目前在激烈的市场竞争条件下，一个企业要想有长足的发展，就必须有人才、技术、信息、资源作支撑，其中人才素质高低对企业发展发挥着不可估量的作用。
三大巨头BAT也不是三位大佬独自做成功的，那些被他们培养出来有能力的员工才是发展的主力。想要企业持续发展，首先就要做到自己成长、员工成长、团队成长，下面就一起看看腾讯、百度、阿里是怎样培养出可以助力企业成长的员工的吧！
一、腾讯老司机：腾讯员工的5项成长法则
大家都知道腾讯被称为“鹅厂”，作为一位资深“厂工”，给各位分享下腾讯员工的成长法则！
第一招：清晰表达
翻译为人话就是：请好好的把话说清楚！
你可能有过这样的惨痛经历：被某同事拉进一个rtx群，然后看到一句：”XXX，看一下"看一下？看啥？看你妹啊？
稍微好一点的，会把前面的聊天记录复制黏贴一下，可是面对一堆密密麻麻的聊天记录，你的内心是奔溃的。这个时候，“看一下”的动力是大大的没有的。
还有反馈bug不贴图，不给帐号，不给时间，不给网络环境.......只看到一句：怎么破和一个无辜表情的时候，我是十分希望甩ta一脸的。
老司机指引：常见的表达不清晰的原因有：
1.首次沟通，没有铺垫事件因果。
2.内容结构层次不够清晰。
3.转述问题，不做过滤和判断。
其实很多身边的亲朋好友来反馈问题，在自己这里就可以解决掉，解决不了的，应该先问清楚一些基本的情况，例如问题出现的时间，网络情况，是否有报错截图，外网流程是否能走通等等。问完这些信息，再把聊天记录转给相关同事，对方就能快速定位问题，效率是大大提高。
第二招，叫做保持思考
翻译为人话就是：不断学习，并且心中要有一盘棋。
思考是一件很累的事情，所以很多人不太愿意去做。
无论是散步看到一家店，还是路上收到一张传单，它背后都有可以进一步思考的点。运用到工作中，就是你对产品、对用户、对数据，是不是能够进一步的去想后面的逻辑，支撑你决策点的逻辑是什么等等。
不断的学习，提升你的视野和专业技能，可以让你思考得更深和更溜。
对于保持思考，我也总结了三个方法：
1.先问三次“为什么”（帮助你搞清楚这事情的逻辑或路径）。
2.学着去发现现象背后的本质（洞察有没有？）
3.善于运用公司的学习资源（多看km吧好文、Q-learning等公司内部学习平台）。
关于思考，还有一个点，全盘考虑，翻译为人话就是：心中要有一盘棋。
在我进入鹅厂一段时间后，我特别希望有机会能够接触到部门和BG的大boss。接触老板并不代表着要跪舔，关键我这样一个胡子大叔，老板也不会想让我舔啊！
接触大boss，是希望能够近距离的听他们对产品的pk或者对业务发展的思路，这对你接下来怎样去开展工作是大大有帮助的。他们说的话不会细致到能指引你工作的细节，但可以让你看得更广一些，打开脑洞和思路。
全盘考虑我总结了三个方法，供大家参考：
1.站在一定的高度（争取近距离倾听大boss的思路，更宏观的去理解产品和业务）。
2.多方面收集信息，理解信息和总结信息（多泡km，科技媒体等，了解更多行业信息）。
3.积极探索和讨论。
第三招，叫做项目思维
翻译为人话就是：缜密的思路和推进。
训练自己项目思维，第一件要做的事情，就是好好的整理好你的文件夹。按照你工作的内容，分门别类的安置好你的文档们。比如我的文件大家可以观摩一下：
整理好你的文件夹一方面可以让你对做的事情有更清晰的分工，还有最大的好处是找文档更容易。
另一个运用项目思维管理的，是你的时间。每天忙啊忙，鹅厂加班成风，一天工作好像都超过10个小时，你的时间到底去哪里了？
这时你就需要做一张时间管理的表。这是比较笨的方法，弄表格也会费掉一些时间，但对职场新人来说，这个方法可以让你慢慢找到一点感觉。至少填考核的时候可以翻一下自己到底干了些啥。
在项目时间的过程中肯定不会完全按照你计划的时间和内容来推进，但至少它可以帮助你结构化的理清项目中的要素。
关于如何搞好项目思维，就是上面提到的三个方法：
1.项目化管理你的时间。
2.项目化管理你的工作内容/项目。
3.结构化的思考。
第四招，叫做树立标签
翻译为人话就是：尽可能让别人记得住你。
鹅厂现在几万人，芸芸众鹅，呱唧呱唧的叫，作为职场新人，你太容易被淹没在鹅群中了。被淹没也就意味着你很可能会和机会失之交臂。
给自己贴标签，能让机会快速的识别到你。
标签代表着别人对你的印象，它可以有很多种，比如说：颜值高，长得美，长得帅，胸大肤白或者矮矮胖胖的像Pokemon Go里那只龟什么的。还有一种标签，和你社交属性相关，例如：人脉广，同事关系好，会聊天，会来事，喜欢45°角仰望天空两行泪水就下来什么的。
以上这些都不是特别的重要，重点在下面这类标签：工作属性类。工作属性类标签分为两块，一块称之为业务范畴标签，一块是能力项标签。
用我来举个例子：
业务范畴标签：做城市服务的 、负责产品运营、互联网+部门的接口人；
能力项标签：做事靠谱，职业素养高，学习能力强、理解能力强。这看上去很简单，要做到真心难。
而且个人标签和你的性格是强相关的，一只小绵羊很难给自己贴上“狼性”的标签。一个团队需要不同的角色，也需要不同的能力项，所以不用太担心自己是小绵羊还是大灰狼。重点是要找到适合自己的标签，并且不断塑造和放大。
树立标签的方法有三个：
1.清楚自我的优势和定位。
2.写出自己想要树立的标签，不要超过5个。
3.通过行为来塑造和固化你的标签。
你的内在，只有通过你做的事情，才能表现出来。
第五招，也是最大的招：敢于承担！
翻译为人话就是：敢于付出，不怕吃亏！
有人会问，为何这最后一招有一股鸡汤味？
其实真的不是鸡汤，我只是觉得作为新员工，多干点活总是好的。但如果你没有能摆正心态，就容易产生不好的情绪，觉得自己杂货累活多。如果你没有敢于承担的心态，就不会愿意做边际模糊的工作，成长肯定是大大的慢的。
当年我们几个leader和boss讨论4星5星的时候，是否主动承担边际模糊工作，就是其中一条评判点。所以说，“吃点亏”不是什么坏事。
敢于承担也是代表着一种敢于破局的态度，有时候业务或产品发展到一个阶段，总是隐隐觉得那里不对，这个时候你要敢于发现问题，也许解决这个问题所产生的工作量，是新的内容，没人愿意管，你要敢于承担起来。
综合来说，敢于承担，就是下面三点：
1.主动承担边际模糊工作（前提确保本职工作要做到位）。
2.敢于破局。
3.菜粉心（拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心！）。
以上这五点值得所有腾讯新员工认真领会，也值得所有企业员工来认真执行，因为这是成长之道，而成长，用不停止！
今天百度的员工总数已经接近5万人，回想一下，公司员工数量达到第一个5000我们用了八年的时间，而又过了八年，百度人数又扩充了10倍。对于这样一个规模庞大、快速成长的年轻团队，员工发展是一个充满紧迫感的问题。
百度的人才观包括四个方面：
第一，招最优秀的人，第二，给最自由的空间，第三，看最后的结果，第四，让优秀的人脱颖而出。
这四句话承上启下，缺一不可。其实对于百度这样的高科技企业，我能非常肯定的说，在座的是互联网行业中最优秀的一批人，然而千里马常有，而伯乐不常有，在百度，伯乐是什么?伯乐就是培养和选拔人才的机制。
因为只有一个好的机制，才能保证优秀的、符合百度企业文化和价值观的人才源源不断地涌现出来。
去年曾经有人说，他们也要做搜索，要让李彦宏睡不着觉。我真没想到他们这么关心我。我有时候确实会睡不好，但我睡不好时很少会想到那些人，我想的更多的是我们的用户、客户，想的更多的是百度员工的发展。
我会想他们如何能够在这里发挥出他们的聪明才智；我会想他们如何能够在这里得到足够的关注和培养；我会想他们如何能够在这里看到所向往的成长和成就。
这一年来我们一直在不停探索怎么能够更好的帮助员工成长，让最优秀的人才脱颖而出。不论是最高奖，还是人才培养序列、五级领导力，潜力股，我们都是要在机制上保证让优秀的人获得应有的认可。接下来我们要把这样的工作做得更深、更透，让所有员工真正从这样的机制当中获益。
下面我详细说说百度四个方面人才观：
1.招最好的人
招最好的人就是为了吸引人。很多人对这句话有非议，为什么招最好的，什么是最好的，为什么不是招最合适的人。
我觉得是这样，这跟很多年轻同学心理有关系，很多年轻同学觉得自己是最好的，而且他们确实也是最好的，只是说把他们搁在什么地方，在什么地方才能最好的发挥。
招最好的人，吸引精英毕业生，现在大家都觉得大学生就业好像很困难。
我感觉到我们想招的人，每年来报名的很多，真正定下来的比较好的，其实是各家都在争的，所以这时我们觉得他们确实是最好的。在社招这个环境下，我们坚持招最好的，在这个行业里面，他们的能力水平和各方面都是最合适的，这是招最好的人。
2.最大的空间
就是发展人的，很多时候培养很重要，培养本身不是说仅仅的培训或者说育，其实用和育要相结合的，所以很多时候给他空间让他发挥。
总的来讲，其实，刚才在说人力资源管理，因为互联网发展还是比较近期的事，人力资源管理很多方面我们做的不如传统行业成熟，都是在学习。在学习过程中，又要应对新的不同的挑战，所以我们一开始其实很多的限制是都没有的。
很多时候就是给你一块地方，相当于给你一条船，让你自己划船。划船过程中有点经验跟你分享一下，没有很多系统化的东西的。我们刚刚把系统化的东西整理出来之后，发现公司又要转型，你准备的东西原来可用，现在又会需要新的东西。因此，我们都是边生产边培养，内容是现生产的。
这是一个非常有特点的地方，这就是我们非常主张招到最好的人给他空间让他自己来发挥，在这个过程中让他们自己在沉淀知识，也在为组织沉淀知识。
3.最好的结果
怎么评价做的到底好不好，就是看最后的结果。这其实很明显，CEO问我人才成长机制做的怎么样，我本来想汇报一下做的那些事情，有一些什么样的进展，他其实不是很关心，他最关心最后的结果是什么。
最后的结果主要是两条，你有没有明星效应，这其实就说明问题。没有明星效应说明很多东西都没有用，有多少个奥数冠军，出了几个马化腾、李彦宏这个管用，其他说半天不是特别管用。
其实还有一个作用，相当于开一个像黄埔军校。黄埔军校有一个前提，因为黄埔一期出去之后正好赶上北伐战争，他们上了北伐战争战场，总比招兵买马的壮丁强，打胜了就脱颖而出，打败了另说。
我们业务方面也是一样，用最后的结果看，看最后有没有实际的产出，起到了什么样的作用。
4.让人才脱颖而出
最后就是让优秀人才脱颖而出，这是为了激励大家的。把这一套东西运作好了之后，实际上就成了我们的人才成长机制，源源不断地打造我们的人才供给线，要围绕这个去做，才能够把它做好，这是我们要解决的问题。
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
专业培训——运营大学&产品大学&技术大学&罗汉堂
1.运营大学
基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。研发了适合阿里业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。
2.产品大学
基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。
“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位。
“产品大讲堂”除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。
3.技术大学
在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等。
同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。
4.罗汉堂
面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。自主研发了多门课程，内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。
管理者学习 ——领导力的“九板斧”体系
九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队，“腰部”包括定策略、做导演和搭班子，“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
1、做事情
从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；
其次，中层需要定策略，即将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；
最后，基层拿结果，即将这些策略转化成具体项目和目标，细化到十人的小团队能够负责并产出结果。
2、培养人
造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。
首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；
其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果；
最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
3、打通任督二脉
每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。
● Hire&Fire
对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键。在阿里，如果一个领导者没有开除过一个员工，他就不是真正成熟的管理者。其实，解聘代表着你的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。
● 做导演
管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务；然后，“找演员”，将团队建立起来；最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。
● 断事用人
越往上，我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。
以上这三条线可以总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。作为领导者，首先要明确团队的战略大图是否清楚，能否让每一个细分部门找到自己的位置。同时，在互联网不确定的情况下，“一颗心”很重要，即一群有情有义的人共同打“一场仗”，做一件有意义、有价值的事情。
来源：专家汇（ID：zhuanjiahui591）
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