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从2012年底至今，Supercell发布的游戏并不多，成立时间也只有6年多，但这家芬兰公司已经连续4年成为全球范围内最赚钱的手游公司， 2014年的GAAP收入就已经达到了20.55亿美元，今年6月底，腾讯斥资86亿美元收购其大多数股份，Supercell的估值超过了100亿美元。
对于37岁的Ilkka Paananen而言，他不仅打造了伟大的产品，还建造了优秀的游戏公司。但他在11月30日的于欧洲举行的Slush 2016创始人论坛中表示，所有人都知道创业是九死一生，再成功的人也是遭遇的失败比成功多很多。
2016年国内手游市场竞争日趋白热化，众多中小游戏厂商相继破产、裁员消息也屡屡见诸于媒体，如何面对失败？Ilkka Paananen的观点对中国焦虑的中国同行来说，显然有特别的意义。
2016 Slush大会上 Ilkka Paananen作为嘉宾讨论失败
嘉宾嘉宾：一家风投，欧美最红Spotify的CEO、Supercell CEO
以下是gamelook听译整理的 Ilkka Paananen的观点实录：
最成功的手游公司背后：失败才是常态
当被问到最失败的经历的时候，Paananen说，“如果只说一个失败，实在是太难选了，因为我一直在失败。如果非要说一个最大的，可能不是在Supercell，而是在成立公司之前”。
2004年，他和另一名共同创始人以600万美元现金和1,200万美元股票的价格把第一家创业公司Sumea出售给了数字巧克力公司（Digital Chocolate），呆了6年后，决定与三位同事离开继续创业。
他说，“我们当时希望给创作过程制定框架，但最后的结果是非常官僚化的机制，几乎可以说是完全扼杀了创意。回过头来看，当时这么做实际上是出于好意，因为有序的结构可以带来比较有效的控制，只是结果不如人意。但也正因为这些失败，让我们学到了教训，我们几个共同创始人聚集到了一起，我们想尝试完全不同的做法，采取自下而上的管理方式，所以成立了Supercell。”
所以，在为很多大公司工作了数年、并在超过12个平台推出了超过165款游戏之后，六名创始最终在2010年创办了Supercell。
失败永不停止：如果觉得安全，那就意味着你没有好的机会
看了这么多的成功故事，可能会有人觉得，所有的成功者都会经历失败，失败到一定程度之后就会成功，然后就远离失败了。
对此，Ilkka Paananen表示，失败的频率比成功大的太多了，像Supercell这么幸运的公司，成功率也只有十分之一，如果你一年都没有什么失败，就说明没有承担风险，也就不可能有太大的成功机会。
他说，“我非常欣赏某个赛车手的一句话，如果你觉得安全，那就一定是开的不够快。承担风险就意味着接受失败，而且失败的频率比成功高的太多了。如果过去一年你都没有什么失败，那就意味着没有承担风险，就不可能有大的机会，即便是现在，我们失败的游戏仍然比成功的多，如果足够幸运，大概只有十分之一的成功率”。
“比如夏末秋初的时候，我们在全球总收入榜前十名都没有一款游戏。过去我们经常有2款进入Top 10，突然之间就一款没有了，这很容易让我们觉得出了什么大问题，不管是玩家反应还是市场营销，都感觉是彻底的失败。而当时《Pokemon Go》等游戏如日中天，幸运的是我们的团队接受能力很好，这其实并没有什么奇怪的，任何一个行业都会有起起落落，你无法避免”。
成功之后：仍是从失败里学教训
他说，“虽然我们有过之前的失败，但到创办Supercell之后，哪怕是简单的规则都还需要尝试。比如我们之前给每个团队3个月的时间做创意原型，要求他们用这么多的时间尝试创意，然后做一个可玩的demo给全公司的人测试，听起来这个时间算是充裕的，这种方法也很简单，但后来我们发现行不通，从这个失败学到的教训是，研发团队最关心的是他们的游戏”。
Ilkka Paananen此前也曾表示，失败一点儿都不好玩，他们之所以开香槟庆祝，其实并不是失败了有多好，而是庆幸从失败里学到的东西。研发团队投入了几个月的日日夜夜做出来的游戏就像是自己的孩子一样，换做是谁，突然砍掉都会不好受，但Supercell希望创造的是一个容忍失败的公司环境。
给初创企业家的建议：不要放弃
在被问到给新手创业者的建议时，他说，“最重要的是不要放弃，追求你的梦想，持续承担风险。这个建议我说过很多次，但可能有人会误以为主动承担风险就是同时尝试20件事情，实际上，一开始的时候，你的人手并不多，可能只有五六个人，最多十个人就不错了，所以你们没有那么多的精力和资源去逐个尝试，所以专注是很重要的”。
可什么是专注呢？Ilkka Paananen此前在接受采访时也有过详细的解释：专注不是说你要做什么，而是要知道自己不做什么。Supercell前18个月都非常艰苦，当时获得了很多投资，所有人都想知道为什么，主要原因是他的团队并不是专注于正在做什么，而是专注于不做什么。
所有的成功都需要有目标驱动，而Supercell的目标就是：创造出人们可以玩很多年的游戏，甚至是数十年，能够成为游戏业历史的一部分。
Ilkka Paananen表示，要维持这样的目标，只能以最慢的速度扩张。把公司文化一层层传承，这一点来说，新员工和创始人一样重要。
他说，“我们现在只有210人，没有传统公司那样的领导关系，每个人都负起自己的责任。我觉得有一天最好是可以让初创企业家们谈谈自己的失败，而不是现在这样让成功者讲述自己的失败经历，创业是九死一生，但我希望可以让那九个失败者分享自己的教训，鼓励他们再次尝试，我觉得这些屡败屡战的企业家们才是真正的英雄，他们应该受到欢迎”。
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每天醒来最怕的就是一年都没有失败
前些日子，Supercell CEO Ilkka Paananen在接受外媒采访的时候谈到了该公司的核心价值观，对该公司的日常运营做了很多的介绍。他表示自己并不是一个游戏开发者，而是资深玩家，作为公司CEO最怕的是每天醒来发现一整年都没有失败，因为这意味着公司承担的风险还不够，对于我们津津乐道的开香槟庆祝失败，Paananen强调，庆祝的并不是失败，而是从失败里学到的东西。
Paananen说，“真相是，我并非一个游戏开发者，很明显我对游戏非常热情，而且是一个资深玩家，但我其他的热情是创造公司，也就是打造游戏的团队。我们Supercell最大的突破就是，决定让开发者们成为超级明星，而不是CEO或者创意总监来决定公司要做什么。让他们做出尽可能好的游戏，我们的目标就是去掉任何影响团队成功的障碍。”
“但是人们对于Supercell文化最大的误解就是，很多人觉得我们是一个欢乐的小家庭，只要玩得开心而且做什么都可以，完全不顾后果。然而事实并非如此，我们的标准其实特别的高。”
Paananen说，创造一个富有责任感的环境，最关键的是透明度，每天早晨，公司游戏相关的全部数据都会通过邮件分享，意味着如果你的游戏KPI达不到要求，所有人都可以看得到。虽然这种做法会引起竞争的气氛，但他表示这同样培养了员工们对于错误和成功的归属感。
“如果玩家们不喜欢一款游戏的话，你很容易就能从数据里看出来。很明显这些数据可以创造一个高压的环境，但真正适合Supercell的人喜欢这种压力。他们可以专注于创造出最大的影响力，而且是无所畏惧的。如果有什么阻碍，那么我们的工作就是帮他们清除。”
分享数据并不是为了羞辱员工，而是分享信息，是为了让所有人知道最佳的做法并且让每一名员工从中受益，不管是哪一个团队，或者说Cell，他们都是公司的一部分。虽然在游戏上线之后进行数据监控非常容易，但另一个关键就是保持比较高的标准，让人们能够接受在发布到市场之前就砍掉不表现不好的项目。Paananen说，是否取消一款游戏的决定完全由研发团队决定，但是，在没有大量数据的支持下，他们又是怎么做得出来这种决定的呢？
他说，“这就是最难的部分，当你的游戏上线之后，你没办法和数字、事实争辩。当你在研发一款一欧西的时候，只有游戏团队才能决定是否砍掉这个项目，包括我在内都不能做这个决定，这要取决于团队的直觉，以及他们是否对这个游戏感到兴奋。有时候我们说Supercell有两组人，当游戏处于研发阶段的时候，团队做决定；当游戏上线之后，权力就转交给玩家们了。”
“有很多媒体都报道过我们开香槟庆祝失败的做法，但我觉得可能人们对于这个过程有些误解。请相信我，砍掉一个做了六个月或者九个月的日日夜夜研发的游戏一点儿都不好玩儿，它就像你的孩子一样，我们庆祝的并非失败本身，而是我们从失败里学到的东西。我们希望创造的是一个能够容忍失败的公司环境，我每天起来最怕的就是发现我们一年都没有失败，因为这就意味着我们承担的风险还不够。”
这种思想拓展到了Supercell以外的更大范围，当该公司被软银收购的时候，有些人担心新的持有者会干涉该工作室的事务，特别是强迫他们直接为亚洲市场做游戏。然而，这些担心都是多余的，软银也非常聪明，并没有对这只下金蛋的鹅施加更多压力，随着最近从软银转手到了腾讯旗下，这家芬兰公司还像以前一样自由吗？
Paananen在接受采访时表示，“很大程度上是一样的，很明显我们在和软银交易的时候，如果不是强烈地觉得可以保证独立自主就不会完成，现在与腾讯的交易也是一样的，我们做了同样的要求。”
Paananen还表示，选择新东家的决定权在Supercell自己的手中，软银基本上把Supercell董事会的决策权完全交给了团队，实际上最终决定新管理者的是Paananen和他的团队。他说，“即使在软银旗下的时候只有少数股份，创始者们也有完整的控制权。基本上是一年之前，我们接到了软银的电话，说他们需要一些现金，如果我们愿意换新东家，他们就乐于把股份卖出去。我们觉得可以，这并不是我预料中的事情，但我知道业务环境变化无常，所以我们知道向前看是最佳的选择。”
“很明显，这是一个很大的决定，我们用了很长的时间评估潜在收购者，但最终我们发现其实这个选择很容易做，很大程度上是因为他们的理念和软银非常非常接近。”
这家公司里的小团队们基本上完全可以自由地选择项目，并且决定这些项目最终做到什么程度，但不容置疑的是，Supercell很明显有着自己的风格，那就是做免费、竞技性和移动游戏似乎是该公司所有游戏设计的核心原则。当被问到这些原则如何应用到创意过程的时候，Paananen说，“当我们成立公司的时候就有一些核心原则，首先就是做一款让人们想玩很长时间的游戏，游戏就像是你装载口袋里的服务，我们希望人们不仅玩几年，还会玩几十年，我们希望为最广大的用户做游戏。几年前实际上我们就写了下来，而且这些想法如今仍然不变，我们觉得免费和手游是最佳的实现方式。”
但在十年里，或许还会有另一个平台更好地实现这个目标，但谁知道它将会是什么呢？但我们会为此考虑的。
实际上，这家公司持续爆发式的成功也让创始人都成了亿万富豪，但他们在芬兰新闻报纸上用了两页的文字来解释他们对于成为芬兰人的自豪之情，并且该公司的高管也都全额纳税，并承诺回报社会，这或许就是该公司的自由与责任文化的延伸。Paananen说，“我猜可能是的，我觉得我们是非常幸运的，帮助其他人是非常好的事情，芬兰作为一个国家，在经济上目前的处境不好，如果我们能够给国家带来贡献，带来更好的免费教育和医疗，那种感觉会是非常好的，它可以让我们开心和自豪，这是正确的事情。”
