暴雪美术总监谈：一个游戏美术高管的自我修养｜游戏葡萄

之前周星驰电影把斯坦尼斯拉夫斯基的《演员的自我修养》发扬光大了，从事游戏美术多年的我一直也想写一个游戏美术的自我修养，无奈命题太大，需要写的东西太多太多，只能先设一个小目标，把我眼前做的事情写下来，才会想到这个命题，《游戏美术高级管理人员的自我修养》，希望大家多多扔砖。

去年我写了几篇关于国外美术总监工作职责的文章，在业界引起了不少反响，有认同的也有反对的，其实我本来写出来也只是阐述我自己的观点并且摆出国外游戏公司运行模式的事实做参考，国内游戏公司由于国情，人员素质，公司架构等等不同，不一定能适合我说的那一套，其实本来美术管理就没有绝对的真理，只有最适合自己实际情况的才是最好的。

由于有国外的游戏公司起步发展地较早，架构上面会更加成熟，也许是现在国内许多游戏公司今后应该发展布局的方向，所以我想写一些就我所了解的知识和经验，以供国内游戏公司作为参考，其实更准确地说我们在游戏美术里把这样的文档叫做美术管理bible，但是圣经这世界上应该只有一本，直接把英文bible 翻译成圣经有时会过于高大上，所以说白了其实就是美术高级管理人员的手册，或者就借用周星驰的说法《游戏美术高管的自我修养》。

我这篇文章想说的 美术高管其实是比美术总监更高一个层次的管理职级 ，也是我目前主要的工作范畴，所以自认为也许会更有发言权一些。

游戏公司在发展到一定规模之后，就会有更高层次的管理需求，一般美术总监管理的是某一个项目，或是能力强的管理几个项目，然后他再向producer汇报，国内的游戏公司架构大致如此，这样做无可厚非， 但是通常带来的问题就是外行管理内行 ，我并不是说所有制作人都是美术的外行，业界不乏是美术出身的Producer，但是就普遍而言，无论是国内或是国外，制作人的出身大都是game designer 或是程序，这也就意味着他们的美术鉴赏水平是有限的，而他们如何能管理好美术大牛，美术总监呢，产生的后果就是他们认为好看的，美术总监嗤之以鼻，认为他们审美能力有问题，而美术总监看好的东西，制作人又认为看不懂，不接地气，不够大众化，玩家不会接受。

如果这个美术总监不是很强势，对制作人百依百顺的话还好说，而一般美术总监都是比较有个性，自认为美术造诣比较高的人，他们一般对制作人的反馈经常是表面上改背后里骂的状态，而这就是外行领导内行的后果，美术总监的汇报对象往往无法服众，无法用专业的眼光和角度来管理美术这群游戏界特殊的人群。

其实这样的问题在国外的游戏公司已经很早就被意识到了，所以 一般国外的公司有美术更高的管理职级，用专业人士管理专业人士是这个架构的理念 ，项目美术总监上面会有工作室美术总监，再往上会有美术VP，也有公司叫group art director，或是美术总负责人，项目美术总监向工作室美术总监汇报，工作室美术总监向集团美术VP汇报(如果这个公司规模够大的话)，以此往上类推。

这样做最大的好处是大家都是同一个领域的专业人士，不存在审美上有巨大的分歧，大家会把注意力放在风格的把控和最后输出的质量上 ，由于美术有一层层的专业高级人士把关，这样可以最大限度地保证美术输出质量，而且其中很重要的一点是，你汇报的上级了解你做的东西，需要花多久，应该达到什么质量，底下的人是无法忽悠上面的，而上面的也完全理解底下做事的整个过程和需要花的时间和精力，因为是同行都是游戏美术过来人，大家知根知底。

同时 汇报上司也可以帮助你个人职业的发展，帮你提供专业的咨询和指导 ，而不是像国内的公司美术总监总觉得自己就是最强最牛了，上面没人能懂他做的东西，也无法管理他，帮他再做进一步的职业发展，帮他指出哪里有不足，哪里可以改进，这样长此下去，他很难继续进步，也很难有很清晰的职业发展规划。

当然据我所知，国内有一些公司也是有类似的职位的，比如说完美，蜗牛，金山等，有一点可以注意到的是凡是有此类职位架构的公司，他们的美术一般都是比其他公司没有此架构的有着更高的美术质量，这个绝对不是偶然事件， 这其实就是内行领导内行带来的最大益处。

我目前的公司就是运用这样的管理架构，由于是跨国的国际化公司，这样的架构就更加重要了，因为 跨国公司的美术高管还有一个重要的职责就是协调工作室与工作室之间的资源整合和交流 ，像我们公司每一个季度就必定要召开所有工作室美术总监的见面会议，讨论解决很多问题，互相通气各自工作室项目的进度，质量，以及外包需求，以便能够互相协调，合理地分配资源。

在这样的会议上还会解决美术师的职业发展计划，制作全球统一的job description, 美术职业发展的每一步的要求和具体技能需求，美术的培训计划，资源分享和未来三个月的全球活动。这样的会议能够帮助公司在宏观层面上更好促进工作室之间的横向的互相交流，协调资源，分享最新前沿技术及引擎。

如果一个公司的发展规模到了一定的程度，这种交流是必须的。 据我所知，国内的游戏公司很少有这方面的横向交流，哪怕是鹅厂，猪场这样的大级别的公司，工作室之间也很少有太多的美术交流，可以说工作室与工作室之间完全是竞争伙伴的关系，就跟和外面的公司没有什么两样，不要说分享，就连一般最基本的沟通都没有，好像生怕其他工作室抢了他们的资源似的。

这里也包括外包资源，所以经常会发生这个工作室和一家外包公司签了NDA, 然后又是同一家公司的其他工作室也来签合同，然后被告知已经和贵公司某工作室签过了战略框架协议，不需要再签了的事情，这对外包公司是家常便饭的事情，而类似的问题还有招人，软件license，培训课程等等产生资源浪费的情况，比如说同一家公司的工作室A已经买了某软件的无限license使用权，而工作室B并不知晓，然后再买一遍的囧事。

而这样的事情几乎很难避免，因为由于没有上方有专门的美术部门统一管理和协调，下面的工作室之间很难知晓兄弟工作室的资源情况，这就是同一家公司工作室与工作室之间单打互斗的结果，这也说明了全球或是全国工作室美术总监们通气会议的重要性，通常这样的会议都是3-4天的offsite meeting,由美术总负责人来主持，据我所知国内的管理方式很少有这样的模式和会议。

说回到美术高级管理人员的职责，其实 最主要的工作就是监督整个工作室所有项目的美术质量 ，如果情况需要或是条件允许，有时甚至需要对某些特别需要支持的项目进行专门指导。 对于项目的美术风格指导我之前已经在另外一篇文章国外美术总监的职责一篇里做了详细的阐述（链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/20704024），这里就不重复了。

如果看过我另一篇文章的话，有一点要重点强调一下，由于项目美术总监需要操心的项目的事情太多， 在进行艺术风格探索的时候，通常工作室美术总监也应该给予充分的支持 ，包括联系业界的知名签约画家，签约定价，安排美术风格测试等等很多其他细节的东西，这方面工作室美术总监要充分利用自己广泛的国内国外资源，并同项目美术总监一起来挑选和决定项目的大致方向。

在项目的美术风格确立以后，制定详细的美术bible也是工作的重点之一 ，由于美术bible的工作量惊人，通常工作室美术总监有必要加入帮助规范的制作，这样做的好处是他也可以随时把握项目的进度，质量和方向，其实这样做的还有一个好处就是 可以规避有些美术高管之前完全不理项目进度，而只管项目最后审批阶段的评审，然后到所有东西做完以后拍拍脑袋突然跳出来一些新主意或是新风格然后让项目组完全没有时间修改和应对 ，这样的事情经常是国内游戏公司美术的经典案例。

这样的架构和工作方式其实对工作室美术总监的要求比较高，要求他不仅要同时管理好几个项目，跟进项目进度节奏和质量，还要有极其广泛的美术知识。由于每个项目的要求，世界观，风格都不尽相同，所以 美术高管必须要有足够丰富的阅历和知识，能够做到游刃有余地切换在不同风格之中，并且对每种风格，每种游戏类型都要有相当的掌握把控能力 ，这个就要和经验和经历密切相关了，他必须做过足够多不同美术风格的项目，经历过足够多不同的平台和载体，做过足够多不同类型的游戏。

做过游戏风格不能单一化，做过游戏类型不能只有一两种，几乎是对这个职位的最基本要求，只有有着丰富的从业经验，在不同的公司做过许多不同类型的游戏的人一般才能够胜任此类职位，就国内而言，由于游戏行业发展的历史比较短，且一般游戏类型仅局限于MMO，RPG上，这样如果今后管理休闲类或是体育类或是其他赛车，射击类等等游戏类型就有可能不会给项目组带来太多的帮助和建议，也很难参与管理项目美术风格的把控，所以在这一点上 全面是很重要的。

美术高管第二重要的职责就是负责工作室内部的美术人员的职业发展。 根据每个工作室的情况不同，汇报关系也会有所不同，通常是一般美术汇报给主美或是美术总监，美术总监再汇报给工作室美术总监。据我所知，国内的游戏公司的汇报关系的意思基本也就是在年终时写个总结这样简单而粗暴的方式。

而在国外的游戏公司，汇报关系的含义其实比较复杂，again,每个公司情况不同，所以一些细节也有所不同， 我目前的公司把汇报关系分成了职业发展的汇报关系，和项目的汇报关系。 一般职业的汇报关系就是指你的职业发展计划，国外对个体的尊重可以说深深地体现到了公司架构上面，工作室美术总监会负责所有项目主美，美术总监的职业发展，一般会有bi-weekly的会谈,每次时间不长，可能10分钟甚至不到或是很长（我有几次都是超过一个小时，如果底下的人有诉求有苦衷时，这样的安排其实很多情况下也大大拉近了你和部下的距离）。

但是在这短短时间内，要达成的目标却很多，我之前跟国内公司的人谈起来这种模式他们几乎都不太理解，说哪里有这么多东西可以谈，这么多时间可以谈啊，我在这里就做一个详细的分解。这其实就是最近流行的王董事长的目标学说，就是 先设一个大目标，再设一个小目标。

举个栗子：比如某个美术总监觉得他只会画原画而他很想学3D，以便对他的职业和工作有所帮助，这是一个很好的大目标，然后第一次meeting,我们设立了这个大目标，时间点大致设为6个月，然后接下来我们会分解这个大目标，把它变为一个个每两个星期的小目标，比如说第一二个星期，找到要学的软件，maya或是3Dmax，安装，找到网上教程等等前期准备工作，两个星期后我会来check这个小目标的达成情况，是否顺利，是否有roadblock,比如说电脑显卡不支持啦，软件license需要等待专门部门购买（破解网上找不到等等），网上教程需要付费啦，等等繁杂琐事。

工作室美术总监会跟进他需要帮助的地方，尽量支持美术总监达成他第一个小目标，然后到了第二个小目标就是开始学习啦，再制定一个两星期的小目标，比如说先熟悉所有界面，或是先学建模部分，做个简单的小模型等等，这样分析下来，所有的职业大目标都会被分解成一个个两星期一阶段的短期小目标，通过每两个星期的和你部下的会议来把控这些小目标的达成情况，到了半年或是一年之后你就会发现员工的成长和进步。

而员工也会因为有一个人像老师一样的督促和指导，在半年或是一年后惊喜地发现这些一段段碎片般的会议和学习最终综合到了一起化成了他个人的成长，比如说学会了某个软件，参加完了某个培训，画成了某些大作参加了某个比赛等等等等，在这样的一个职业发展培训里，所有的东西都被量化了而不是仅仅停留在口头承诺之中，太多的时候你的员工会跟你说我想干这，我想干那，而最终这些都在由于项目忙赶时间的苍白借口里不了了之，通过这样的有节奏有规律的mentorship，类似于导师制的工作方式，你的员工会跟着你真正地成长，他会体会到企业对他的关心和培养。

而这样的biweekly meeting,项目美术总监也需要和底下的每一个美术员工进行，这样整个公司从上至下，没有任何一个员工会被忽视，而这样的谈话除了和每个员工的职业发展经理谈，还需要和项目的制作人谈，那个则是主要关于项目的进度，员工是否有其他看法等等全部项目相关的问题。

这样做的最大的好处还有就是 到了年终，大家根本就不需要苦苦回想这一年的发展经历，所有的东西每两个星期就会有一次会议记录备案 ，没有一年之后的surprise或是突然有人在你的年终总结里提到了半年发生的一件事情，其实他有误解而这种误解困扰他半年而对于你来说他完全是误解的可能性，因为通常这样的事情在我们的架构里是半年前的biweekly会议里，你的汇报对象就应该向你提出当时就应该就地解决了。