不想当老总，就干不好地产！

都说做地产的人是拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。这话其实挺有道理，地产开发工序复杂，涉及到的专业领域众多，但是这样一个巨型体量的系统工程，作为开发主体的开发商甚至连施工队都没有。

可以说，一定程度上， 开发商其实就是个管理机器，工程有专业的施工单位，设计有专业的设计院，营销有专门的销售代理，开发商的角色更像是个资源的聚合平台，而房企运营的关键就是如何管理好一个资源链。

对于房企当中的地产人来说，每一个房企基层员工都是个leader，少则管理三五号人，多的要对接、管理几十上百人，放到任何一个大型公司都算是中高层领导了。在这个系统里，相较于专业能力，会管理的人往往更有优势。

每个地产人都有两本账

管理是职场核心竞争力

从地产人的身份标签来看，每个人都有两个评价维度，一个是专业。一个是管理。这就好像一个人的两个银行账户，两个账户余额加起来才是你的能力资产。但是两个账户的增值都需要相应的时间投入，要让资产快速增值，要懂得去计算投资回报率。

一、 专业能力、管理能力，两本帐要分开算

管理学教授宁向东认为：未来的组织会更多地呈现“倒三角”模式，管理者只需负责协调资源，然后由员工自己发起协作。所以，每个人都需要建立自己的领导力。对于房企来说，每一条线都是千头万绪，一个员工手里抓着好多条线，领导往往只看结果，各个事项的具体进展很难深入，某些时候“专业度”不如“零失误”。所以， 在专业和管理两个领域都不能有明显的短板，账一定要分开算。

明源君之前接触过的一个案例，某千亿房企的两名应届管培生，一男一女同一年进入公司，经过两年轮盘之后分到同一个项目操盘，当时两个人职位还是一样的，两年之后男孩子还是策划，女孩子做了项目经理，成了上下级关系。

其实都在营销线，从专业来讲不见得有什么差距，关键的不同点在于女孩子领导力更强。节点紧的时候，能够做好乙方管理，例如直接干预广告公司人员配置，把原本只有5个人的团队加到8个人，项目遇到瓶颈能够主动向领导要求资源支持，对于领导来说，这种主动进行上下游管理的能力，实际上就是对项目的掌控力。

分开算账的好处就在于，明白自己的短板在哪里，而不是简单的归结为性格差异、能力差异，有目的的去进行自我提升。

二、 到一定阶段，管理能力的提升更重要

明源君认识的一个前辈，一线操盘经验丰富，跳槽到某巨头房企战略营销管理部，负责全国所有项目的营销管理工作。他告诉明源君，在他的工作当中，到地方项目支持，解决具体问题只占20%，80%的时间其实是在做管理，工作第一年他只做了一件事，就是把全国各个项目录入的销售数据做到百分百准确。

因为只有数据准确及时，才能准确的进行目标预测和投资建议。看起来简单的事情，实际上是一个复杂的管理问题。保证基层数据录入及时准确，要从上到下每个层级制定明确的分工和考核。 这是另外一个领域，管理一个项目靠人，管理多个项目靠制度，当职业生涯上行，避不开的是管理 。

在同一个岗位上，发展到一定阶段要想突破，也要靠管理 。例如，销售要成为销冠，实际上也要做管理，既要管理既有的客户资源，也要会进行渠道管理。之前某千亿房企有一个业务员，利用团购优惠规则，把一个客户发展成为关键人，自己谈妥了一家医院，前后成交十几套。

深圳某明星大盘，由于前期客户基数庞大，每逢样开节点，售楼处总是人满为患。在客户量这么充足的情况下所有业务员都是满负荷运转，但是排名第一的业务员手中的诚意客户总能达到平均水平的三倍以上，计算下来平均二十分钟就能搞定一个客户！原因就在于，每到节点她自己会请十个人到现场帮忙带客，自己培训，自己管理。把讲沙盘、带看样板房的时间全部节省出来谈客。别的业务员是一个人，她是一个团队，战斗力自然不是一个量级。

管理能力就是资源整合，主导项目的能力，要有明确的目标意识和过程把控的能力。 到达一定的阶段，专业能力的提升会达到瓶颈，时间投入的边际效应递减，要找到新的增长点，管理能力的提升是再次放大专业优势的关键。

不同层次的管理者

关注重点要理清

陈春花认为人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。对于房企员工来说，不是“要成为”，而是人人都是管理者，对于基层、中层、高层而言有不同的要求。

一、 基层的管理者，要能管理好事项，管理好乙方，管理好领导。

基层决定了企业输出的品质，影响整个公司的成本，影响公司的短期目标和当期盈利。对于基层的房企员工而言，成为一个优秀的管理者必须具备几种能力：

1. 管理事项——要有抓住工作重点的能力。

做管理不是坐而论道，真正的管理者必须能够把控过程，具备对品质和进度负责的能力。这就要求在工作中能够准确的抓住重点。例如，龙湖的景观工程师，非常强调“在现场”，所有的方案都以现场效果为准，一棵树要360°旋转来找到一个最佳的展示角度。万科的营销团队则强调“控成本”，所有的营销活动优先考虑资源互换和合作模式，集团整体的推广费用控制在0.5%以下，为恒大的1/6，碧桂园的1/3。

2. 管理乙方——要有强烈的目标导向和结果导向意识。

基层管理者往往对接大量的乙方，对乙方进度的把控是一个很大的不确定因素，在项目进度管控上，要有强烈的目标导向意识。