所以在很多公司里面,老板会说业务
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员能力不行所以订单少,业务
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员会说老板给的价格和条件不行所以没有订单。
这个问题因为双方的立场不同而变得无法解决，因为证据真的不好收集，谁也不能完全说服谁。
老板可以利用自己手里的权利把这种争议压制到最低,但是,如果这种压制的结果是业务
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员手里没有订单没有业绩没有收入,业务
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员也会毫不犹豫地离开。
利贸咨询管理在日常的服务中经常面临这种争端，不论是老板还是业务
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员都希望我们能够比较公正的向大家阐述我们的观点,其实因为我们对客户的行业并不是了解那么深入,所以在一开始很难给出建设性建议,但是随着案例分析的逐步深入,我们能够分析出大部分订单丢失的主要原因是因为业务员的能力还是因为公司的条件。
这个时候,我们就需要向相关人员提建议了。
在我们大部分的客户案例中,
业务人员能力绝对是客户丢失的重要原因,但是很多时候公司的配套条件不够好,也让业务人员巧妇难为无米之炊。
没有老板是傻子,所以他们定交易条件的时候往往还是有一定的依据的,但是很多时候问题却往往出现在这个依据上，很多老板的依据居然是若干年以前的市场状况，完全忽视了这几年中国供应商市场的变化，更完全忽视了存量市场时代下,挖别人墙角需要付出代价的这个现状。
实话实说,如果没有这些条件作为辅助,业务
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员的工作也就是碰客户。
很多老板不断地向自己的业务
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员强调,我们是高端产品所以定价高,不要听印度阿三的人天天看见那不是我们的目标客户,也不要跟某某某某公司比较价格那根本不是一个段位的竞争。
OK，这是公司的定位问题,此言一出我估计所有人也说不了什么,但是高端岂是你说一说就是高端的了。
高端要有一定的卖点作为支撑党,要么是我们的生产管理体系特别严格，要么是我们的生产设备特别先进，要么是我们的QC体系特别有保障，要么是我们的售后服务比别人就是长。
你倒是一条一条地给我列出来呀,没有,客户又不是傻子，现在的客户如此精明，其实你那么容易忽悠的?
这样的公司,
利贸会建议他们按照我们的要求制作七大体系文件,把他们跟其他所谓的低端供应商的区别一条一条地列举出来并且配图片或者视频。
当然,这些工作绝对是以老板为主导的,因为一些业务
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员可能真的理解不了所谓高端有哪些卖点。
最害怕的是这样的公司,老板都找不出自己的产品或者公司或者服务比其他的供应商优势在什么地方,产品呢,发出去还会有大量的客诉，这种状况的存在直接导致了频繁的业务
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员流动。
发邮件客户不理，我们可以用即时沟通工具，即时沟通工具不理，我们可以用电话，但是沟通来沟通去，没有致命诱惑，还是不会有订单。要知道，存量市场状况下，客户有老相好，没有一定的诱惑，谁会移情别恋呢？
我一直在倡导业务
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员要专业加职业加商业，这个能让我们跟同行比起来更容易被客户认可;
我倡导了议论文谈判法，三品策略等，这些方法可以一定程度上说服客户接受我们的略高价;
我还写了很多跟踪客户，谈客户，跟客户周旋的策略，一定程度上让我们不至于面对僵局完全无能为力;
但是有一点我必须承认,这些所谓的方法或者策略或者数值都是在价格差距不大质量差距付款条件差距不大的情况下才能产生效果。
我没有任何方法可以把不合格的产品卖出去，或者把没有任何特色的产品卖出不合理的高价，那不属于销售的范畴,而是变戏法。
外贸供应链上前端的客户，他们对市场及其了解，从业经历甚至超过了很多外贸业务
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员的年龄，什么策略对他们都无效。
如果公司把自己的主营方向定位为这种客户，就要拿出极具诱惑力的价格和极具竞争力的付款方式。
如果不能拿出,就不如将主营方向定位为供应链后端的客户，客户定位我会写一篇专门的文章阐述。
面对着垂涎已久的客户迟迟打不开局面，或者,明明是很有意向很有实力的客户谈判却进入了僵局，这个时候已经不是话术能够解决问题的，要拿出硬通货才可以，例如免费样品。
每个公司都应该有这样一部分预算,对于采购量比较大或者在行业里边有影响力的客户，取得联系在对方还有一点了解我们兴趣时，应该毫犹豫地拿出免费样品策略。
不付样品费的客户不知道珍惜，少扯淡，你见过几个行业大佬付过样品费。
当然,最好可以在客户当地的国家安排一场展会,做一些地推，真正面对面地跟客户进行谈判。
