[ 编者按 ]在创业过程中，许多人面对产品市场契合（PMF）这一重要阶段时，常常感到迷茫，因为它涉及到对市场和用户的深刻理解以及产品策略的精准执行，受很多方面元素影响。因此只能尽可能多地去了解不同案例，广泛吸取成功经验与失败教训，以此来指导自己的实践。
今天我们将结合十多位创始人的创业故事和经验，看看“那些成功的创始人们，在创立公司的头几年都做对了些什么”，相信创业者们一定都能从他们的经历中获益良多。
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很多创业都离不开前期积攒创业想法的过程，或许你的笔记本已经写满了各种尚未成型的点子。那么接下来，你可以借鉴下面这个框架找到一个符合以下所有标准的想法：
· 这一市场正处于重大转型期。不要在一个停滞不前的领域工作。
· 这是我已有经验和技能的领域。一般情况下，最好不要涉猎一个全新的学科——这样才能快速应用现有的知识和技能，以便更快抓住这个机会。
· 所在的市场足够庞大。如果市场规模巨大，你就有足够的空间去调整、转型，并最终找到方向。
· 这个想法其他人觉得很糟糕，但在我看来却很好。如果有足够多的人觉得这个创意很不错，那么你可能会面临这样一个局面：不到半年，市面上就会出现大量和你类似的公司。要是能在这一类别中成为人们的唯一选择，并领先竞争对手六个月，那是最好的。
· 时机正确。时机是以上标准中最重要的标准。如果市场尚未成熟，你可能没机会等到它成熟。最好是那种现在就已经准备好了的市场。如果市场规模不大，但增长速度很快，你可以抢占先机。如果你没有相关技能，但现在天时地利都很好，你大可聘请合适的团队来助力。
还记得《小蝌蚪找妈妈》的故事吗？小蝌蚪遇到各种各样的动物，都会问对方：“你是我妈妈吗？”
寻找PMF要避免这样的情况——开发好了一款工具，然后四处去问人：“你想要这个工具吗？”你应该专注于与客户交流，直到你对客户有了充分的洞察，理解了他们的工作、他们可能遇到的问题，以及你可以如何解决这些问题为止。只有这样，才能开发出一款真正受客户追捧、喜爱的产品。
在连续几次的交流会上，曾经的大学好友Shensi Ding和Gil Feig发现，他们在各自的工作中都面临着类似的问题。两人都被不同的整合性项目（integration projects，主要指需要在不同系统间做数据交互整合的项目）折磨得苦不堪言。
然而，想要基于解决这一问题而创办一家公司，他们自己的抱怨显然还不够充分。所以，在接下来的六个月里，他们发送了数百封邀请邮件，与100家公司进行了交谈，深入了解每一个与数据整合相关的工作岗位的痛点。不过，此时他们并没有任何解决方案可以推销——实际上，他们甚至连一个基本的想法都还没有。“我们只想弄清楚，这个问题究竟影响了多少类型的公司，以及是否存在一种通用的解决方案可以解决所有人的问题，”Ding说道。
在这个过程中，他们意识到，受数据整合问题困扰的远不止工程师。这一问题往往涉及整个公司——从销售到合作伙伴关系管理，再到产品管理、设计以及客户成功团队，每个人都不堪其扰。
随着他们与更多公司交流，这个痛点愈发清晰：市场上并没有任何解决方案能够解决这一问题，而这个问题每天都在变得更糟。“人们花了很多钱请供应商解决问题，却对结果极其不满意。而且这个问题还会持续恶化——B2B应用的数量在不断增加，市场中的碎片化问题也会越来越严重，”Ding解释道。于是，Merge（一家专注于解决企业数据集成问题的公司）应运而生。
“从市场的走向来看，我们知道这个问题必须有人来解决。我们要确保这个人就是我们自己。”
在进行市场调研时，你可以制定一份访谈指南，用10个相同的问题，以避免自己的偏见干扰结果。这些问题的设置可以借助一些医生的问诊技巧——结合使用封闭式问题和开放式问题。
• 封闭式问题。这类问题能为你提供结构化的数据集，便于后续分析。例如：“你现在使用什么App来接触新客户？”
• 开放式问题。这类问题能捕捉到你可能没有想到的信息。例如：“在你目前的工作中，面临的最大挑战是什么？”这类问题能帮助你找到意想不到的立足点。
在面对选择创业方向的难题时，创始人可以采取多种方法，比如进行客户访谈或者开发一个最小可行产品（MVP）。但是，有时候你也可以选择直接开始推销。
或许你会有以下这种情况：你有数个不错的创意，它们都指向有潜力的市场，你也觉得可以围绕其中任何一个创立公司。在这种情况下，无论几个创意多么好，但其中一定有一个会比其他的更容易获得市场认可，而唯一能发现答案的方法就是去试试。
这一过程可以被称为“热刀切黄油测试”。通过直接去推销这些个创意——在你的人际关系网络中找到尽可能多与这个创意相关的人，试着向他们推销这一创意产品，这样你能够快速判断哪个解决方案更值得深入推进，而无需先花时间去开发产品。
不寻求反馈，也不做用户调研——直接尝试推销你的创意，看有没有人愿意买单。
在筛选合适的交流对象并逐步推销想法的过程中，你可以使用以下这个框架，主要寻找以下两个关键信号，用于评估他们收集到的反馈来验证你的创意是否具备进一步推广的可能性：
• 问题验证。在交流过程中，或许你会听到其他人也在对现有工具感到失望、也在内部尝试研究解决方案、也在计划未来进行更多标注时，这些都是在大的层面验证你的假设。
• 解决方案验证。如果有团队愿意向你展示他们的内部工具，这是一个非常重要的机会。你可以借此机会来研究他们的思维模型，了解他们如何处理数据类型、数据结构，以及他们用于数据标注的工作流程。同时，这也会给出一个更强的信号——其他人也在尝试解决你提出的问题。
那些通过验证阶段的想法都有两种特质：1. 只有看似疯狂的想法才有可能成为突破性创意；2. 你的想法必须既离经叛道又正确，才能取得成功。
有时候，打造一款优秀产品的关键在于精细打磨和专注，而非功能的堆砌。把基础和核心功能做得出色，往往比拥有一系列广泛的功能更为重要。
大多数时候，人们往往只是听客户想要什么解决方案，而不是去挖掘问题的本质。或许你和客户交谈的时候，他们可能会告诉你，希望产品能结合所有竞争对手的最棒的那些功能。但如果你真的把这些功能整合到一个产品中，你最终会得到一个臃肿但各项功能都很平庸的产品。但如果能深入对话，尽可能去理解他们为什么需要这些功能，或是亲自去客户那里，观察他们的工作流程，记录下那些存在问题的环节，你就会开始真正明白问题所在。
而那就是你的第一款产品的锚定点——请致力于让它的体验更加精致、聚焦，保持它的专注和简洁。
我们要将“获取客户反馈、优化产品”与“公开发布产品”这两个概念分开。
以某软件公司为例，他们的战略是打造一款非常通用的产品，然后逐步推广给更多人。在最早期，他们推出了一个私密的、邀请制的内测版。在客户达到大约100人左右后，他们才觉得产品达到了一个良好的状态。这个过程花了两年时间。
除了推迟公开发布外，这一策略还帮助他们保持了相对较小的团队规模——避免了早期过度招聘的陷阱。事实上，如果试图大幅扩大团队规模，反而会适得其反——对于他们来说，需要时间来反复打磨数据库的基础架构，招聘太多人反而会使自己难以灵活调整和改变产品方向。
最终，当团队对产品感到满意后，他们才决定将其推向beta测试阶段，以吸引更多客户——将其定位为测试版，目的是为日后进行更大规模更正式的公开发布预留机会，同时如果产品运行不佳，“测试版”的标签也能提供一定回旋余地。
总的来说，验证你的产品是否真的有市场需求，有两种办法：一，只卖给一种理想客户；二，在不增加任何新功能的情况下卖你的产品——新功能可能会掩盖PMF的真实信号。
所以，你需要明确你的目标客户是谁，确保他们是同一类客户，无论是他们有相同的头衔，还是承担相同的工作任务——然后尽力向他们推销你的产品，但不要通过推出新功能来促进销售。
早期阶段的一个常见误区是觉得“我们只差这一个功能……”但如果客户的需求足够强烈，他们会购买你的产品并愿意等你完善其他功能。而这实际上是证明你的产品具有价值的主要指标。
作为创业者，你得把所有时间都用来和客户聊天。因为在大多数情况下，只有付费的用户才知道真相，而且聊得越多你越是不可能错过真正的趋势。可能在第17次谈话时你还没意识到，但到了第38次，你就会想：“这话我听了好多遍了。”当你和足够多的客户聊到你不想再听同样的话时，那你就知道，你已经聊得够多了。
如果你和100个人聊过，哪怕你一个字也没记，如果真有什么趋势，你也会听得耳朵起茧，不可能听不见。
PMF是个不断变化的目标。为了规划下一步业务的目标，你可以采用“5W”框架来深入挖掘客户真正需要什么——不仅仅是他们口头上的需求，而是更深层次的东西。
这个框架可以说是简单至极。你需要做的就是在客户反馈后，连续问五次“为什么”——不管他们怎么回答。有时候甚至不需要问到第五次，你就会找到属于你的机会。
某软件开发团队曾经就是借助它来找到下一步的业务方向，并最终大获成功。“我们从客户那里得知，他们想要一款WordPress插件。我们问为什么。他们说，因为他们想同时使用Webflow和WordPress。为什么？原来他们喜欢Webflow的UI构建器，但同时也在使用WordPress的CMS（内容管理系统）。为什么？因为WordPress有一个自定义字段插件，给了他们更大的灵活性。最终，我们发现了一个机会，通过创建自己的CMS来解决问题。”
大多数创始人会将深度试点用户视为早期阶段的策略之一，用来获取用户反馈和塑造产品方向。然而，这种关系的价值远不止于此。
对于正在寻找深度试点用户的创业者们，你可以寻找具有以下两种特质的人：
• 创新者：寻找那些对合作充满激情的人。他们不仅仅是因为工具当前所具备的功能，而是看到了它未来改变组织的潜力。这些人最终会愿意站出来说，“是的，我在用这款软件，它给我带来了怎样怎样的影响……”
• 实干者：他们更注重方法论，喜欢问“我能怎么配置才能最大化发挥它的作用？它是否真的可用，而不是仅仅看起来有用？”这些人不会期望你的产品开箱可用，他们明白需要投入时间认真调校才能发挥作用。
至于何时开始对产品收费，你可以关注深度试点用户们什么时候不再抱怨了——这是你开始考虑收费的第一个线索。
如果可以的话，你需要不断调整公司的理想客户画像。在某内部工具开发拖拽式平台公司的创立过程中，早期阶段创始人David Hsu从两个假设出发刻画了用户画像：
• 公司的理想规模是小型初创企业。“我们一开始认为，这个产品会被两三人的公司使用。我们觉得它可以成为小公司快速开发内部工具的利器。”
然而，这些初步假设后来发生了巨大变化。以下是Hsu用来明确公司目标客户的框架：
Hsu通过深入研究和与潜在用户的电话沟通，检验他的假设是否成立：
• 目标用户：为了深入了解潜在目标用户的想法，Hsu“潜入”了几个竞争对手开发者的群组，并进行了广泛的外展宣传。“我们发出了几百封邀请邮件，只收到了三份回复，并最终与一位开发者通了电话。但对方的基本意思是说他不会考虑使用该竞争对手产品外的任何工具。”• 公司规模：研究发现，公司市场比团队最初预期的要大得多。“我们发现，全球大约60%的软件实际上是面向内部的，这是一个巨大的市场。如果我们能改变一半软件的开发方式，那将是非常了不起的。”在收集足够信息后，Hsu迅速迭代并转向下一个假设，然后不断重复这一过程，直到最终明确了新的理想客户画像：
• 目标用户：通过这个迭代过程，团队发现他们的目标用户实际上是主要使用React或JavaScript的前端和后端开发者。他们最初担心工程师不愿意使用拖拽平台，但后来发现，相比拖拽系统，这些开发者更讨厌开发内部工具。• 公司规模：在发现内部工具的巨大市场后，Hsu进一步研究发现，最迫切需要这些工具的公司是大型企业。
在创业的世界里，有一种叫做“行业经验”的东西，它就像是一张入场券，没有它，你可能连门都进不去。但有时候，一个局外人的视角能帮助你更不一样地去切入市场。
当你从一个行业外来者的角度来看问题时，你能够跳出框架思考。你能够想象事情应该是怎样，而不是一直是怎样。
某金融科技企业早期的PMF之路格外与众不同，它最初的挑战并不是让人们掏腰包买产品，而是他们围绕一个自己坚信未来会大有作为、但尚未被证明的产品，去创造一个市场。
公司成立于2012年，2014年首次推出产品。在这段时间，他们专注于将产品从概念推进到beta测试，并成功吸引了约15家银行加入他们的平台。最初的几年非常艰难，他们不仅要构建产品，还要推向市场，吸引并促使首批客户使用。
随着公司从开发消费者预算工具转型为打造开发者平台，他们意识到平台的成长周期很长。他们不仅要开发产品，还要推销给客户，让他们安装并使用App，而App本身也需要有足够的吸引力。由于他们的收费模式是基于使用量，产品只有在客户广泛使用后才能体现价值，这可能需要数年时间。
公司坚信，激发人们为这个市场开发产品比仅仅打造平台更为关键。他们知道，如果能说服人们创建金融科技初创企业，这些企业就会需要他们的产品。
尽管充满挑战，但当产品上线时，之前的市场培育和开发工作得到了回报。由于已经有了一份等待使用产品的客户名单，公司没有急于开放测试名额，而是逐步进行，营造了一种稀缺感和独特性，反而吸引了更多人的兴趣。
很多东西你可以在开始之后改变，但市场的大小是改不了的。如果产品太小众，是没法独立生存的；而在庞大的市场中，即便出现大环境波动，业务也能更好地保持韧性。
此外，有时候初创公司虽然拥有出色的客户和产品，但在市场定位上却未能引起目标受众的共鸣。这种时候，你必须先动手去做，然后看看会发生什么。跟随某个客户的需求引领，可以帮助你定义自己所在的领域。
作为创始人，你需要考虑是否有一些相邻的功能可以加入到产品中，这些功能或许你并不特别感兴趣，但它们可能帮助你进入一个新的品类并显得与众不同。这并不意味着你不能继续开发那些让你兴奋的功能，但这种新的处理框架可以成为收入增长的真正加速器。
最好不要在刚进入市场时就急于推出全新的信息框架。初期，让产品接地气是关键。如果你的团队规模不大，只有几个着陆页，还在测试产品的早期版本，那么给自己一个过于宏大的口号可能会适得其反。因为没人知道你在做什么，他们自然也就无法理解你的产品。
别试图讨好所有人——在证明自己之前，保持信息传递简单清晰。
或许你已经知道自己想要传递的价值是什么，但如何将这份价值传递给市场，还需要不断尝试来找到最合适的路径。
这其中，产品与服务的结合是最有效的——仅仅提供软件是不够的，因为客户无法挖掘其价值。你需要在交付产品的同时，也教会客户如何使用数据，而不仅仅是交付一个产品。只有在看到客户的使用量真正上升之后，这笔交易才算完成。
你需要在售前阶段加倍努力，快速展示产品价值。如果客户在购买前就能感受到产品或服务的价值，那么他们更有可能完成购买，并且长期保留下来。
如果你花了好几个月的时间来验证自己的创业想法，但在正式上线产品后，现实并没有像你预期的那样火爆，希望你不要因为起步不顺就气馁，要坚持做那些看似无法规模化的事情。你要继续“无所不用其极”地推广自己的产品——只要你对它有信心。
创业艰难，需要毅力支撑。支撑你渡过这些艰难时刻的，是对使命的深信不疑以及对解决问题的坚定信念。
