身为管理者，你真的知道自己要做什么吗？｜红杉Library

不少领导力模型都很“短命”，往往首席执行官一换人，领导力模型就会销声匿迹，有的甚至连一个任期都没坚持过去。但领导梯队却有顽强的生命力。通常企业一旦选用，就会持续地用下去。

不仅如此，领导梯队对各种组织架构、各种业务类型都适用。几乎任何企业都可以以此为起点，设计自己的运作模式。数字时代，组织必须具有灵活性。有了领导梯队，相应的调整也会更容易落地。领导梯队模型能让组织人才培养工作更加清晰，培养谁、什么时候着手以及具体侧重什么方面，都一目了然。

理解并用好领导梯队，必须把握以下5个指导原则。

第一，层级/角色不同，职责不同；必须清晰定义，明确区分。管理工作繁多，如果不加区分，不进行分工，就会有重叠或疏漏。尤其是当今时代，挑战繁多，如果大家都只顾着当下，容易忽略布局未来。

第二，层级/角色不同，要求不同；必须转变理念，投入时间。每个层级/角色，职责不同，体现在工作理念、时间分配及管理技能三方面的具体要求也不一样，这对管理者是否能有效开展工作非常重要。与其他岗位一样，管理岗位的工作职责也是由一系列具体任务构成的；要完成不同任务，就需要具备不同的管理技能。这个道理，大家都懂；对相应的技能要求，大家也都清楚。常常被忽略的，是提升技能、完成任务的前提——只有真正理解身为管理者的职责所在，真正认识到作为管理者的价值创造，才有可能真正投入时间和精力去做管理工作，继而才有可能做好。身为管理者，必须学会如何通过他人完成工作，而不是事必躬亲，沉浸在以前熟悉的工作任务中，几乎没有余力思考团队，顾及他人。

第三，层级/角色跨越，是上台阶；必须主动“断舍离”，才能完成转型升级。大家要清晰地认识到，不同角色，职责及要求差别很大，绝不是缓坡前行，一切照旧；唯有主动与以前角色的工作理念、时间分配和管理技能做一个极为痛苦却又极为关键的“断舍离”，才能真正迈上新台阶。身为新晋的管理角色，但认知和行为还停留在过去，是梯队建设中最常见的问题，对组织伤害极大。

第四，人才流动，至关重要；必须持续调整，防止梯队板结。梯队建设不可能一蹴而就，一劳永逸；必须持续动态调整，促进人才流动，才能防止梯队板结，士气消沉。很多因素会阻碍人才流动，影响梯队建设，其中最要命的是那些职位上有晋升，但心智上还没完成转型升级的问题。

第五，梯队建设，重在组织；必须着眼整体效能，而非少数明星。有些企业在人才培养、梯队建设方面投入了不少心血，但结果却不尽如人意。复盘来看，这种聚焦少数明星的培养方式着力点太小，对组织效能的整体提升作用不大。多年的观察与研究，让我们对此深以为然。管理人才并非生长在真空里，上下左右都会对其有所影响，方方面面的共同期望也在无形中塑造着他们对自己工作职责及工作方式的认知。这种微妙的相互影响彼此成就，对于团队合作和组织协同非常重要。

企业经营，离不开人。有人的地方，就需要有管理，就需要他们承担起指明方向、搭建团队、制订计划、配置资源、衡量成果、分析决策、反馈辅导等一系列管理职责。无论企业规模、业务类型及组织架构如何，以上5个指导原则都适用。

管理人才成长有5个典型角色，这是领导梯队的基石。每家企业情况不同，层级各异，大部分企业有3~4个组织层级，即便是中小企业也有3个层级。你可以根据自身企业的实际情况，兼顾目前与未来的需求，灵活调整。研究表明，这5个典型管理者角色及其变体和组合，几乎涵盖了绝大多数企业95%的管理岗位。

从个人贡献者，到初级经理人，貌似最自然、最容易不过，但很多新任经理人往往就是在这里栽了跟头。人都有惯性，越是绩效卓越的个人贡献者，越容易紧抓着过去让他们成功的工作不放。于是，很多新任经理人虽然有了新的职级、新的岗位、新的薪资，但还抱着过去的心态，凭着过去的技能，干着过去的工作， 还没有完成应有的转型升级。

在这个阶段，这些初次走上管理岗位的初级经理人要学会跳出自我，着眼团队整体——制订计划、组建团队、分配工作、教导新人、跟踪进度、评价成果，并进行反馈辅导；调整时间分配——不仅要把握外部机会，做好自身工作，还要投入时间和精力帮助团队做好，否则就会陷入“救火”状态。归根结底，他们需要改变工作理念，不能只关注自己，还要学会“通过他人完成工作”。

工作理念对管理者绩效的影响非常大，对此大家往往不够重视。决定个人贡献者绩效的，是其“追求个人卓越”的个人意识，每天都提升一点，每天都尽力做到最好。能这么想、这么做的人，往往会脱颖而出。决定新任经理人成败的，是其“有责任担当、能灵活调整、追求团队卓越”的团队意识，无论高层意图是进攻还是防守，是降本增效还是敏捷突破，新任经理人都能带领一线团队，做到持续成长。

相比转型升级较为显著的阶段1，阶段2的转型升级往往容易被忽略，很少有公司会在中级经理人培训中重点关注。然而，中级经理人恰恰是企业领导梯队的中坚力量，因为选拔培养初级经理人的是他们，后来成长为企业高管的通常也是他们。

相比初级经理人，中级经理人的工作职责的最大不同在于其工作重心的转变。初级经理人战斗在业务一线，还会在产品及服务交付方面亲力亲为，或亲自动手为下属打样；中级经理人则又隔了一层，其工作重点在于如何选拔培养初级经理人，如何给他们布置工作、评价绩效，并有针对性地帮助他们成长提升。此外，中级经理人还需要跳出自己的部门，学会从组织视角思考如何更有效地跨部门协同，如何更有力地支撑整体业务。

由于初级经理人往往没有机会参加系统性的领导力培训，中级经理人对他们的辅导就显得越发重要。有效的辅导，需要持续的时间投入，需要持续地重复“指示—行动—反馈”辅导闭环。很多企业对辅导不够重视，对投入巨大且成效卓著的经理人也没有相应的认可与激励。这就难怪不少新任经理人对此既不重视也不投入了。

同样，中级经理人也需要完成工作理念的转变。除了初级经理人应有的“有责任担当、能灵活调整、追求团队卓越”的团队意识，中级经理人还需要认识到自己在组织协同中的枢纽作用。他们不仅要协调本部门内的不同团队，还要沿着业务流程，主动跨部门拉通上下游，且要顺着组织层级，帮助一线团队理解业务战略，对齐业务目标，做到上下同欲。这个角色特别强调“拉通和对齐”，这对中级经理人的成败至关重要，否则他们就无法有序、有效地开展工作。

职能负责人的转型升级往往要比想象的困难。职能负责人往往要向业务一把手汇报，是该业务核心团队的一员，这意味着他们不仅需要深入理解其他职能的角色定位、业务需求、重点工作及主要挑战，还需要同步打造两个新技能：一是与其他职能紧密合作，二是按业务需求为自己负责的职能争取资源。

对于新任职能负责人，也许最难的跨越升级是要从日常工作的推进者转型升级为职能战略的制定者及执行者；尤其是如何深刻理解整体业务战略，如何在资源有限，必须相互妥协的情况下，做到职能战略与其他职能战略的有机结合，对业务战略提供有力支撑。从时间分配的角度，这意味着他们需要参加业务整体的相关会议，需要与其他职能相互配合。这样一来，必然会挤占原本投入在自己所属部门的时间精力。这又意味着什么呢？更多地授权给下属，是唯一有效的解决方案。

在这个阶段，职能负责人还需要显著提升自己的视野宽度及思考深度，学会从业务全局、长远发展的角度，站在构建业务长期竞争优势的战略高度，对自己负责的职能提出更高的要求。这个成长跨越是巨大的。尤其要注意，仅创造短期竞争优势是不够的，拥有长期可持续的竞争优势才是目标。

不少企业高管会觉得，业务一把手是他们最喜欢的管理岗位。这个岗位通常赋予了他们更大的自主权和更多的掌控感，所有职能都向他们汇报，所有努力奋斗都有市场结果的反馈和检验，这让他们与生俱来、弥足珍贵的管理特质及创业精神有了更大的发挥空间。

与此同时，据说这也是难度最大的转型升级，必须要在工作理念、时间分配及管理技能上实现全方位的转型才行。在此阶段，不仅要持续夯实此前已在打磨的战略规划能力及跨职能协同能力，还要在理解其他职能部门及与之有效协作的基础上，从本职能的专业视角升级为业务整体的经营视角及长期视角，系统性地全面思考业务如何才能赢利，如何才能持续赢利。从这个意义上说，相较职能负责人，业务一把手的思考方式有本质上的不同。

这个阶段最具挑战的跨越，是如何做好长短期平衡。业务一把手既要达成短期绩效，又要面向未来，思考今后三到五年的制胜之道，并在此基础上做好各职能的资源配置。此处的关键是时间投入，尤其是花在深入分析、复盘迭代、规划推演上的时间。这意味着业务一把手必须从具体工作中抽身出来，为自己留下足够的深度思考时间。

如果业务一把手不能完成转型升级，就会成为组织梯队的严重卡点。比如，这个阶段的一大常见问题是，业务一把手对财务、人力及法务等中后台职能缺乏应有的重视，对这些职能本可以有的价值创造缺乏正确的认知。管理者不重视，下属就会失落，就很难全情投入，更不用说带动激发整个团队。业务一把手必须学会听取建议，接受反馈，信任职能部门，这样才能为自己创造更多的思考时间。

这个阶段的转型升级，关键不在技能，而在理念。在很大程度上，企业管理者（通常被称为首席执行官）需要对自己进行全面刷新。要想做好企业的掌舵人，必须既能高瞻远瞩，构建长期愿景；又能脚踏实地，夯实运营机制，确保经营结果能达成短期业绩目标，确保执行过程不偏离长期战略指引。这种“既要又要”，需要权衡取舍，这对企业管理者的决策能力是极为严峻的考验。除了对内，还有对外。企业管理者需要高度重视外部环境，不仅要管理各种各样的外部利益相关方，还要对外部变化保持高度敏感，力求做到未雨绸缪，防患于未然。

企业管理者要认知到企业绩效往往取决于三四个关键决策。这些关键决策是什么，该怎么做，企业管理者要高度重视，高度聚焦。要知道，从一个业务到企业整体，从一个地区到全球市场，从战略规划到长期愿景，对管理者的要求有根本性的不同。这个阶段还需要学会放下，因为唯有放下（很多重要的），才能聚焦（真正关键的）。

在这个层面上，企业管理者必须组建自己的管理团队，邀请那些功勋卓著、雄心勃勃的高管加入。企业管理者还要认识到自己极为特殊的岗位职责，要投入足够的时间和精力，利用各种可能的途径，与全体员工保持沟通，凝聚共识，鼓舞士气，激发团队，奋勇争先。

当今时代，大多数企业都已认识到“人才库”的重要性，都已在领导梯队建设方面大力投入。需要提醒大家注意的是，在评价人才时，对于同一角色的管理人才，应以统一的工作职责为标准，以实际的工作情况为依据。这样不仅能聚焦关键，还能降低性别歧视、文化差异等因素造成的有意或无意的偏见，更有利于打造多元化的组织。