5月10日，在龙商网&《超市周刊》主办、步步高集团协办的第十六届全国连锁商业战略研讨会上，河南信阳西亚和美总经理沈世泉做了《
企业内部运营与管理的提升是零售业面临的重大课题
》的主题演讲。以下为演讲实录精选
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运营能力仍然是中国零售企业发展战略的最大挑战，过去是，现在是，将来仍然是。
首先，许多企业已经达到一定规模，但运营能力可能还在初级或粗放阶段。记得曾有一个同行讲过一句话，说很多企业就像巨人在跑步，脚在后面，头在前面，也就是说人的身体是斜的，企业运营管理没有跟上企业发展，企业规模变大，利润并没有同步增长。
我要说的第二个观点就是规模不是解决运营问题的途径。
1、运营管理跟不上规模的发展。
我经常听到有这样的观点，做一个店不赚钱，做3个店就赚钱了，这种逻辑是值得去思考的，这句话我们不要学，这叫做羊毛出在兔身上，狗买单。
我们开一家新店，3个月就得赚钱，不赚钱就得关，因为你没有那么多资本用来赔。现在企业规模大了，我们有了一定的资本，所以有时不太在意某个店亏钱。我曾经总结过一个现象，大家做一个店做到赚钱真不容易，但你做一个店亏钱，一般都要用3个盈利的店来弥补。
2、企业管理重规模发展而轻运营。
星巴克的管理顾问写过一本书叫《成长的阵痛》，讲一个企业从小到大，每一次规模扩大都是一次转型，各位老板，你们有过这样的感觉吗？从1个亿发展到3个亿，发展到10个亿，再发展到100个亿，有这种成长的阵痛感觉吗？
如果没有，只能说明一个问题，就是你的运营管理还在最初级状态。当一家企业销售额1个亿时，不需要什么流程，也不需要什么文化理念，只要老板勤奋就好了，这时的管理看得见，你定什么规章制度和流程纯是浪费。如果发展到3个亿，你会发现你看不见了，只能看到局部，这时需要流程、制度来管理，但企业文化的作用也不明显，所定的规章制度能不能得到执行，你是亲自督导者，团队怎样你一清二楚。
当企业发展到10亿时，你即使有制度、流程，也难得到执行，这时就需要文化，你发现很多人不熟悉了，这时我们怎么在一起？一定是共同的理念。这时你怎么让公司的制度、流程、战略得到执行？靠理念。当你的企业发展到更大规模的时候，你发现不知道该怎么管了，很多企业可能都不知道怎么死的。
过去我从部队下来做企业，特别喜欢规章制度，拷了沃尔玛的很多制度，试图把它定成公司的制度规范，一切问题就解决了。后来发现我错了，错在哪里？你只有5家店时的规章制度，在发展到10家店时已经不适合了，拿今年的流程制度做明年的管理肯定不行。我读过一本书，这两年特别有感受叫《流程再造》，过去一拿来就定规章制度，为什么要定那时并不了解。这么多年企业不断发展过程中才深刻体会到什么叫企业战略，什么叫企业文化，什么叫流程再造。所以我们一直在做一件事，叫组织再造，组织变革，流程再造。
所以，内部运营管理能力的提升是整个企业的根基，你的文化，团队、流程、规范等等是要不断升级的。
在2008年时，因为企业发展我经常和我老婆吵架，所以从2008年开始有3年时间没开新店，但3年时间业绩翻一番。那时学习跨国公司做预算，比如一天卖25万，就跟店长说明年一天卖30万行不行？店长一看增长20%压力就来了，做预算的过程就是吵架的过程，可当你真正关心员工时，结果会超出你想象，所以那时我们公司推行的叫做忘掉销售。所以从2008年开始，我们那3年叫忘掉销售，没有开新店，但业绩翻了一番，这绝不是做预算做出来的、做考核考出来的，也不是分钱分出来的，是关心员工关心出来的，关心顾客关心出来的。
1、找职业经理人是一个很大的误区。
职业经理人有两种，一种叫做不经常跳槽的，一种是经常跳槽的，大家想一想经常跳槽的人能有多优秀？就像一个人老结婚老离婚，能有幸福感吗？
所以西亚公司发展这么多年，今年销售规模应该是70亿，没有一个职业经理人。我们曾经找过，一发现不对马上掉头，现在担纲的全是自己一手带出来的员工，他跟你的孩子一样，是有感情的。
2、热衷上新系统。
系统只是工具，比如你种田，买了一部高科技的收割机，是不是一件好事？大家应该觉得是好事，但你会发现收割机买回来后，员工往往会抱怨，这个东西太烦了。为什么会有这种现象，为什么员工不喜欢？明明是好东西，为什么团队不喜欢？
后来我才思考这件事，收割机对什么人有用？对天天去割麦子割得很辛苦的人，他一听有收割机欣喜若狂，如果他不收麦子，你给他收割机，他烦死了。如果你的员工、顾客平时不做这个事，他不会用的，所以系统对什么人有效？吃过苦、用得上的人，这时你给他工具、系统才会用，否则用不起来的。
3、
热衷
KPI考核。
索取式考核，好像所有的问题包括企业利润，我们一考核就好了，比如缺货率高，我们马上就把缺货率作为考核指标，今天毛利率偏低，我们马上要把毛利率作为考核指标。如果我们的运营管理问题一考核就能解决，那管理太简单了；如果今天有钱给股份就能解决问题，那经营太简单了。
合伙人制、股权，我奉劝各位不要轻易搞。为什么这样讲？我举一个例子，一个人在街上开一家店，100%是他自己的，这个店一定会成功吗？如果说股权是自己的，为自己干就会成功，那街上没有人会失败，世界上没有生意失败的例子，因为在开始阶段就全是自己的。
也就是说，生意能不能成功并不取决于股权是谁的，而取决于一个人做生意的理念是什么，取决于理念而不是股权。我们再回到人身上，如果一个人只有他自己的事情才能做好，不是他自己的就不努力，这样的人你敢用吗？这种人至少不是素养很高的人。真正有职业素养的人，我今天在这里做，不管是谁的，我会忠于职业做好，这样的人才适合给他股权，但这样的人100个里面只有一两个。所以人有最基本的职业道德素养，今天我在这里做，不管是不是我的，我都好好做，我跟你理念不合，我可以不跟你干，但我不是自私的。
考核不是交易，不是今天你给我赚100万，我给你10万。考核一定是回馈，考核一定是给员工，是他应该得到的。
4、热衷烧钱游戏。
达不到一定规模，搞原产地采购一定会亏钱。
第二个是搞网上销售，在2014年西亚企业年会上我就讲，这几年我们不会搞电商，我们就老老实实做实体店，电商是别人干的事，不是我们该干的。到目前为止，零售企业做电商，我还没有见到谁是赚钱的。第三个烧钱的例子是搞配送中心，三五个亿的销售规模就是仓库管理，如果搞自动化配送中心是找死，现在最流行的烧钱叫生鲜配送加工中心，我劝大家不要随便上，门店加工虽然成本高一点，但你可以承受，达不到一定规模建生鲜配送中心，烧钱是非常厉害的。
1、决策层管理者离顾客越来越远，离员工越来越远。
有一年我参加IGA年会，请的是星巴克总裁，还有一年请的是可口可乐全球副总裁，他们两人的发言让我印象深刻。星巴克总裁上任后第一件事是到星巴克喝咖啡，可口可乐总裁上任第一件事是到店里买可乐，喝可乐。稻盛和夫当时接手的全日航空只是一个亏损企业，他亲自乘坐航班，亲自与空姐对话。
作为企业一把手，离顾客、员工的距离千万不能远，而我们现在的企业老板有多少时间在巡场？
2、高、中、基层管理与情感脱节。
一个最典型的例子就是在自己的企业里认识的员工越来越少，很多人不认识，认识所有的人不太现实，但起码要认识一部分员工、一部分顾客、一部分供应商，如果所有都不认识就是脱节的。
3、企业文化力量的衰减。
随着员工的增多、管理层级的增多，企业文化的力量是衰减的，基层员工对企业文化的理解和对企业文化的执行，最终不是靠规章制度来贯彻的，我们往往不太重视这方面问题。
4、企业组织变革与流程变革重要但困难。
企业越大，会经常听到一个词叫利益集团，企业发展到一定规模就会形成一个又一个利益群体，一定是存在的。作为企业的老板，要警觉不要让它太严重，这些利益群体的存在，就是你组织变革与流程变革的最大阻力。典型的例子，比如一个流程你要做修改，会发现人事部、行政部、业务部门就会争论，为什么会争论？因为他们有了自己习惯的环境。
5、务虚会议和概念越来越多。
企业大了务虚是需要的，但不能太多，会议还是要解决实际问题，所以我一听人家开会能开8个、10个小时，如果是务实会议不需要那么长时间，务虚会议就是瞎侃神吹。
1、服务。
我们讲服务往往比较重视服务顾客，但不要忘记服务员工、服务供应商，与服务顾客同等重要。西亚有一个典型的例子，过去我们要求员工怎样服务顾客，现在我们的口号是和员工一起服务好顾客，我们与员工是同一个战壕，不是管理的对立面。
2、商品。
有一篇文章叫《卖更贵》，供应链整合不仅是为了价格，更重要是为了寻找更好的商品。比如，如果一个厂家有100个单品，代理商选最好卖的50个单品，为顾客寻找更好的商品才是我们供应链整合的核心，不是为了省两个环节就便宜了。
还读过一篇文章，《斗胆多卖个三五块》，我们现在定价很痛苦，定高了卖不掉，定低了不卖钱。所以我们努力的一件事是价值，第一是西亚的东西真贵，没人认为我们西亚的东西便宜，我们从没有与沃尔玛打过价格战；第二，顾客对我们的说法是西亚的东西确实好；第三，顾客公认的是西亚的服务好。
这就是顾客觉得值，他不纯粹看价格，特别在商品的努力上，形象商品不是用来卖的，是用来看的，所以有销量商品，有应季商品，也有特价商品。
3、环境。
关于环境讲的就多了，场景革命就是环境，环境让顾客喜欢就好了，顾客喜不喜欢有一个标准，叫卖不卖钱，是用钞票投票的。
我们从3月开始做最美陈列比赛，过去都是照相，现在还要看销售，既然陈列得漂亮、顾客喜欢，那应该销售好，销售不好，顾客就不喜欢。
4、能力。
提升员工、团队的能力。
5、营销。
现在的营销不是促销、价格，是分享，所以很多时候可能你分享时尚，分享健康。我们这两年卖大闸蟹，原来信阳人不吃螃蟹，我们自己觉得好，但顾客就是不买，因为他既不会做，也不会吃。所以我们就要开始分享怎么吃螃蟹，你要表演，就与茶道表演一样，分享一种生活方式，而不是在那里搞促销。
学习型组织构建
1、学习型组织——解决问题的机制。
学习型组织就是发现问题、解决问题，如果一个团队每天都在发现问题、解决问题，一定是越来越好。当前零售业新技术的应用，其实就是解决问题的工具，只要大家有解决问题的动力，你那些工具都可以学；如果你的团队连解决问题的动力都没有，你引进工具也没用。
只要做工作，永远有问题，不可能没问题，接下来对问题我们该怎么努力？西亚公司有一句口号，我们每天就一件事，要求所有干部员工一件事，叫看看还有什么问题，找到了去修正，我们做数据分析干吗？分析数据的目的是为了找问题，我们去胖东来参观的目的是什么？就是找自己的问题，所以找问题是一个非常重要的心态变化，从此不再害怕问题，大多数团队害怕问题、回避问题，甚至隐藏问题。
2、文化理念与管理行为的一致性。
这是我们企业在发展过程中容易遇到的问题，理念一回事，管理一回事。我们公司有句口号叫不满意就退货，顾客如果来退货，第一步干吗，第二步干吗，讲得头头是道，实际是尽量不退货，这就是文化理念跟管理行为之间是脱节的。
我们参加所有的领导力培训都有一条叫夸奖员工，可我们领导天天在批评员工，认为员工做得实在不怎么样，其实不是这样的，员工有很多的优点值得我们夸奖。
3、管理就是带人，做事的目的是人的成长。
我现在一定是带团队先去学习，只有这样企业发展才有人才，团队才能成长、企业才能成长。
4、能力：做就会，做才会。
做，就是解决问题。比如让大家写一个报告，写一个2019年工作计划，很多人说不会写，我说就这9个字也不会写？大部分人都在想，我的工作计划只有一两件事，哪怕就两条也是工作计划，只是工作计划不完整而已，过两天再加几条，不知不觉2019年要做的20件事情就出来了。
所以次数能够提升能力，你做的次数越多能力提升越快。能力在书本上永远学不来，能力只有靠做，靠解决问题。
