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在闫浩看来，房企未来出路无非有三。一是持续追求规模扩张，二是高点退出，而第三条正是景瑞坚定践行的转型之路。
“这是最好的时代，景瑞非常看好这个时代。”在景瑞控股联席主席闫浩眼里，白银时代的房地产行业，并非穷途末路，在结束了黄金十年的高速增长后，存续了20多年的房地产行业正迎来一场大变革，而对于景瑞而言，摆在面前的，或是一个变道超车的最佳时机。
闫浩认为，在房地产的“下半场”，开发总量已越过高峰，新房开发量稳中有降，包括北上广深在内的一线城市逐步步入存量市场。过往高负债、高杠杆的“跑马圈地”粗放型发展模式，已被精细化深耕时代取代。准确的定位、精细化以及和资本对接的能力，无疑是景瑞这样中型房企寻求转型，持续发展的关键所在。
无独有偶，2016年年底，景瑞已邀请麦肯锡做了咨询分析，在景瑞控股旗下设立优钺资产、景瑞地产、合福资本三大平台，并提出“轻资产、精细化、重运营”三大转型方向。在原有地产开发的基础上，整合行业上下游生态圈资源，提升社区运营能力，通过轻资运营和客户价值设计，向以“客户价值”为导向的双轮驱动业务模式转型，成为“募投管退”大资管平台，从传统开发商向资产管理服务商转型。为客户提供精彩生活，与投资者实现共赢。
从“重资产”向“轻资产”转型
在行业走向集中的大势下，行业竞争的加剧也使得开发利润下降，地产企业的ROE逐年下滑。对开发商来讲，要想穿越政策波动周期，需要长期资金。
闫浩说，正是基于这样的考虑，景瑞提出要从“传统地产商”向“资产管理商”转型，逐步培养“募投管退”能力，通过设立基金的模式来开拓市场，实现景瑞在投资基金中的占比份额逐步下降，从而打通资本，穿越周期，以此实现景瑞长期稳定的发展。同时，稳定的资本合作方，也给予项目更好创造价值的基础，从而回报给投资者。
自2013年上市以来，景瑞已在不少项目的开发中采取了合作、小股操盘、代建等轻资产模式。截止目前，景瑞已成立多个基金，包括去年六月，景瑞和东方资产达成了百亿基金合作，便涵盖了景瑞传统开发、城市更新、资产收购、股权投资和旧城改造等多个领域业务。
从“粗放式”向“精细化”转型
在景瑞提出“双轮驱动”业务模式中，与轻资运营并重的，还有景瑞提出的“客户价值设计（DTV）”专业服务。
正如吴晓波在“去日本买只马桶盖”一文中提及，中国已进入到消费升级的年代。社会进程的发展，带动整个消费结构，从生存型向服务型升级，供不应求的时代，已被供需平衡所取代。对于房子而言，同样如此，客户对于住宅产品和服务的需求，已不再是满足居住需求，而转变为实现精彩生活的寄托。
闫浩坦言，景瑞24年来都将客户的需求放在首位，无论是产品开发、服务提供都希望以客户需求为导向。但面对如今客户个性化的需求，显然原先周期短、门槛低、利润高的毛坯房已无法满足，原来只是单纯开发建造的能力，也不再匹配时代的需求。提升“客户洞见”能力，通过“定制化”核心产品竞争力，成为景瑞打造并输出系统化服务能力的首要任务。
“每个客户对于家的憧憬，都是独一无二的。未来，景瑞希望提供一个定制化、完整的一站式产品解决方案。让客户从购买、装修、入住到之后的生活服务，都变得简单而又个性化。”
事实上，从2015年开始，景瑞就以“定制”为发展方向，增加产品附加价值，拓展服务，在基于客户真实需求的基础上实现房子从装修、户型、物业服务等多方面的定制。两年来，从杭州景瑞·悦西台定制化处子秀，到上海景瑞·法兰云廷、宁波景瑞·海志府、杭州景瑞·天赋等项目不断落地，景瑞已逐步满足不同生命周期客户的定制需求。
闫浩透露，定制化的落地只是实现“客户价值设计”专业服务输出的一个基础，目前景瑞也在积极搭建“集客平台”，它将直接改变地产项目前期与客户互动的体验和需求洞见的效率，并形成智能化产品输出能力，加速景瑞转型升级步伐。
从“轻运营”向“重运营”转型
“包括景瑞在内的传统开发商，往往做的只是买地、开发、销售。但随着时代改变，我们发现客户需要的不只是这些，他们生活、居住在景瑞的社区里，客户需要更多样化的服务。”
随着未来基金化合作转型后，景瑞将扩大原有业务规模，包括办公、公寓等多业态的出现，也要求景瑞不仅具备外部硬件改造的能力，更在乎景瑞“软服务”的实力。
而之所以在景瑞控股旗下设立合福资本，也正是希望通过合福的平台，整合行业上下游生态圈资源，提升社区运营能力，满足客户精彩生活。
闫浩坦言，向轻资产重运营的经营模式转型的背后，无疑是试图通过经营模式和理念的转变，带动景瑞实现利润结构的转变，更关注投资者的利益，改变原有单一开发利润，通过投资利润、管理费收益和持有物业运营收益多方面收益，改变公司仅有高效运营而没有高效益的局面，以此也将推动景瑞实现由低估值的开发商向高估值运营商的转型。
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