职业倦怠是一个常见的现象，但企业往往将职业倦怠当作人才管理或员工个人问题，而非是更广泛的企业问题。这种想法其实是错误的。
文 | 埃里克·加顿
译 | 搬那度
来 源 | 哈佛商业评论（ID：hbrchinese）
在美国，倦怠员工的身心健康问题，每年造成了约1250- 1900亿美元的医疗支出，这只是最明显的影响。各企业的生产力降低、员工离职率增加、优秀人才流失，使商业付出的真正代价远高于此。繁重的工作量、不安全感以及繁琐的日常工作（例如，过多的会议，留给创意工作的时间太少），诸如此类的种种职场压力，导致了职业倦怠，而制造这些压力的高管们需要为此负责。高管们一旦能在组织层面上直视这个问题，就能使用组织措施来解决它。
我们在新书《时间、人才与能量》（Time, Talent and Energy）中提到，当员工的生产力不尽人意时，罪魁祸首通常是企业，而非员工。这种说法同样适用于职业倦怠的现象。我们观察了一些倦怠率偏高的企业，发现有三个常见的弊端存在：过度合作、时间管理不够规范、能者过劳的倾向。
这些因素不仅占用了员工用于完成复杂任务或者产生想法的时间，还消耗掉了员工用于恢复精力的休息时间。领导者可以通过以下几种方法解决这些问题。
01
过度合作
当一家企业的决策者人数过多、决策节点过多时，企业的常见弊病就是过度合作。企业为了确保每个利益相关者的意见被听取并且达成共识，往往进行无数轮会谈或电话会议。许多企业文化所要求的合作程度，远远超出了完成工作所需的实际程度。
这些结构上和文化上的因素，导致人们的时间变得支离破碎，不仅整个工作日程被打乱，甚至于一天的时间也被分散。我们的研究发现，高级管理人员每天都会收到至少200封邮件。一名普通的前线主管每周用8小时（相等于整整一个工作日）发送、阅读与回复线上的沟通信息，其中许多内容是不应该发送给这些主管，或者是不需要他们回复的。
此外，“永远在线”的数字化职场、过多的优先事项、期望员工使用数字工具处理多项任务、一气呵成完成工作，也都加剧了职业倦怠的现象。处理多项任务的做法，要求我们在各个任务之间来回切换，这种工作方式不仅会累坏我们，而且还会起到反作用。有许多证据显示，任务切换的做法是有代价的：在一项任务进行过程中转换到新任务，使两个任务的完成时间都增加25%。微软公司进行的一项研究发现，人们被邮件分心后，平均需要15分钟才能回到重要项目的工作中。
如果要解决过度合作的问题，企业首先要做的，就是调整企业的结构和常规工作。一个简单的步骤，就是看看企业里有几个决策节点。所谓决策节点，就是决策者在组织架构中所处的交叉点。节点太多，代表了企业结构不必要地复杂，而且每个节点相当于是企业的“减速带”，只会放慢工作速度，浪费企业的时间和精力。
企业也可以系统地检视人们的工作方式。比如，你可以从零开始，对所有的会议安排进行评估，以确定各个会议的必要性、频率、时间长短、以及什么人真正需要参加。你也可以反思团队分配的方式。与其把“明星员工”分散到各个团队去，使他们彼此独立，倒不如把这些表现优越的高能量员工聚集在同一个团队中，由他们处理最重要的工作。这样，企业往往就能获得更好的成效。
除了实行正式的组织变革，领导者可以通过更柔和的干预措施，来减少职业倦怠的现象，提高企业的生产力。比如，领导者可以采用敏捷管理的原则，激励自己的团队，并让每位团队成员都有办法为团队成果负责。实行了敏捷管理的做法，团队只需要将精力集中在少数更重要的活动上。这种情况下，团体必须使用“待办清单”（backlog）为计划设定优先级，并在加入新任务时重新安排优先顺序。这种机制能帮助团队持续关注最重要的工作，并持续移除那些较不重要的工作。项目中的各个任务有时间限制，而且任务重点很明确，这种设计能提高工作效率，减少在工作流程上浪费的精力。
除此之外，企业高管也可以改善公司的文化和培训方法。领导者可以建立起有关时间的新文化规范，并明确向员工表示，每个人的时间都很宝贵。
02
时间管理不够规范
如今，尽管大多数大型企业已经发展出各种工具、纪律和组织规范来对合作进行管理，但远远跟不上企业对合作的需求。大多数时间，员工必须自行找到管理时间的方法，来减少压力和倦怠现象。他们所在的企业中，超负荷工作习以为常，甚至是备受赞赏的行为。他们对抗这种企业文化的能力十分有限，只有少数员工有权力（或勇气）取消不必要的会议。
不过，公司领导还能采取一些措施。首先，他们要充分掌握问题的所在。虽然高管比较倾向评估合作带来的好处，却几乎没人评估合作的代价。但是，有些实用的工具可以用来测算员工管理时间的方式是如何影响职业倦怠以及企业的生产力。瑞恩·富勒（Ryan Fuller）是一家职场分析工具初创公司的联合创始人，他的公司已被微软收购。他指出，高管们很多时候根本就不知道员工们究竟会花多少时间在那些提高企业生产力的活动上，也不知道有多少时间浪费在低效的活动上。如今，他公司的产品被称为“微软职场分析工具”（Microsoft Workplace Analytics），为估算员工花费时间的方式提供了一种方法。
通过该工具得到的数据，能够展示企业在哪些会议、邮件或者线上合作花费了过多的时间。有了这些信息，你可以针对特定团队和职能进行变革，减少企业阻力，从而提高生产力，减少职业倦怠。我们的数据表明，只要更规范地进行时间管理，大多数高管就有机会帮助员工腾出至少20%的时间。同样重要的是，该做法能让员工再次控制自己的时间。我们发现，为企业产生能量的最佳方法，就是给予员工自主权。让员工们恢复对时间的控制是好事，这么做也有助于避免管理过度产生的压力。
03
“能者过劳”
许多企业的雇佣情况没有跟得上企业的增长，这就会导致员工的工作量增加。不仅如此，企业还会高估数字生产工具所能完成的工作量，也很少去检查自己的假设是否正确。最优秀的员工因为自己具备的知识而被需要，因此他们在很多时候成为了过度合作最大的受害者，也加剧了企业工作量过多的问题。在我们研究过的一家公司中，管理者一周平均花费一天处理邮件和其他线上沟通事宜，在会议上消耗两天时间，而才华最突出的管理者将更多的时间花在合作上，因为过度工作使他们获得了更大的责任，甚至是更大的工作量。
这套职场分析工具不仅能测算员工在无价值活动上浪费的时间，还能测算出最优秀的管理者完成超额需求的时间，这可以让老板们重新设计工作流程，或者采取其他措施，避免工作量过多和职业倦怠。
每个人都知道职业倦怠给人们带来的负担。如果不对组织规范进行审查，就会在不知不觉中创造引发职业倦怠的环境。但是，领导者可以适当地对工作环境进行变革，减少职业倦怠发生的可能性。只要将时间还给员工，让他们利用这些时间做促进公司成功的工作，你就能提升效率、提高业绩，减少职业倦怠，从而获取巨大的回报。这样一来，人人都是赢家。
作者介绍
埃里克·加顿（Eric Garton）是贝恩咨询公司芝加哥办公室合伙人，也是该公司全球组织业务主任。他是《时间、人才与能量》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power）一书的合著者。
张宏杰老师说，喜爱曾国藩的人，有两类，一类是“老实人”、“本份人”、“规矩人”，心中有温暖的人，一类是胸怀大志，想做成事的人。想与牛人一起跟曾国藩同行，欢迎订阅
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