别看如今的互联网市场硝烟四起，竞争激烈，美团、点评、赶集、瓜子二手车等本地生活服务公司迅速占领市场，离不开其背后的超强的“线下运营”，O2O的火拼时代，干嘉伟、吕广渝、陈国环这些互联网公司里最有狼性的一批人渐渐走到台前，被人熟知。他们是互联网市场的造就者，除此之外，他们还有一个鲜明的共同点：都曾效力于阿里，都曾是阿里“中共铁军”的一员。
2014年，当阿里巴巴在美国上市，超过10000名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。
但很少有人知道，帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是阿里巴巴最早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。
互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。
中国电子商务的“黄埔军校”
2013 年前后，铁军经历了一次离职的小高峰。离职的原因很多，包括职场上升空间狭窄，或者因为阿里巴巴股票上市并行权后，实现财务自由的梦想已经不再那么缥缈，有些人追求的目标自然也发生了变化。
更多的离职者是被“挖”出去的。
阿里巴巴经过十多年的发展, 在人才培养、业务锻炼、资源聚集等方面, 已经成为人才的培育地。相对于更依赖平台的腾讯与百度员工，阿里系往往更具备适应和变通能力。特别是在对既琐碎又复杂的流程和体系的管理上，在地推和直销等基于传统贸易产业的执行力上，除了阿里铁军，偌大的中国就再无第二家敢自称“黄埔军校”。
在一次内部讲话中，马云把铁军称为中国电子商务的
“
黄埔军校
”
，从阿里巴巴淘宝的诞生、天猫的诞生、支付宝的诞生，到今天在外面创业的其他公司的
“
阿里系
”
，很多都出自中供。
中供的人才，也成为无数互联网公司挖角的对象。阿里出来的
COO
，都会成为一个互联网创新公司的中坚力量，气质上、骨子里都带着清晰可辨的铁军基因，简单直接，有情有义，执行力强。中供出
O2O
公司的
COO
，已经成为一种
“
现象
”
，中供的履历，对很多新创互联网公司来说都成了金字招牌。除了干嘉伟与吕广渝，中供还输出了很多知名的
COO
与
CEO
。国内
O2O
战场，一度几乎成为铁军内战。
曾任赶集网COO的陈国环，也属于阿里铁军输出的代表人物。陈国环为阿里工作12 年，离职时任阿里巴巴B2B渠道总经理。有媒体报道，“杨浩涌为挖陈国环也是颇费心思，在半年内三下杭州，或是登门拜访，或是给陈国环的小孩背着从美国带来的玩具，或是请徐新出面说服，时不时地再打个电话。”
2014 年初，陈国环加盟赶集网。58 同城与赶集网合并后，陈国环负责LBG（基于位置的游戏）分类业务事业群的营销线，之后跟随杨浩涌出任瓜子二手车COO。
去哪儿网COO 张强，在阿里铁军时曾是销售冠军。离开铁军后，
他先在美团担任南四大区经理，
管理1200 人的销售团队，占美团总销售团队的40%。2014 年1 月，张强加入去哪儿网，协助去哪儿直销团队的搭建，在10 个月内建立了强大的地面团队。
阿里铁军输出的风云人物，是一个庞大的方阵，不仅限于O2O领域，也包括实体经济、投资人……在这个闪亮的名单中，还有橙学科技董事长雷雁群、河狸家COO方芳、回家吃饭创始团队、运满满创始人张晖、易到用车COO冯全林、同程网CEO吴志祥、车蚂蚁联合创始人李立恒、搜才人力CEO张卫华、搜才人力董事兼首席战略顾问俞朝翎、闪电购CEO王永森、滴滴出行投资人王刚、滴滴出行CEO程维……
大众点评与美团合并的背后，是阿里双雄的龙虎斗
干嘉伟和吕广渝应该都没有想到，在双双离开铁军之后，他们还会在美团和大众点评这两个互联网经济的新军上演一出夺人眼球的“龙虎斗”。
在铁军，干嘉伟和吕广渝在相当长的一段时间里有一点“双子星”的味道。有段时间里，他们要么前后任，要么处于近乎并行的位置，一个负责前线销售管理，一个负责后台（后方）。这一局面在2011 年戛然而止，干嘉伟在接下吕广渝中供销售团队总经理位置后不久，用吕广渝的话说，“屁股还没有坐热”，“诚信门事件”爆发，两人均受到处罚。风波初定半年多时间，两人先后离职，告别阿里巴巴。
其实干嘉伟和吕广渝的历程差异甚大。
干嘉伟是中供也是阿里巴巴资历最老的员工之一，工号67。他生于1969 年，浙江嘉兴人，曾经在杭州商学院（现浙江工商大学）读食品工程专业。毕业后，先后在浙江省燃料总公司北京联络处和绍兴工作。2000 年2 月，这位国企副科级干部决意进入“朝阳产业”，进入了阿里巴巴。他当时的同事包括卢洋、张斗（曾任阿里巴巴高级经理，现为北京宽客网络技术有限公司董事长兼CEO）等。
干嘉伟从一线销售做起，很快成为中供最早的一批管理团队成员。但他在中供的发展颇为波折，“三起三落”的故事广为人知，甚至有“四起四落”之说。
对于在阿里巴巴得到的管理能力提升，干嘉伟最感念的是马云。“‘借假修真’这四个字还是马云跟我讲的。2008 年11 月，当时我负责阿里的广东大区，马云去广东出差，在深圳马可波罗酒店外面，我们一起吃了晚饭。那时我们的级别差得蛮远的，也就是聊了一下。在那之前我一直拼命干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了‘借假修真’的观点后，突然豁然开朗。其实这种说法之前也听过，但到那天自己才算领悟了。”
与干嘉伟不同，吕广渝加入中供的时间要晚好几年，而且他不是从一线销售做起，而是“外招+空降”模式。
2004 年，作为一种尝试，中供直销团队外招了一批管理人员。这种做法在中供历史上并不多见，吕广渝属于第一批类似“引进”的管理人员，比稍晚的邓康明早4 个月。再往后，是卫哲、何奕之那批。更晚，则是潘崑等。如今的中供，已经很少从外部引入的管理层了。
在来到中供之前，吕广渝曾经任职雅芳销售团队的西南大区经理。雅芳的销售模式，本身就与直销非常相近。所以吕广渝在进入中供后很快就接受了铁军的文化理念。
2004 年加入中供不久，吕广渝就成为“第三大区”的大区总经理。所谓第三大区，是指浙江大区和广东大区之外的所有区域，包括新开区域。当时浙江大区的总经理是吴敏芝，广东大区的总经理是戴珊。
做了8 个月大区总经理，吕广渝前往杭州。当时的架构是邓康明配合李琪总管，李旭晖内部被称为“中供COO”，吕广渝负责“前线”销售。在卫哲来到阿里巴巴担任B2B CEO之后，吕广渝的职务曾经与李旭晖一起有过短暂变动，但随着李旭晖的回归，他再次担任中供销售团队的中枢管理角色，直到干嘉伟接任。
干嘉伟离开阿里，是在美团创始人王兴6 次拜访后。他最终于2011 年11 月16 日加入美团。王兴打动干嘉伟来美团的根本因素是他对团购本质的精准理解。
2010 年开始风起云涌的团购大战，硝烟散去，那些风光一时的玩家或销声匿迹，或被并购，或不温不火地苟延残喘，美团成为其中的“剩者”和王者。美团能迅速从“千团大战”中脱颖而出，跟拥有干嘉伟有很大的关系。
干嘉伟的加盟让美团对扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。
干嘉伟曾经做过一个名为“美团地推铁军是怎么炼成的”的分享，一时风靡互联网创业企业。
吕广渝离开阿里巴巴后，没有离开O2O行业，一度出任窝窝网COO、安居客COO，对于线下的运营能力非常强调；而后投身移动互联网和O2O领域创业，创办亲子教育O2O平台“孩子学”，具备丰富的地面作战经验，更增强了对移动互联网的理解与谙熟。
吕广渝认为，2015 年是人连接人的时代，要让所有参与者提升效率和增强价值。这与大众点评CEO张涛在2015 年年会上所提的“用户第一”的概念不谋而合。以影票大战开幕的2015 年，大众点评与美团在O2O各维度的竞争大幕已经拉开。作为大众点评的“陆军”，一线团队的地推能力似乎还没能让张涛感觉非常满意。
2014 年底，在安居客待了两年的吕广渝最终被张涛打动，他对张涛说，正因为对手是干嘉伟，我更要去。一场“ 龙虎斗”就这样展开，
当年的铁军兄弟，
如今各为其主。
从2015 年3 月到美团和大众点评最终合并的11 月，是波澜起伏的大半年。在当时O2O最大的舞台上，吕广渝与干嘉伟合奏了一曲“笑傲江湖”。
以吕广渝和干嘉伟过去的交情，两人在“战争”中不可避免会交流一两次，包括各自的优势是什么，怎么打，创始人都是什么样的人—如同当年在铁军的战场上一样，开诚布公，谈得很开。谈完回来，照打不误。
吕广渝说，最终，大众点评餐饮从此前的市场占有率40%，一路飙升到合并前的90%，再不能打下去了。当张涛最后问吕广渝对“合并”的意见之前，干嘉伟和吕广渝已经有过深入讨论，对合并完全有心理准备。吕、干二人在中供的感情，保证了大众点评和美团的合并，没有出现其他一些互联网公司合并后常常并发的混乱和不愉快，有足够的妥协、沟通和协作，而不是一个团队灭了另外一个团队。
美团和大众点评合并时，有人这样评价：中国O2O领域的最强阵容诞生了。“龙虎斗”成了“双雄会”, 在那一刻，没有人知道，吕广渝和干嘉伟是不是回想起了在中供铁军并肩作战的年代。
O2O战场已经进入“下半场”
2016 年，面对经济大环境的趋冷以及行业格局的变化，O2O战场已经进入“下半场”。
有些风云人物，如今还战斗在第一线，比如程维、吕广渝、冯全林。但也有些开始淡出一线的战斗，比如原美团COO干嘉伟，他在多次职务变动后，任美团“互联网+大学”首任校长。先后担任赶集网和瓜子二手车网COO的陈国环，也在2016 年11 月确认离开瓜子二手车网，转向投资行业。
无论被动抑或主动，他们暂时离开了聚光灯的中心。必须承认，铁军文化与O2O行业有着极强的适配性。但同样不可否认，铁军文化与其他企业的文化土壤并不一定能恰好吻合。能够长期稳定生长的舞台，有时是可遇而不可求的。
就这一点上，铁军文化与苹果的体系有些接近，都是对外有点封闭性，对内高度开放的。
在这样一种文化里浸淫太久，如果没有创始人的支持，单靠一个人往往难以移植中供的组织体系，更难以复制中供的价值观与文化，特别是高压线这种刚性制度。较好的情况，像滴滴，就是因为有很多原中供的老员工在。有这样一些人作为骨干，很多做法就容易推行下去。否则，以中供的一些做法，确实未必能被所有企业很顺畅地接受。比如坊间传闻铁军的人到其他企业搞“文革式运动”，虽然危言耸听，却也折射出对于习惯了“散养管理”的很多企业来说，铁军管理模式还是具有某种异端的感觉。
但无论如何，未来他们中的大多数一定还会继续驰聘在互联网的江湖上，还有更多的改变等待着发生。
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