每一个老板，都必须学会看这3张财务报表

今天是单仁行陪伴你的第 1301 天

企业在发展过程中总会遇到阶段性的问题，如何对症下药解决问题成为了关键。

我们来听听润米咨询创始人刘润老师对于企业应对阶段性问题的理解。

下面就由我来转述刘润老师的观点。

我与大家分享过，我做咨询时，“救命、治病、养生”的基本心法和逻辑。

不同阶段的目标不同，手段也不同。

一家公司快要破产了，问你怎么办。

你说：你们的问题，就是没有愿景、使命、价值观，把所有高管带到一个山清水秀的地方，封闭两天，好好想想。

他照做了，两天后带着闪闪发光的愿景、使命、价值观出山，但公司已经死了。

这就是“不能用养生的方法，来救命”，就像不能用保健品来治病一样。

但是，怎么知道自己正处于“救命、治病、养生”中的哪个状态呢？

记住这句话：现金流为正、利润为正、资产增值。

现金流为正。

现金流，就是人体的血，企业的命。

救命，就是让现金流为正。

公司收到的合同款是现金流，尾款是现金流；

向银行借款是现金流；

股权融资是现金流；

自己卖房子从家里拿钱是现金流；

客户押金、储值是现金流。

这些钱有些属于你，有些只是暂时放在你的账上。

但是只要你的账上有这些钱，有这些正向现金流，你就能活下去。

那什么是负向现金流呢？

购买原材料是负向现金流，房租、水电、上网费是负向现金流；

工资、奖金、福利、津贴、中秋节月饼是负向现金流；

银行利息是负向现金流；

帮助客户垫资是负向现金流。

你立刻就明白了，一个公司要活下去，现金流必须为正。

一旦为负，就要数着日历过日子了。

比如，你正负现金流每月相差100万，而公司账上只有300万，这就意味着，如果没有重大改变，3个月后，公司就死了。

真的会死吗？

会的，如果没有现金，3个月后，你就算接到一个进货500万，销售1000万的高利润项目，也会因为没有进货款，而暴毙在大餐面前。

这种"有美食却无福消受"的痛苦，是血气方刚的年轻人无法体会的。

那怎么办？

这时候，只有一件事最重要：救命。

也就是必须努力让现金流为正，先救命、再治病。

怎么做？

卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。

苹果乔布斯在转型的时候，用放弃专利诉讼的代价，向比尔•盖茨融资1.5亿美元，就是获得正向现金流。

IBM郭士纳在转型的时候，用裁员3万多人的方法止血，就是截断负向现金流。

那些专利有没有价值？那些员工有没有价值？

当然有价值，但是救命才是重要的价值。

所以，怎么判断自己处于救命的状态？

现金流不为正，并且3－6个月会失血而亡，这时的第一要务是： 救命，让现金流为正。

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利润为正。

没有利润的公司，都是有病的。

利润不为正，就要治病。

什么叫利润？

某公司卖年度会员卡，收入1200万。当月支出200万。

那么，公司有1000万的利润吗？

并没有。

年度会员卡必须用12个月交付。

所以，虽然这个月你"收到"了1200万的现金，但是你的“收入”只有100万（1200万 x 1/12）。

那另外的1100万呢？ 那些钱不都到我的账上了吗？ 他们不是收入吗？

他们不是，他们是"债务"。

因为万一因为各种原因，后面11个月你不能提供服务，这些钱是要还的。

这些钱，是客户暂存在你账上的。

直到你提供了第2个月的服务，这些钱中才又有100万真的归你。

一年后，1200万，才全部变成你的收入。

你的本月收入是100万，本月支出是200万，你要知道，这个月你不但没有赚1000万，你还亏了100万。

你的利润为负。

再比如，最近你的工作，是在全力以赴地追以前项目的尾款。

效果不错，每月回款200万。

请问，这是不是意味着公司每月有200万收入，或者利润呢？

不是，这200万，是以前的收入，现在的现金。