职业倦怠是一个常见的现象，但企业往往将职业倦怠当作人才管理或员工个人问题，而非是更广泛的企业问题。这种想法其实是错误的。
文 | 埃里克·加顿
译 | 搬那度
来 源 | 哈佛商业
评论（ID：hbrchinese）
在美国，倦怠员工的身心健康问题，每年造成了约1250- 1900亿美元的医疗支出，这只是最明显的影响。各企业的生产力降低、员工离职率增加、优秀人才流失，使商业付出的真正代价远高于此。
繁重的工作量、不安全感以及繁琐的日常工作（例如，过多的会议，留给创意工作的时间太少），诸如此类的种种职场压力，导致了职业倦怠，而制造这些压力的高管们需要为此负责。
高管们一旦能在组织层面上直视这个问题，就能使用组织措施来解决它。
我们在新书《时间、人才与能量》（Time, Talent and Energy）中提到，当员工的生产力不尽人意时，罪魁祸首通常是企业，而非员工。这种说法同样适用于职业倦怠的现象。我们观察了一些倦怠率偏高的企业，发现有三个常见的弊端存在：过度合作、时间管理不够规范、能者过劳的倾向。
这些因素不仅占用了员工用于完成复杂任务或者产生想法的时间，还消耗掉了员工用于恢复精力的休息时间。领导者可以通过以下几种方法解决这些问题。
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过度合作
当一家企业的决策者人数过多、决策节点过多时，企业的常见弊病就是过度合作。企业为了确保每个利益相关者的意见被听取并且达成共识，往往进行无数轮会谈或电话会议。许多企业文化所要求的合作程度，远远超出了完成工作所需的实际程度。
这些结构上和文化上的因素，导致人们的时间变得支离破碎，不仅整个工作日程被打乱，甚至于一天的时间也被分散。我们的研究发现，高级管理人员每天都会收到至少200封邮件。一名普通的前线主管每周用8小时（相等于整整一个工作日）发送、阅读与回复线上的沟通信息，其中许多内容是不应该发送给这些主管，或者是不需要他们回复的。
此外，
“永远在线”的数字化职场、过多的优先事项、期望员工使用数字工具处理多项任务、一气呵成完成工作，也都加剧了职业倦怠的现象。
处理多项任务的做法，要求我们在各个任务之间来回切换，这种工作方式不仅会累坏我们，而且还会起到反作用。有许多证据显示，任务切换的做法是有代价的：在一项任务进行过程中转换到新任务，使两个任务的完成时间都增加25%。微软公司进行的一项研究发现，人们被邮件分心后，平均需要15分钟才能回到重要项目的工作中。
如果要解决过度合作的问题，企业首先要做的，就是调整企业的结构和常规工作。一个简单的步骤，就是看看企业里有几个决策节点。所谓决策节点，就是决策者在组织架构中所处的交叉点。
节点太多，代表了企业结构不必要地复杂，而且每个节点相当于是企业的“减速带”，只会放慢工作速度，浪费企业的时间和精力。
企业也可以系统地检视人们的工作方式。比如，你可以从零开始，对所有的会议安排进行评估，以确定各个会议的必要性、频率、时间长短、以及什么人真正需要参加。你也可以反思团队分配的方式。与其把“明星员工”分散到各个团队去，使他们彼此独立，倒不如把这些表现优越的高能量员工聚集在同一个团队中，由他们处理最重要的工作。这样，企业往往就能获得更好的成效。
