今天是单仁行陪伴你的第
1301
天
文章转载自公众号
刘润
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企业在发展过程中总会遇到阶段性的问题，如何对症下药解决问题成为了关键。
我们来听听润米咨询创始人刘润老师对于企业应对阶段性问题的理解。
下面就由我来转述刘润老师的观点。
我与大家分享过，我做咨询时，“救命、治病、养生”的基本心法和逻辑。
救命，就是活下去。
失血过多，关键是立刻止血，而不是分析病因；
治病，就是好起来。
血管堵塞，关键是安装支架，而不是少油少盐；
养生，就是更健康。
身体虚弱，关键是跑步爬山，而不是多喝热水。
不同阶段的目标不同，手段也不同。
一家公司快要破产了，问你怎么办。
你说：你们的问题，就是没有愿景、使命、价值观，把所有高管带到一个山清水秀的地方，封闭两天，好好想想。
他照做了，两天后带着闪闪发光的愿景、使命、价值观出山，但公司已经死了。
这就是“不能用养生的方法，来救命”，就像不能用保健品来治病一样。
但是，怎么知道自己正处于“救命、治病、养生”中的哪个状态呢？
记住这句话：现金流为正、利润为正、资产增值。
现金流为正。
现金流，就是人体的血，企业的命。
救命，就是让现金流为正。
公司收到的合同款是现金流，尾款是现金流；
向银行借款是现金流；
股权融资是现金流；
自己卖房子从家里拿钱是现金流；
客户押金、储值是现金流。
这些钱有些属于你，有些只是暂时放在你的账上。
但是只要你的账上有这些钱，有这些正向现金流，你就能活下去。
那什么是负向现金流呢？
购买原材料是负向现金流，房租、水电、上网费是负向现金流；
工资、奖金、福利、津贴、中秋节月饼是负向现金流；
银行利息是负向现金流；
帮助客户垫资是负向现金流。
你立刻就明白了，一个公司要活下去，现金流必须为正。
一旦为负，就要数着日历过日子了。
比如，你正负现金流每月相差100万，而公司账上只有300万，这就意味着，如果没有重大改变，3个月后，公司就死了。
真的会死吗？
会的，如果没有现金，3个月后，你就算接到一个进货500万，销售1000万的高利润项目，也会因为没有进货款，而暴毙在大餐面前。
这种"有美食却无福消受"的痛苦，是血气方刚的年轻人无法体会的。
那怎么办？
这时候，只有一件事最重要：救命。
也就是必须努力让现金流为正，先救命、再治病。
怎么做？
卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。
苹果乔布斯在转型的时候，用放弃专利诉讼的代价，向比尔•盖茨融资1.5亿美元，就是获得正向现金流。
IBM郭士纳在转型的时候，用裁员3万多人的方法止血，就是截断负向现金流。
那些专利有没有价值？那些员工有没有价值？
当然有价值，但是救命才是重要的价值。
所以，怎么判断自己处于救命的状态？
现金流不为正，并且3－6个月会失血而亡，这时的第一要务是：
救命，让现金流为正。
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利润为正。
没有利润的公司，都是有病的。
利润不为正，就要治病。
什么叫利润？
某公司卖年度会员卡，收入1200万。当月支出200万。
那么，公司有1000万的利润吗？
并没有。
年度会员卡必须用12个月交付。
所以，虽然这个月你"收到"了1200万的现金，但是你的“收入”只有100万（1200万 x 1/12）。
那另外的1100万呢？
那些钱不都到我的账上了吗？
他们不是收入吗？
他们不是，他们是"债务"。
因为万一因为各种原因，后面11个月你不能提供服务，这些钱是要还的。
这些钱，是客户暂存在你账上的。
直到你提供了第2个月的服务，这些钱中才又有100万真的归你。
一年后，1200万，才全部变成你的收入。
你的本月收入是100万，本月支出是200万，你要知道，这个月你不但没有赚1000万，你还亏了100万。
你的利润为负。
再比如，最近你的工作，是在全力以赴地追以前项目的尾款。
效果不错，每月回款200万。
请问，这是不是意味着公司每月有200万收入，或者利润呢？
不是，这200万，是以前的收入，现在的现金。
回款总有收完的一天，如果你的员工都在收款，再多的钱回来，公司也是没有收入的，更是没有利润的。
因为你们这个月，没有创造新的价值。
只有交付才有收入，收入必须按季度、按年度、或者至少3年、5年、10年，最终大于支出。
收支平衡的循环越短，越是一手交钱一手交货的"生意"，收支平衡的循环越长，越是布局长远的伟大“事业”。
那是什么决定你做生意，还是做事业呢？
现金流。
现金流越紧张，越是做生意；
现金流越宽裕，越是做事业。
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这也是为什么年轻人总是踌躇满志，老年人总是回忆往事。
所以，怎么判断自己是处于治病的状态？
在你现金流可接受的循环周期内，利润为负。
资产增值。
什么是资产？
技术，专利，保密配方，以及背后巨大的研发投入。
在2009年，整个互联网还在讨论3G什么时候可以普及的时候，华为就开始研究5G了。
今天我们终于为华为的5G鼓掌的时候，他们已经开始研究6G了。
华为坚持每年投入收入的10%做研发，这就相当于每天爬山、跑步、泡健身房。
有一天必须打一架了，他可以靠体力，而你只能靠毅力。
再比如团队。
培训、轮岗、板凳队员，是企业的能力提升；愿景、使命、价值观，是企业的愿力提升。
这就像不打仗时，队伍也必须训练。
用兵一时，必须养兵千日。
再比如品牌，
要不要花钱让消费者了解你，信任你，偏好你？
把钱投在流量上，是救命、是治病；把钱投在品牌上，是养生。
当消费者投诉了，要不要牺牲利益认赔？
当然要，赔的钱，都是对品牌的投资。
在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练，最终会让你成为一个健康的巨人。
巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。
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很多公司每年赚了钱，就拿回家吃吃喝喝买房子。
不愿意拿出来投入研发、不愿意拿出来培训员工、不愿意拿出来打造品牌。
这就相当于从来不去健身房，每天只在沙发上看肥皂剧。
治病，是迟早的事情，直到有一天必须救命。
所以，怎么判断自己是处于养生的状态？技术、团队、品牌等等资产没有强大到碾压时，就必须持续养生。
救命、治病、养生。
稍微懂一些财务的同学也许会立刻意识到，这不就是"现金流量表，损益表，资产负债表"吗？
是的。
每一位创业者，都必须学会看这三张财务报表。
这三张财务报表，就是你企业的体检报告。
一张帮你救命，一张帮你治病，一张帮你养生。
而你要带着一句话去看报告，那就是：现金流为正，利润为正，资产增值。
不要在救命的时候去治病；
不要在治病的时候去养生。
更不要用一句话包治百病：
