去跳，即使达不到，也能靠近一些。
可是他们犯了非常大的错误，以为目标设置得尽可能高是一个有用的技巧，
但实际上人们会根据自己的认知去判定目标的可实现性，一旦他们认为目标怎么努力也无法完成。
加上他们内心笃定地认为目标是上级拍脑袋出来的，就完全不会把目标当回事了
，这种目标就像一个巨大的冰块，把团队成员的思维给冻僵。
有的企业很夸张，动辄营收目标硬性增长50%，利润翻倍等，这不是不可以，同比业绩翻几倍的企业也不少见，
关键在于目标的提出必须要结合环境以及自身的能力、资源，不是只要有一腔热血就行，
不切实际的目标就是告诉团队：你们可以不当回事了。
在一家营收达到近十个亿的企业里，90%的营收都来自三项过去的拳头产品，但近年来随着技术壁垒的下降，营收已经出现了明显的下滑趋势，甚至其中一个产品出现了首次负增长。
公司为了保持发展而大力投入新产品的研发，力争补上老产品下滑的窟窿。
市场部和研发部的骨干都是跟随老板创业的元老，大家都把公司的兴亡当作自己的事，一个个摩拳擦掌，表态一定要做出好的替代产品，要在市场上打个翻身仗。
可是工作不能仅仅靠表态啊，老板随之下达了新产品上市的目标：一年内占据总营收的15%！
所有人看到这个目标都傻眼了，这还只是在概念阶段没进入正式研发呢，老板就定这么高的目标？
私下里研发表示不可能，市场负责人掐指一算，就算三个月研发出来，加上市场预热起码两三个月，也就剩下半年的时间，绝对不可能实现1.5个亿的营收。
特别有意思的是，每个月的经营会上，老板都在主抓新产品的进度，大家也围绕新产品不停地在汇报各种计划，但实际工作安排中仍然把重心放在了原来的老产品升级和渠道拓展上，最终新产品虽然成功上市，营收却只有一千万，而老产品也继续下滑，公司整体营收比上一年减少了四千多万。
可以看到，大家的思维被老板抛出的目标给“冻僵”了，没能启动思考去如何实现。因为在团队成员的认知里这根本没法实现，于是他们过去做什么，就依旧做什么，老板催的时候动一动就好了。
这不是刻意不执行，而是很多领导者都忽略了一个关键而导致：
目标，虽然要具备挑战性，但它一定是用来实现的，而不是让人感到绝望的。
我经常不客气地形容在很多企业组织里，下属们在接受目标的那一刻，就感觉自己像被绑在柱子上一样动弹不得，躲也没得躲。
