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每个周末的午后，把儿子送进 EF 读书，随后找个环境幽静的咖啡馆坐一会，这便是我一周中最放松的时光。
在咖啡厅的气氛和环境这两点上，我似乎有强迫症，比如装修主色调的运用，地上装饰是否比较体验文化气息，营造了一场视觉盛宴，尤其在比较细微的地方我会非常关注。
简单说，必须能让我一进门就迅速有耳目一新的感觉，要不然我就会转头离开。
因为我觉得只有在这样的环境中，闲暇时能够更加放松和享受，写出的文章才会更带有情感。
如果这一天心情大好，也会和妻子点上一壶功夫茶，畅谈一些身边的先闻趣事。
毕竟和她谈话，能让我捕获很多的写作素材。
熟悉我的人都知道，
我有位从事猎头工作的老婆，平时的工作是专为某些医疗、金融投资机构提供中、高级岗位职位人才招聘及相关咨询服务。
相比之下，这项工作对业务专业性与人脉关系要求较高，经常会被行业大咖问：
“这家公司你觉得怎么样？
和某某公司比，你觉得他们之间区别是啥？
”
如果回答的不够专业，或者被对方感觉很水，不仅当场尴尬，而且会在信任上大打折扣。
对猎头这项工作来说，一旦失去了信任，就意味着确定性的消失，长此以往，这个圈子也就别想混了。
上周，我妻子手上的某候选人，在通过初试、复试后，最终被卡在了终面上。
这种高端 VP 岗位的夭折，显然让她十分郁闷。
我本想安慰她，没想到被瞪了一眼，说：
“少跟我提这事！
煮熟的鸭子都飞了，几十万佣金啊，就这么飞了！
”
我一哆嗦，感受到怨愤之气已冲破了天空，立马话锋一转，“胜败乃兵家常事，没事的。
”
“去你的兵家常事！
我真火大着呢，少惹我！
”
我很理解，毕竟业务的发展非常艰难，这给她的情绪带来了压力，笑了笑说：
“好吧。
那为什么终面被拒呢？
”
“现在的客户真难伺候，招的是 VP，问的全是与细节相关的问题，最终，
候选人抱怨企业小瞧了他，企业则吐槽这哥们很水。
”
她喝了口茶，抬起头问我。
“好像在你们技术圈里，这种事情还挺多见？
”
这样的话题，曾经在技术圈内也争论了过一阵子。
我试图用几个例子来向他解释，还别说，这方面可是我的强项。
比如，
当团队规模超过几十人以上
，而且不止一条产品线，那就需要有一名技术总监来管理和协调各个产品线 Leader，并负责搭建公共技术平台，提升开发效率，控制质量，并降低成本。
再比如，当团队规模超过上百人时，才有设立 CTO 的必要，毕竟到这个研发规模规模级别了，就要有专门的团队做技术应用创新探索和前沿技术预研，而且要和技术平台团队、应用研发团队形成很好的联动作用，让创新原型试点能够很平滑的融入商业平台再让应用研发线规模化的使用起来……
说到这，我老婆朝我摆了摆手，示意我停下来。
“你这套说词演练了几次了？
少拿演讲的套路来糊弄我，这种 ‘胡子眉毛一把抓’ 的理论根本没意义。
”，她继续说，“我也常和技术领域的猎头聊天，你先歇一歇，还是我先说说自己的看法吧。
”
总监也好，首席也罢，都应该加上业务发展时期的时间轴。
处于快速发展期的公司，一般不可能因为闲着蛋疼，招个 CTO 玩一玩，或者说掐指一算，感觉天空出现了祥瑞，预兆着公司将在半年以后业务规模翻几翻，咱们先招个 CTO 备着，以备不时之需。
打算招人，通常是遇到了解决不了的问题，现有的小伙伴缺乏经验，搞不定，迈不过这个坎了。
好吧，动用人脉网络与猎头圈，针对性的找个哥们来填坑吧。
至于 Title，VP 也好，总监也罢，只要老员工这碗水能端平，只要候选人想要的，一般都能满足。
那问题来了，如果这来填坑的哥们只会画饼，没实战经验，一般会沦陷于两大困境。
一是如何服众，二是如何实现。
常听人说，技术男不服管理，只服大神，因此这两大困境的解决路径是相通的。
我急忙回答，这个的确是这样。
说到这，我想起去年曾经面过的一位技术 VP，看他简历上写着有过 “抢票秒杀场景” 的经验，便请他详细介绍下整个架构与场景实现。
他用了十分钟时间，在黑板上画了一幅拓扑图，并分别介绍了他们在缓存、熔断、降级与限流的方案选型。
我觉得很不错，证明他的确有亲临整个过程。
随即我问他，“能详细介绍下其中的分布式缓存实现吗？” 他支支吾吾了很久，
基本只能说出个大概，尤其对热迁移、一致性哈希原理之类的问题，完全不懂。
随后我又问他，“能详细谈谈你们是如何做限流的吗？
” 他来了精神，把 Nginx 暴利限流的方式讲了一遍，我接着问，“这样不就造成业务有损了吗？
如果让你重新来一次，你还有其他方案吗？
”
他回答：
“异步实现。”
我追问：
“如何异步呢？
能详细说下吗？
”
他愣了几秒，略带不耐烦的回答：
“不好意思，这些都是架构师做的，我是来面试技术 VP 的，干嘛总问我技术细节呢？
”
我很知趣，为了缓和尴尬，立即把话题岔到管理类话题上去了。
妻子说，你看，处于快速发展期的公司，招你就是来解决问题的。
如果你就知道个大概，那还找你干什么呢？
妻子继续说，在我们投资领域有这样的一个说法，不知道你们有没有。
我说，什么说法？
如果你要找一名总监，或者 VP，那就去挖对标企业团队中的技术二把手。
为什么呢？
因为与总监相比，二把手不仅薪资上会略低，而且新 Title 对他更有吸引力，况且一般他对细节的了解会更深，更有利于执行落地。
我喝了口茶，点了点头，有道理。
我立即追问，那处于平稳期或衰退期的公司呢？
会有什么不一样吗？
“进入平稳期或衰退期，还要总监和 VP 干嘛？
” 妻子反问我。
“怎么不要？
团队还在，总需要人管理啊。
” 我不服气。
“算了吧你，你们这种技术岗位等同于工具，一旦业务进入平稳期或衰退期，成本中心的热点就会凸显，每个岗位都有 Leader 在那盯着，维持着正常的业务运行。
这时，还有什么规划和平台要做吗？
没了吧？
”
妻子拍了拍我的肩膀，冷笑着说：
“到这天，什么 CTO，什么技术总监，就等着被收拾吧。
早和你说了，都是高危职业。
”
我咽了口唾沫，问：
“投资领域也这样吗？
”
妻子转过脸来看了看我：
“这是游戏的基本规则，混了那么多年，还那么惊讶干嘛？
”
我叹了口气，有个视角犀利的老婆，不知道这是福，还是祸。
我曾在很多演讲与文章中提到过，国内有许多技术管理者的晋升路径通常与领导关系、时机巧合、能说会道有关。
职务的高低与否，只是体现出企业对他的一种信任，而不是其技术能力的强或弱。
再说了，判断某人是否达到晋升的标准，在不同企业、不同时期、不同行业、不同老板的客观环境下都不相同。
讲个真实的事情，为了避免得罪人，称这位主人公为 “小李” 吧。
某年，小李从毕业后一直在 A 公司工作，截止到年底将满三年，就因为能说会道，业务理解能力强，非常受到老板的赏识，老板曾想提拔他，但考虑到老员工心理平衡的问题因此作罢。
新年刚过，小李的部门总监离职，部门内都是两年内的新员工，老板把小李提拔到了部门总监的位置上。
正巧此刻业务发展较快，公司急需搭建公共技术平台，助力于开发效率的提升。
三年的时间，说长不长，说短不短，外加工作内容多半与业务沟通及逻辑研发有关，小李在这方面却毫无经验。
为了解决这一难题，公司挖来了两名有经验的架构师，协助小李共同建设平台。
一年后，平台逐渐成型，基本满足了公司的业务发展要求。
小李在这一年中，无论在系统规划，还是在产品设计方面都有了很大的进步。
俗话说，
环境创造人才
，果真不假。
