作者：晓翼
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不同的产品经理，对于需求的理解是不一样的，对于需求洞察能力也是不一样的；所以造成了1-3年的产品经理根据成长环境不同、自身的价值不同，有些可以3年不到成为产品总监，原因就在对于需求理解的程度不同。
毫不夸张的说，产品经理最大的能力，就是对于需求理解层次。
如果一个产品经理只懂交互，那么他在理解需求时的逻辑性会很差。而一个懂财务的产品经理，对于理解需求上的商业行为会有更深层次的理解。
这里引用猎豹CEO傅盛的认知三要素：信息的输入，思维模式的训练，最后判断。其实理解需求过程，就是认知需求过程。你对信息的广度和深度认知的不足，会造成当下处境和形式看不透。
在认知上，一定学会倾听。而下一步思维模式是要靠后天训练获得的。在思维模式训练中，有一个非常重要的点叫自我挑战。最后做判断，必须基于深度思考。所以在思考需求过程，其实就是认知需求的过程。
那么如何深度思考需求？这里作者试图用十步法则去解释并做好需求……
作者将产品需求管理分为了三个阶段，分别是：获取需求阶段，需求管理阶段和需求决策阶段。
一、需求从哪里来？
首先先要思考这个需求是从哪里来的？从大的抽象方面，可以分为产品经理自我挖掘需求、用户研究、竞品分析。从小的具象方面，可以是用户反馈、老板的需求、同事的需求、业务方的需求等等。
先说大的抽象方面：用户研究。它分为定性分析和定量分析。
从定性分析方法有：用户访谈、焦点小组、实地调查、可用性测试、眼动实验、用户博客/评论等。最后用户博客/评论这种方法是来源于腾讯1000/100/10原则。
从定量分析方法有：行业调查报告、调查问卷、数据分析、A/B测试。
再说竞品分析：有市场分析、用户分析、功能分析、数据分析等方向。其实真正的指导思想可以按《用户体验五要素》那本书去分层方式：战略层、范围层、框架层、结构层、表现层、作为分析方法的指导方向。
从小的具象方面：用户反馈大部分都是通过我们的用户研究得到的。而老板的需求、同事的需求都是他们基于自己的思考角度得来的。还有业务方的需求也是基于他们自己需要提出的。
回到需求提出方式上来，大致有如下几类
A：我希望产品上加上XXX功能，这样就能解决XXX问题了……（用户）
B：我习惯性这样使用产品……（同事）
C：我觉得他这个产品这个功能很好，我们能不能做……（老板）
D：我要做这个需求，因为这个功能很棒……（业务方）
基于以上几类需求解决思路，在后文中会有解答。这些只是罗列几种提出方式。
其实最后总结来说，需求来源通过不同的方式汇总到一起，有些是我们自己主动发起的，但还有些就是被动接受的。所以思考需求来源很重要，因为需求来源决定了我们判别需求的重要性。另外，我们判断需求方式总共有三步：分为是来源、了解需求背景，最后是重要性。
二、思考需求面对的用户是哪些？
在一个产品成立之初，就是有特定的用户群定位。比如小米手机的初期的定位用户就是手机发烧友，打的就是性价比。而这些用户就是小米的种子用户。
但是种子用户并不是KOL用户。KOL用户可能不是使用你的产品人，但是他们的消息是可以覆盖你的种子用户。
比如美食产品，找一些新浪微博上的旅游吃货达人，让他们帮助传播一些美食产品的消息，这样就可以覆盖到我们的种子用户。
其实思考你面对的用户时，就是在对于你的产品用户进行一次初期画像过程。比如你的用户年龄、从事职业、爱好、特征等等。而你的产品在某些产品需求上是可以覆盖他们的。
在用户画像时，其实已经在需求管理阶段了。为什么呢？其实在产品生命周期内用户人数会不断进行增长，而我们的定位用户人群也会发生变化。仔细思考小米的用户群，从发烧友到普通爱玩手机用户一个过程。其实用户画像是根据产品不同阶段进行不断调整的过程。
在这里深度思考要引入俞军提出一个观点，就是用户不是人，而是需求集合。其实对于这点是这样理解的，比如在用户画像中的用户存在屌丝这个特点，其实就是用户群比较年轻化。但是这个特征可能是学生，可能是普通上班族。而他们又有年轻化的特性。比如学生可能是在18-22。而普通上班族可能工作不到3年的人，在22-25岁。那么这2个特点构成一个需求集合。其实这2个需求集合恰巧对应了小米手机的主要用户群。
三、思考需求发生的场景
在需求来源中，作者提到了一种需求发现方式是自我挖掘方式。其实就是人、行为、场景三者重合的过程。
其实相对人而言，场景还是更简单些。比如在PC时代就是简单的固定式场景。且我们做的服务都是功能导向式。特别是iMAC电脑。而进入手机阶段的时候，就是在移动场景下进行产品设计。这是需要考虑大环境，然后特定的情景下产生需求场景。
其实大环境比较好考虑，比如在马路上，在地铁里。而情景考虑是基于人而产生的。
比如我坐在地铁上，需要看《人民的名义》这个电视剧。那么情景产生就在看电视剧，那么此时需要产生行为：选择那些视频播放器，最后可能选择了XX播放器。在这里场景下，其实行为是基于人的想法后再做出的，而场景只是我们符合相应的需求而做的考虑。
像打车软件需要考虑的情景就是：位置、确认、联系。
四、人与场景的需要与需求
在这里要注意的一点，是关于人性的思考，究竟这个需求是什么？这里就要回到著名的马斯洛需求层次理论上来了，究竟是生理需求，还是安全需求，还是情感归属的需求，还是尊重的需求，还是自我实现的需求……
无论在哪个层次上，都是需求发起的本质。人的行为都是通过我们脑子想的过程而进行神经行为反应的。
其实用户在地铁上看电视剧，经历了几个心理过程：
首先，打开手机是为了打发无聊的时间。本质是落在情感归属上的需求。然后其实有看新闻、聊天、看电视剧等多种选择。
然后，如果有事情要说，就聊天。但是好像今天没有想说的话，恰巧我坐的地铁时间需要1个多小时。那么不如看电视剧吧，打开XX视频，开始看视频了。
在这个过程中，第一个情感上归属，第二个是根据心理、时间、空间等多种条件决定的结果。在这个过程中，其实像微信、新闻类产品、视频类产品都是泛竞品关系，而第三个是需要看电视剧时候，那就是视频类产品竞争的关系。究竟是爱奇艺，还是腾讯视频、优酷土豆、乐视视频、芒果TV……
五、思考需求来源的动机
在人与场景的需要和需求连接过程中，我们需要思考需求来源的动机是什么？实际上就是要思考：
需求的本质是什么？
需求的本质是动机、而不是需要。思考用户的动机、而不是他说要什么，因为他想要的可能是伪需求，并不能真正解决他的问题。
这里比较著名的例子就是：我想要的更快的马。而其实表现需求是要马，而当时造出了第一辆汽车，然后汽车比马更快。所以后面汽车是开始广泛使用了。
还有例子就是：当一个男同事说：能不能帮我介绍个女朋友，可他真正的问题是：太不修边幅了，所以他真正的需求是：有人能帮他打扮的帅帅的。所以介绍女朋友是需要，并不是他的需求。
回到第一段提到4种问题类型。
A：我希望产品上加上XXX功能，这样就能解决XXX问题了……（用户）
B：我习惯性这样使用产品……（同事）
C：我觉得他这个产品这个功能很好，我们能不能做……（老板）
D：我要做这个需求，因为这个功能很棒……（业务方）
A类问题需求解决方案是：这问题的本质是什么？是更快，还是更好。或者是解决什么问题。比如在前端产品中，用户希望可以分享，希望有个分享功能。实际上他想更多人评论他的看法，所以加上评论反而更好。所以A类需要了解用户本质需求点，转化一种交互实现方式。
B类问题则是同事站在他自己的习惯上，所以解决方案就是多找几个用户或者竞品去分析不同的用户行为，从而找到一个合理的解决方案。
C类问题是比较棘手，因为竞争对手的功能与我们产品不在一个维度上。所以别从竞争对手功能出发。而是要理解竞争对手的功能出发点，最后做出决定。因为我们不会比他们想的更深，因为我们是从表层去考虑他们，而他们是从本质去理解。跟随他们容易掉坑里。
D类问题其实要从自身的产品说，不能从业务方的战略出发。而是要思考具体需求。潮流决定方向，这才是战略，用户决定需求，具体需求要结合场景。这里引用张小龙一句话：潮流是什么？潮流是为了让人不落伍，是比性还重要。
六、要有用户同理心
如果你只懂自己是不行的，要试图多理解他人。
1、如果你懂自己，自己的需求，你最感同身受。
记得曾经有个美团的朋友告诉我，猫眼电影初期要做的时候，他们的CEO亲自去电影院看了1万小时的电影，这就是要做感同身受，理解用户。这里也证明了一万小时的理论重要性。
2、群体用户思维简单，冲动，情绪化跟风。
读过《乌合之众》《大众心理学》的朋友并不陌生这样的话。群体思维是有从众心理的，就跟很多事情为什么火起来道理都是一样的。
3、试图多理解他人，产品经验最重要的是同理心。
这是产品经理最重要的条件。
4、如果你连朝夕相处的女朋友都搞不定，何况用户。
从身边最亲密的人开始了解，这是产品经理最基本的。
七、用户潜在心理
用户潜在心理，是对于一个事物的认知过程。从时间上，有一个认知过程，就像我们对于AI人工智能认知是不同的。加上我们自身的经验和角度问题，造成认知的不同。我们往往与用户不在一个认知层面上，那就导致需求理解的偏离。
从物理空间上，我们的本身能力决定了购买力和生活方式，而这些限制用户心理上的思考程度。所以用户潜在心理并不是简单的无聊这么简单。而人的7宗罪都是认知上的一部分。而是要从时间和空间上理解，这样思考是符合用户心理变化过程。
其实很多例子很明显都可以证明这一点。女生在学生时代可能只能用几十元的化妆品，但是你毕业之后开始工作，你会用几百上千的化妆品。女生在学生时代不会打扮，但是毕业之后开始工作，都打扮的漂漂亮亮的。这些都对产品使用人群都是变化的过程。所以用户潜在心理是在一个变化过程。
八、产品定位的需求
产品定位的需求要活在未来。基于未来的需求做产品设计。把缺失有趣的东西做出来。这些产品需求才是兴奋型的需求。
在做产品定位时，在第二阶段我们已经有了产品需求池。这里要做就是第三阶段：需求决策阶段。
这个需求我们是否考虑要进入决策阶段，需要考虑可实现性，核心诉求点是什么？是否满足我们的战略目标？而我们最好做成长中的市场与需求。
在产品用户体验方面，我们一定要学会反问自己：如果不做这些功能具体问题出在哪里？核心在于这个用户体验是否真的缺失。
在做移动端产品需求时，一定不是简洁，而是简单。一个界面，一个主题。
回归本质：不要让我思考。这是我们做界面简洁的时候一个思考方向。
九、核心功能的内在联系
解剖一个伟大的产品，做产品正确的思维顺序是：
骨骼：产品的节后来源于对受众的理解。
肌肉：最重要的几个功能分别是什么？
血液：其他功能与核心功能的关系如何串？
皮毛：功能和使用流程每一处的细节。
举例：微信的定位，最重要的功能，朋友圈，已经它的细节。
产品经理核心价值一定在于产品的抽象能力，这是作者作为产品经理以来最深的体会。产品的抽象能力决定了你未来的前途和发展。特别是作者对于产品、技术、运营都有理解的产品经理来说，特别能感受这点。
其实做简单的秘诀就是抽象分类。找出各个功能的共性，寻找用户的认知G点，感受用户的文化水平。特别在需求决策阶段我们考虑SMART原则，考虑具体、可度量、可实现性、相关性、有时限。
这里列出业内大拿提出的2个公式：
X（超预期）>Y1(用户预期)+Y2(转移成本)
做的事情有价值>新版体验-（原用户体验+成本）
十、产品亮点往往是对于一件事深入思考
首先，我们需要引入四个思考法则：
紧急重要四象限法则，对于判断重要性来说：
不做，会造成严重的问题和恶劣的影响。
做了，会产生巨大好处和极佳效果。
跟核心用户利益有关。
跟大部分用户利益有关。
跟效率或成本有关。
跟用户体验有关。
对于判断紧急性来说：
不做，错误会持续发生并造成严重影响。
在一定时间内可控但长期会有糟糕的影响。
做了，立刻能解决很多问题，产生正面的影响。
做了，在一段时间后可以有良好的效果。
KANO模型（满意度、具备度）：
必备型需求
期望型需求
魅力型需求
无差异型需求
反向型需求
需求性价比：需求优先级分为P1\P2\P3，开发成本优先级D1\D2\D3。
最后形成需求性比矩阵：需求顺序为：
P1D1
P1D2
P2D1
P2D2
P1D3
P3D1
P2D3
P3D2
P3D3
（来自刘飞的从点子到产品）
可行性的MVP产品找到PMF的契合点，2点思考：商业价值和用户需求。
名词解释：
MVP：小而试行型的产品。
PMF：产品和市场的契合点。
再次，我们需要学会反问自己：比人做的成，你做的成吗？你凭什么觉得自己做的成？
特别重要的一点警告：千万别算计用户，最好不要不计一切地展示聪明！要选择善良。
最后，怎么让用户记住你？有趣。
产品、功能、设计三个之中至少一个层面能够用用户能够熟悉的东西来帮助理解。举例：产品层面上，约炮能记得陌陌。功能层面上，朋友圈能记得微信。设计层面上，美观的游戏上能记得王者荣耀。
对于一件事的深入思考，除了付出大量的时间，还有空间上深入你的用户之外，别无他法。
对于需求认知过程，其实就是考察一个产品经理自我修养。
这里引用几句话：
我就是我，是不一样的烟火。
不避免装逼，不刻意去装逼。
产品发布会，难得机会，要讲故事。
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作者：晓翼，微信公众号：上海人在北京。人人都是产品经理专栏作家。专注于电商、O2O的产品经理。会IOS开发、会P图、会运营的逗比一个。常关注社交、旅行类产品。
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