文 | 陆海空
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核心导读：
1，瑞幸咖啡“怒怼”星巴克，是借势营销，还是真要开战攻下这座山头？
2，瑞幸真的懂咖啡吗，还只是在讲一个资本故事？
3，瑞幸是否抓住了咖啡市场真正的“痛点”？
4，瑞幸模式能否成功，最关键的是什么？
瑞幸咖啡 (Luckin coffee) 日前完成2-3亿美元A轮融资 ，估值超过10亿美元。这距离瑞幸咖啡今年1月1日启动试营业，才刚过去6个月。
瑞幸咖啡借力资本助推，生猛杀入咖啡市场，且来势汹汹。
瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚是神州优车前COO，以战斗姿势进入咖啡行业，前期准备烧钱10亿元，进行品牌推广、补贴和市场教育，像争夺网约车市场一样疯狂烧钱抢市场。
瑞幸咖啡迅速在市场上引起声响，主要靠补贴用户、大手笔的广告宣传，以及对标甚至被认为是“碰瓷”星巴克，宣布起诉“星巴克不正当竞争”。
星巴克市值789亿美金，十几年来，“打败星巴克”成为咖啡行业一个难以企及的目标。先后有十几个新品牌前仆后继，要攻下这座山头，最终都以失败而告终。瑞幸咖啡是真的要对标星巴克吗？
瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚上月接受采访时表示，瑞幸咖啡前期投入已不止十亿元，目前还处于亏损状态，没有明确的盈利时间表，已做好长期亏损的准备，因为“市场的培育是需要时间的”。
不管怎么说，瑞幸咖啡用半年的时间，在消费行业和咖啡市场“激起千层浪”，业界和消费者对瑞幸的评价众说纷纭。《零售老板内参》APP（微信ID:lslb168）尝试换一个视角和姿势，通过剖析瑞幸的商业模式和逻辑，来解读这一网红咖啡的当下和未来。
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瑞幸为什么要对标星巴克？
一、星巴克成功的核心因素，是通过咖啡馆打造、实践了“第三空间”，咖啡是作为第三空间内的传播介质存在。
正如同星巴克前执行总裁霍华德毕哈所撰写的《星巴克一切与咖啡无关》书名，星巴克更多的是传递“以人为本”的文化和体验，而非咖啡本身。
瑞幸咖啡强调性价比和品质这两点，与之对比星巴克，其一，星巴克的消费者关注点不在性价比；其二，星巴克的品质不是其核心优势，例如美国blue bottle才是精品咖啡的代表。
而瑞幸的商业模式，无论是从咖啡传达到消费者的方式（外带、外卖），还是突出咖啡本身的品质和性价比，都是紧密围绕咖啡来展开的。二者有着完全不同的商业模式。
二、瑞幸咖啡公司创始人钱治亚曾任神州优车COO。过去几年，神州优车所在的出行领域竞争异常激烈，特别是需要面对滴滴、优步这样的全球巨头。神州优车通过定位于专车市场，定位于B2C业务，避开了与滴滴、优步等C2C业务的正面竞争，走出一条差异化的路线。钱治亚作为神车优车的元老、高管，应该是完整经历了该过程，对于差异化战略与定位较为熟知。
三、中国的消费者，在提到咖啡或咖啡馆时，绝大多数脑海中的第一反应是星巴克——星巴克通过多年的经营，已经完全占据了消费者的心智，成功将星巴克品牌打造成为咖啡这个品类的代表。
综上来看，瑞幸之所以对标星巴克，应属于一种营销策略——是借势星巴克，而不是以星巴克为模板，对标它、同其直面竞争。
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瑞幸咖啡真正的定位是什么？
一、从瑞幸选择的“代言人”来分析。
以瑞幸高举高打的作风和营销手段，为什么在品牌代言人上请的是张震和汤唯？咖啡在国内主要的消费人群是在年轻一代，李易峰、鹿晗是否更适合？（代言费差异不大，可参考盛世艺星传媒的公开报价）。因为，张震和汤唯的形象较“小鲜肉”更偏职场、更有气质、更符合成功人士的“人设”。
二、捕捉瑞幸公开传达的信息。瑞幸咖啡官网首页：“为大型企业、中高端写字楼提供专业咖啡配套。”
三、从瑞幸创始人的公开讲话推测。2017年11月，钱治亚在接受采访时谈到，“这个行业里的人一般看单店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，让消费者喜欢咖啡、喜欢我，至于单店到底什么时候打平，什么时候cover成本，是之后再考虑的事情。”
通过上述信息，《零售老板内参》APP（微信ID:lslb168）推断：瑞幸咖啡是希望将咖啡文化在年轻白领阶层和办公室场景中普及。钱治亚口中的“大方向”，或者说瑞幸咖啡的定位就是教育、培养年轻白领在办公室或上班路上喝咖啡的习惯。更进一步的是使企业将咖啡定义为茶歇、商务会议的饮品（总体上就是B2C+B2B2C两种业务模式）。
根据瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚的说法，瑞幸咖啡前期投入已不止十亿元，还处于亏损状态，已做好长期亏损的准备。
不过，这里有两个问题值得注意，一是，随着消费升级以及新零售变革的推进，办公市场的消费场景、渠道品牌和消费品牌，争夺会日趋激烈；二是，瑞幸咖啡现在的补贴培育方式是否可持续？烧钱能持续多久？“市场的培育需要时间”，关键是需要多久时间？资本是否有耐心？
咖啡品类市场也有前车之鉴，韩资咖啡品牌“咖啡陪你”也曾采取迅速扩张的模式，声称要在中国开5000家店，但最后却因资金危机，中国市场的大部分门店关门，创始人自杀。
此外，钱治亚还认为，包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个“痛点”：一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。
关于这一结论，业界和市场的非议颇多，普遍认为钱治亚没抓住真正的“痛点”。例如说“咖啡太贵”，通常情况下，星巴克的消费者对价格的敏感度不高，价格也并非关注的核心要素。
姑且抛开上述“痛点”的准确性不谈，瑞幸的客户的消费方式主要是外带、外卖，而星巴克等连锁品牌多为堂食，瑞幸为何要去指出并改革另一个细分市场的“痛点”？
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瑞幸模式起底
一、瑞幸的差异化
咖啡作为饮品可以满足人们三类不同的需求：
1）生理需求或者叫功能层面的需求，即提升醒脑；
2）情感需求，即消费咖啡是一种品位、一种身份的象征、是一种时尚，是一种生活、工作态度；
3）空间需求，是可以满足社交需求、是一种第三空间。
星巴克在中国的成功，便是完美地抓住、并解决了消费者的三类需求。但近年来星巴克在中国的后劲不足，最主要的是第二点需求在逐渐消失——消费星巴克已不再能代表小资的身份，不再是很酷、很有调性的一件事。从喝星巴克拍照晒朋友圈现象减少即可窥见一二。
而瑞幸的切入点，就是针对情感需求，它希望通过打造“年轻白领手握一杯瑞幸咖啡的形象”，来传递一种朝气、干练的成功职场精英的文化。
二、能否培育出消费者认同“瑞幸咖啡等于职场白领”？
瑞幸模式的成功与否，最核心的是取决于市场教育能否在中国培育一批认同其咖啡文化的消费者，即认同并相信“消费瑞幸咖啡等于职场白领”，类似于过去“消费星巴克等于小资”。如果能使得消费者形成这样一种群体共识，这家企业就是有价值的。
这也是瑞幸咖啡前期准备烧钱10亿元，进行品牌推广与市场教育的原因所在。
在20世纪的美国，百事可乐曾主导过一次这样革命。百事可乐较可口可乐晚问世十二年，但就是这十二年的先发优势，可口可乐在可乐饮料的市场上建立了不可动摇的霸主地位，起初百事采取的是温和进入，用常规手段参与竞争，比如低价促销，但收效甚微，曾两度处在破产边缘。
但在1960年后，百事可乐迎来转机，并逐步实现赶超。主要有四个方面的原因：
1）时代变化，年轻人增多，即消费者构成和消费心理变化；
2）抓住了可口可乐“传统”的形象，将百事可乐定位、打造成“新一代、时尚、年轻”的代名词，培育了年轻人要喝百事可乐的共识；
3）营销战略。最著名的案例是在1975年，百事可乐在达拉斯进行的品尝实验，将百事可乐和可口可乐去掉商标，品尝口感，结果表明百事可乐更受欢迎。
4）差异化策略。百事可乐通过进军餐饮业，收购肯德基、必胜客等，并将餐厅内的饮料指定为百事可乐，来提升产品影响力和销量。
如今的瑞幸，在天时地利上占据了一定优势，表现在我国社会结构、消费人群正在发生改变；而且在办公室场景和白领人群饮品这一市场也接近是空白。接下来，就要看瑞幸团队，如何在此基础上，运营管理这场战役了。
三、如实现了市场教育，能否保住果实？
若瑞幸成功地实现了消费者和市场教育，培养出一批喝咖啡的白领人群，但瑞幸并非是其唯一的选择，白领消费者还可以将连锁咖啡店的产品外带、便利店的咖啡外带、或者企业为其提供公共咖啡机，那么瑞幸不是为他人做了嫁衣？
这就是为什么钱治亚会说出那句话的原因“包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个痛点，一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。”
关于贵，是因为白领在办公室喝星巴克，并没有享受连锁咖啡馆带来的体验和服务，这部分溢价无法产生价值，故而是贵的，是不合算。
关于便利，瑞幸几乎是围绕写字楼来设点，贴近消费者是他们的最大优势之一。
较于咖啡机，瑞幸能提供高性价比、更好品质的咖啡。
综上来看，钱治亚的上述观点，是在传递给消费者一种理念，即白领人群的咖啡消费，瑞幸才是最好、最优的选择，并希望以此占据客户心智，进而保住教育市场后的果实。
- 结语 -
瑞幸的未来
笔者认为，消费行业是个慢行业，需要时间的打磨和沉淀，单纯的互联网、O2O的打发，撑不起一个优秀、长久的消费企业。
星巴克用了几十年的时间，才做到从原材料到加工运输和门店的闭环体系。虽然，为了快速扩展，瑞幸从不少咖啡厅挖来了咖啡师，但整个人才培养、团队管理体系的搭建，还需要不少时间的积累。
瑞幸咖啡在抓机遇、抓营销的同时，若不能很好的在企业供应链管理、产品力打磨（单品的一致性和创新能力）、服务体验以及提炼一句更符合定位的广告语等硬实力上加强，光靠疯狂烧钱补贴、打广告，或者大讲资本故事，难以走的更远，更别说从星巴克虎口夺食、甚至攻下星巴克这座山头。
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