2011年底，这一年的初冬，老家树叶开始凋零，寒风正如约而至，我踏上开往南方的火车，开始迎接新的征程。
初到百草园，园内绿树成荫，小道蜿蜒曲折，在阳光的照射下，人们显得格外精神、有朝气。我拎着所有家当在此办理入职手续，一番咨询后，一位HR美女帮我核对名单，突然对我说：“名单上没有你的名字”，她那真诚的眼神让我顿时相信了她的说辞，我慌张到几乎忘记自己应该干什么，难道我这一路的征程还没开始就要夭折了？皱着眉头的我默默地思考着，然而，刚刚的那位HR却微微笑着、颇具成就感地解释道：“刚刚只是个小玩笑”。
初来乍到的小小插曲，掀开了自己的新征程的序幕。
入职后不久，我便被安排至香港支持项目。2012年初，香港LTE商用网络的起步阶段，由于设备在产品初期的不稳定因素，时常影响到客户的网络性能和用户体验，我作为一名技术支持，随时被派往各大站点和机房采集信令和测试数据，时刻保持和机关研发、GTAC沟通定位技术问题，以便及时向客户澄清问题根因和处理方案。这一支持，便是两年时间，在这座华灯璀璨、车水马龙的城市，我度过了自己初到华为后的“适应期”和“过渡期”。
印象中，自己就没听说过客户投诉的事件，总觉得这类事情即使有，也不应发生在自己的身上。
然而，2014年初，就在自己从香港到菲律宾代表处出才不到一个月，客户的一封投诉邮件“Duang”的一声，砸到了我的头上。
我不知所措，这突如其来的打击让我顿时束手无策。夜里十一点的马尼拉，我坐在赶回办公室的出租车上，感受到的只有凄凉和萧瑟。到了办公室，打开电脑仔细地阅读这封投诉邮件，努力回顾这段时期自己的工作，发现身为一名技术工程师，对于客户列举的几个问题，确实处理得不够及时，不够专业，甚至有些敷衍，而且，这段时间正是系统部的另一个无线项目的投标阶段，这类负面投诉很可能让自己立即被淘汰出菲律宾。
没想到的是，主管顶着压力给了我一次机会。我抓住机会，整理思绪，重头再来，如何建立互信互利的客户关系？说白了，还是得从业务的一点一滴开始，积跬步以至千里，积怠惰以致深渊。
2014年初，正处于菲律宾MBB市场高速发展的时期，客户急切地希望在LTE网络新建上拔得头筹，要求华为在一个月的时间内商用100个LTE-TDD站点，而此时影响商用的最大瓶颈是工程网优进度，毋庸置疑，压力全部落到了网优团队身上，而我则是被选中的迎接这轮挑战的人。
面对项目初期的流程不完善、资源不足、技能不具备、客户不信任等众多难题，我深入客户内部，与关键客户进行拉链式的沟通交流，剖析现状，对其目标，带着一票本地先锋队和分包商日夜奋战。离截止日期还差两周，部门主管被紧急安排去印尼出差，留下了一句鼓励：“相信你能搞定，还差82个。”
时间紧迫，任务艰巨，我领着这票先锋队员们兵分三路，一路和客户联合办公，把握客户的每分每秒；另一路在站点现场配合分包商，将问题及时在前线解决；最后一路在办公室的临时作战室，和机关、IT部门协同运作，提升报告输出效率。
对于奋斗中的我们，时间就是最大的敌人，“要是我们能早点儿准备，早点儿重视，早点儿启动……该多好啊”，这些“早点儿”每天都定时敲击着我们，在两周的风雨同舟后，幸运之神最终还是眷顾我们，目标在最后一天的夜里十一点达成了，我心里收获了小小的欣慰，但带来的是客户W部门Director送来的是大大的惊喜——通过邮件方式点名表扬了自己，并一再要求我继续在菲律宾支持。
参加客户的圣诞晚会
2015年，代表处领导建议我转作项目经理，担任V项目的PCM（项目控制经理）。此时，该项目仍有处于爬坡期，客户的蹂躏随时接踵而来，进度、质量、验收、经营各项指标齐刷刷不达标，各种质疑华为交付能力的言论已在客户内部开始蔓延。虽然当时我受宠若惊，但仍有些许顾虑和惶恐：一个网优工程师，有何能力承担这份工作？然而，详细听取了领导对项目经理岗位的一番赤裸裸的“炫耀”后，我心里的天平已经倾向了接受这份挑战。
既然接受了，就要履行好这份义务。然而，由于对自我角色认知不够全面，我深刻地体会到什么叫做“多么痛的领悟”。
2015年9月24日，我第一次被安排在PCB高层会议上向客户汇报V项目整体进展，本来心情比较平静，然而那天的会议被安排在一个偌大的会场，入场乍一看，与会人的数量比之前多了近两倍，而且生面孔居多，我稍作寒暄后，找到一个靠前的、主讲人的位置坐下，开始翻阅一会儿要讲解的胶片。十分钟后，客户某部门主管入场，我心里一阵紧张，不禁发现胶片的逻辑漏洞太多，而且自己貌似也没有准备充分……
会议开始，我简单地陈述今天会议的目的，开始进入主题，没等我讲完第一页胶片，客户就已发起提问，要我解释为什么站点仍未按时实施的详细原因，我开始语塞；没等我磕磕绊绊地解释清楚，客户就顺着我的解释反驳，提出逻辑上的不合理，我又开始语塞；第三次，客户直接跳过刚刚的问题，质疑站点获取、铁塔加固等计划不合理，我环顾周围，还是勉强解释了一番，却没等我说完就又被客户打断了，我再一次语塞。
会议还未开始，我已经被客户三番四次的挑战，而迟迟给不出合理的解释，客户终于忍不住开始破口大骂，此时，我的脸一下煞白，强忍着不知如何面对，只想打个地洞让自己钻进去。这是自己角色转变后首次挫败，而且来得如此之快，败得如此体无完肤。
正午的马尼拉，烈日高照，酷暑难耐，我就像一名落榜生迈着沉重的步伐，委屈、无奈、不甘地行走在回办公室的路上。
这是一次刻苦铭心的记忆，让我重新认知自己的差距和不足。
我开始了艰难的“补课”：牵头梳理V项目整体的无线交付流程，细化站点实施作业工序，识别关键里程碑和关键控制点，对准客户目标，分解任务，确保每条任务都能解析出关键动作，做到有动作就得有管理，有管理就得有计划，有计划就得有监控。按责任体系分配任务，确保每个岗位都能分解出目标，包括站点工程师、分包商队伍、一线作业人员等，最终形成例行的管理要素，按项目颁布的规章制度实现落地。同时，基于海量的数据分析，归纳总结V项目站点交付的15大类作业场景，根据每个交付场景的相应基线以及假设条件输出交付计划，按不同假设条件呈现不同的计划版本，重点是能将责任界面分清，尤其在对客户高层，一定做到讲得清，理得明，说服客户接纳华为侧提出的求助和困难点，不断打破在客户侧“讲不清”的汇报现象。
那次被“羞辱”之后，虽说我有些懊恼，但要证明自己的信念更加强烈，与客户的对话越发频繁。2016年12月23日，因为客户CTA在第二天要离开菲律宾，因此，系统部和项目组必须把握这次机会，向客户阐述2017年的预算需求和交付计划，目的在于说服客户接受并采纳。然而，留给我们准备的时间只有一天。
此时，代表处正举行着盛大的年终晚会，项目PD和我却依然坚守在空荡的办公室，起草着第二天的汇报材料。第二天下午，我们早早来到客户办公室，在门外静静等候着，十五分钟后，客户处理完自己的事务便即刻知会我们进入会议室。会议开始，直入主题，我先是简单总结了一下2016年交付情况，概括了2016年交付遇到的几大困难点和问题点，客户仔细聆听着，时不时点头。当讲到2017年预算，PO下发需求及交付计划的时候，客户开始提出各种质疑，然而，经过这一年的接触和交流，我已经摸透了客户的逻辑和思路，“谋定而后动，知止而后得”，这次，没有了哽咽和哑口无言，有的只是合理的解答和共识。会议进行得十分顺利，几个关键Proposal都获得客户的采纳。
会议结束后，客户并未立即离开，而是在会议室和我们开始寒暄，回忆这一年的努力并肯定华给Globe运营商带来的价值和收益……此刻，气氛变得如此和谐，我们心里既开心又欣慰。
